Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (30), 2009
МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ
Бунин А. С.
аспирант кафедры экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Теоретические аспекты стратегического управления в контексте эволюции категории
В статье выделены три этапа эволюции парадигмы стратегического управления, дана их характеристика. Само формирование стратегического планирования, как исходной точки рассматриваемого научного направления, связывается с теоретическими воззрениями И. Ансоффа и Р. Акоффа, второй этап рассматриваемой эволюции – с теорией международной конкуренции М. Портера, третий этап развития – в первую очередь, с именами Г. Хамела и К. Прахалада и их разработками в рамках ресурсной концепции стратегического управления
Ключевые слова: стратегическое управление, стратегическое планирование, стратегия предприятия и ее разработка, ресурсная концепция

Прежде всего, следует отметить, что исключительно обширная литература по различным сферам стратегического управления, насчитывающего уже более полувека своего развития, дает, тем не менее, возможность выделить как раз те три «опорных точки», которые характеризуют эволюцию парадигмы стратегического управления на каждом новом ее витке [1, 2, 3, 4, 5]. На наш взгляд, такими точками следует считать нескольких исследователей, которые внесли особенно ценный вклад именно в движение теории на каждом следующем уровне. Разумеется, мы не ставили своей задачей дать полный перечень имен соответствующих исследователей (он был бы чрезвычайно велик), но если говорить об основополагающих идеях, то само формирование стратегического планирования, как исходной точки данного научного направления, абсолютно и безусловно должно быть связано с теоретическими воззрениями Игоря Ансоффа и Рассела Акоффа [1, 2, 3].
При этом первый из данных исследователей проделал интересный путь, как, можно без преувеличения сказать, собственного развития, так и развития создававшейся им теории. В данном случае мы имеем в виду, что первая фундаментальная работа И. Ансоффа по стратегическому планированию и обобщение дальнейшего развития этих идей в рамках новой корпоративной стратегии как раз и дают ту самую замечательную картину эволюции первого этапа теории, которую мы упоминали выше. Обратим внимание на тот очевидный факт, что именно эти два исследователя заложили основы современного понимания стратегии развития промышленной фирмы, и именно с их именами следует связывать и те привходящие важнейшие факторы, которые, в свою очередь, позволили перейти ко второму этапу эволюции данной системы взглядов. Здесь, на наш взгляд, целесообразно остановиться на указанных факторах в контексте второй фундаментальной работы И. Ансоффа [2].
Автор совершенно справедливо отмечал, что, с его точки зрения, все, что может быть определено термином «стратегическое», так или иначе связано с отношениями между фирмой и внешней средой. Это важнейшее замечание, как нам представляется, имеет особое значение с двух точек зрения: с одной стороны, здесь четко констатируется тот очевидный факт, что фирма занимается стратегией ровно настолько, насколько она желает, чтобы ее положение во внешней среде было устойчивым, эффективным с социально-экономической точки зрения и имело бы хорошие перспективы дальнейшей эволюции. Именно это и предполагает учет всех возможных влияний на отношения между фирмой и внешней средой, а прежде всего, на два своего рода ключевых фактора, которые можно было бы определить как систему (товар – рынок – потребитель). Именно в рамках этой системы как раз и выстраиваются отношения, которые упоминает Ансофф. Это все так, но есть и другая сторона вопроса, которую не следует упускать из виду в контексте нашего анализа и которая, безусловно, влияет на грамотное понимание рассматриваемой проблемы.
В данном случае речь идет о том, что существуют исключительно важные аспекты и элементы внутреннего развития фирмы, которые, с одной стороны, инициированы именно взаимодействием с внешней средой, а с другой, – могут быть в значительной мере продуктом своего рода «автономного развития», то есть в гораздо большей мере инициированы самим характером и ходом процессов, идущих внутри фирмы. Мы в данном случае не останавливаемся на том очевидном факте, что и характер, и ход этих процессов в любом случае опосредованно зависят от внешней среды, но сами по себе они в гораздо большей мере определяются именно внутренними аспектами развития.
Именно Акоффу и Ансоффу принадлежит честь четкой констатации того достаточно ординарного сегодня положения, согласно которому стратегия всегда связана с поиском новых направлений развития и формированием новых же сфер деятельности фирмы. Напомним в этой связи хорошо известную мысль Р. Акоффа о том, что стратегия представляет собою просто системный подход, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста [3]. Эти, еще раз подчеркнем, сегодня достаточно очевидные положения, тем не менее, уже сами по себе вызывают вполне естественный вопрос о том, каковы основные точки и эффекты сбалансированности, о которой идет речь, и каков инструмент обеспечения данного баланса. Поскольку же это так, то, делая шаг дальше в нашем исследовании, мы должны вновь отдать должное «зачинателям» теории стратегического управления, также впервые обратившим внимание на то, что любая попытка сформировать стратегию развития промышленной фирмы естественным образом упирается в необходимость работать с ограниченными ресурсами, которые одновременно распределяются на решение как стратегических, так и тактических задач. Соответственно именно в этой точке возникает естественное противоречие, которое в свое время И. Ансофф определил следующим образом: «Стратегические и оперативные структуры не только отличаются друг от друга, но и враждебны по существу». [2] Понятно, в чем заключается этот антагонизм, а самое главное в том, что он проходит по линии занятости и распределения рабочего времени, как важнейшего ресурса, практически у каждого менеджера на любом уровне управления промышленной фирмы. Именно здесь-то и возникает особая надобность в некоем инструментарии, который бы позволял если и не полностью, то в наиболее значительной мере снять такого рода противоречия. И сразу отметим один важнейший момент: этот инструментарий должен быть, образно говоря, инструментом коллективного, а не индивидуального пользования. То есть его центральной задачей должно быть не столько грамотное распределение временных, финансовых и иных ресурсов данного менеджера или данного подразделения, сколько соответствующее согласованное распределение этого ресурсного пакета в интересах достижения заданной стратегической цели. Но, что особенно важно, с другой же стороны, данный инструментарий не должен просто подчинять всю оперативную и тактическую работу управленцев решению стратегических задач, хотя это, как правило, и прокламируется. На наш взгляд, и прежде, и в современных условиях, и далее все еще будет оставаться значительная часть работы текущего характера, которую если и связывать со стратегическими целями и задачами, то хорошо понимая, что эта связь будет достаточно условной.
Завершая рассмотрение важных для нас аспектов теории, которая была создана в шестидесятые – семидесятые годы прошлого столетия, следует отметить и тот важный момент, что именно тогда появился термин «новая нестабильность», который, на наш взгляд, является совершенно законным предшественником «новой экономики» и который уже в те годы реально связывался с понятиями политической и социальной нестабильности, турбулентного научно-технического развития, интенсивным нарастанием влияния информационных технологий и достаточно болезненными проявлениями этнических и культурных различий, которые, в свою очередь, существенно влияли на формирование того, что впоследствии было условно, но точно названо «глобальным конвейером». Тогда же были предприняты, по-видимому, первые и тогда еще достаточно робкие попытки пересмотреть и обновить традиционный массовый маркетинг; авторы той теории поставили уже тогда во главу угла новые технологии и не просто шумпетеровское обновление, но колоссально изменяющийся и турбулентный в самой своей основе технологический рост. Поскольку же все это сопровождалось огромными усилиями потребителей по улучшению качества жизни в самом широком его понимании, то стратегия, как это правильно определили основоположники, и вышла на самый первый и наиболее важный участок управления промышленной фирмой.
Условно определяемый нами второй этап этого развития, безусловно, связан с именем Майкла Портера и с его теорией международной конкуренции [4], в рамках которой были созданы представления об основных базовых стратегиях промышленной фирмы в контексте структуры «издержки – дифференциация». Тогда же Портер ввел представление о стратегическом позиционировании и операционной эффективности, как своего рода дихотомии, в рамках которой фирма выстраивает, изменяет и трансформирует свою стратегию. При этом американский исследователь развил и особую часть своего теоретического подхода, которая внешне выглядит относительно самостоятельно, но, по существу, имеет прямое отношение к рассматриваемой проблеме. В данном случае речь идет о том, что создание им методологических основ системы ценности и цепочки ценности, безусловно, имеет значение для самых разных элементов управления фирмой, но именно в стратегическом аспекте оно приобретает особенно важное значение и играет центральную роль. Поясним это несколько подробнее.
Следует несомненно согласиться с тем, что, по существу, любая стратегия фирмы, как в части нового позиционирования, так и в отношении, например, существенного наращивания операционной эффективности, так или иначе предполагает создание той дополнительной ценности, за которую потребитель готов был бы заплатить соответствующие деньги, и которая, с другой стороны, обеспечила бы фирме по возможности долгосрочные стратегические перспективы с возможностями же эффективной отстройки от конкурентов. Будет ли это делаться внутри фирмы («цепочка ценности»), или же с привлечением тех возможностей, которые открываются во взаимодействии фирмы с внешними партнерами, а точнее – с внешней средой в целом («система ценности»), в данном случае не имеет значения, и, скорее всего, эффективная фирменная стратегия предполагает использование обоих подходов. Но главное, на что здесь следует обратить внимание, это – основная методологическая установка: именно стратегия, как таковая, и ее разработка, как процесс, сводят воедино все важнейшие элементы теории М. Портера и при этом, согласимся, никак не противоречат основным аспектам тех разработок, которые были сделаны еще Акоффом и Ансоффом. Что и характерно для нормального парадигмального развития в соответствии с теорией Томаса Куна. Этот момент мы выделяем особо и попытаемся проиллюстрировать его на примере отдельных элементов целевой ориентации стратегии, которые были определены еще на ранних этапах развития теории.
Напомним, что речь идет, прежде всего, о сбалансированности. Здесь следует согласиться с тем, что как сама по себе стратегия в любом случае дает представления именно о сбалансированном росте, так и та же цепочка и система ценности – вполне «законный» элемент все того же подхода, поскольку создание «новой ценности», как это хорошо известно из теории промышленного развития, практически невозможно без обеспечения устойчивого баланса между отдельными элементами цепочки либо системы или того и другого вместе, создающих данную дополнительную стоимость.
Не менее интересен в этой связи и анализ стратегии, как концентратора ресурсов, поскольку выше мы уже отмечали противоречие стратегических и тактических задач. Но именно здесь необходимо последовательно встать на ту точку зрения, что сама по себе такая концентрация эффективна лишь тогда, когда она позволяет фирме занять новую стратегическую позицию, либо существенно нарастить операционную эффективность в рамках все того же движения к большей ценности для потребителя.
Завершая рассмотрение того этапа развития теории стратегического управления, который связан с именем Майкла Портера, отметим еще два немаловажных момента, также связанных с отдельными аспектами целевых детерминант стратегии.
Рассматривая стратегию как возможность эффективного контроля будущего, мы, безусловно, констатируем тот факт, что именно эта возможность стратегии в известной мере противопоставляется турбулентности и нарастающей неопределенности внешней среды. Ведь именно здесь имеется в виду, что занятие фирмой новой стратегической позиции, равно как и наращивание операционной эффективности, несомненно, должны, в первую очередь, определяться не только конечной целью этого движения, но и теми промежуточными аспектами, или – промежуточными результатами, которые опосредуют данное движение и являются своего рода контрольными точками. В свою очередь, здесь должно быть ясно, что, по существу, такого рода контрольные точки должны формироваться в рамках инструментария, как раз и предназначенного для разработки определенной стратегии развития промышленной фирмы. Более того, именно контроль будущего с особой остротой ставит вопрос о том, как и каким образом идет наращивание цепочки и «системы ценности». Это, в свою очередь, заставляет с особым вниманием относиться к вопросу о том, как все это отражается в промежуточных результатах и насколько в принципе распределение ресурсов, предусмотренное данным инструментарием, само по себе рационально и в какой мере оно снимает противоречие между стратегическими и тактическими задачами в контексте загрузки персонала. Но особое значение данный момент приобретает, когда речь идет о мотивации персонала, и здесь мы переходим к заключительному элементу нашего анализа, имея в виду, что этот элемент является в своем роде «систематизатором» всех рассмотренных ранее.
Вряд ли сегодня нуждается в доказательствах тот тезис, что грамотно разработанная стратегия в любом случае должна быть основой мотивации персонала. Но существо проблемы заключается в другом, а именно – в многоплановости этой целевой детерминанты, которая уже сама по себе выводит на несколько достаточно важных аспектов рассмотрения проблемы.
В литературе уже давно был определен тот факт, что политическая поддержка реализации стратегии начинается как раз с четкой констатации фирмой в целом, а ее руководителями – прежде всего, абсолютной необходимости наиболее сильно мотивировать те категории персонала, подразделения, а особенно – отдельных руководителей и специалистов, которые вносят максимальный вклад в решение именно стратегических задач. При этом особую роль играют два момента: с одной стороны, это та четкость, о которой идет речь выше в определении критериев и показателей такого вклада. Но не в меньшей, а возможно и в большей мере все это упирается в ясное понимание персоналом такой политики руководства, а что особенно важно – в формирование доверия к этой политике.
Вообще говоря, проблема, о которой пойдет речь ниже, достаточно хорошо видна в практике управления промышленными фирмами, по-видимому, во всех странах мира, но учитывая специфику нашего переходного периода, именно у нас она выглядит одной из наиболее болезненных. И – по двум основным причинам: с одной стороны, до персонала недостаточно активно доводится та отнюдь не очевидная мысль, что основным моментом его стимулирования как раз и станет в перспективе достижение промежуточных, а тем более – конечных стратегических целей. Между тем, как показывает мировой, а теперь уже и российский опыт, настоятельная разъяснительная работа по этому поводу – исключительно важная задача первого лица и его непосредственных помощников. Но что еще важнее, это вопросы, связанные с доверием персонала к такого рода утверждениям и уверенность низовых работников в том, что руководство, безусловно, выполнит эти свои обещания. И здесь вновь сталкиваемся с уже рассмотренным нами выше аспектом проблемы, который можно образно выразить дихотомией «стратегическая – тактическая».
В условиях, когда достижение конечных стратегических целей является весьма долговременной задачей, а текущие финансово-экономические результаты фирмы должны быть достаточно удовлетворительными, «стандартное» противоречие так или иначе вторгается именно в сферу стимулирования, поскольку трудно предположить, что в условиях ожесточенной конкурентной борьбы людей можно не поощрять за текущие результаты, объясняя это абстрактными стратегическими соображениями. Тогда данное противоречие не может быть снято ни чем другим, кроме соответствующего инструментария, который позволяет корректно решить указанную задачу. Но именно в рамках такого решения вновь возникает уже отмеченная проблема сбалансированности, которая, в свою очередь, как бы тянет за собою вопрос о том, за какую именно ценность в цепочке либо в системе это стимулирование предполагается. Таким образом, мы констатируем, что на новом витке своего развития парадигма стратегического управления, безусловно, полностью подтвердила теорию, что называется «втянув» в себя все наиболее ценные элементы предшествующего этапа. И именно здесь есть смысл рассмотреть ее третий, нынешний этап.
Как известно, этот этап связан, в первую очередь, с именами Г. Хамела и К. Прахалада [5], а также целой плеяды исследователей новейшего времени, в первую очередь – американских, которые выступили с разнообразными по форме, но практически едиными по существу теоретическими разработками в рамках ресурсной концепции стратегического управления. Поскольку здесь они уделили огромное внимание феномену стратегии как таковому, остановимся на некоторых важных элементах их подхода.
Первое, на что следует обратить особое внимание, это безусловное признание того факта, что стратегия является ключевым элементом развития любой промышленной фирмы, а соответственно (и это констатировалось ими много раз) она нуждается в ряде принципиальных изменений в своей разработке и в новом операционном инструментарии. Но что же из этого следует? Отвечая на этот вопрос, Хамел и Прахалад констатируют, что некий новый нестандартный процесс разработки стратегии должен быть менее традиционным и более исследовательским и, подчеркнем это особо, они специально отмечают, что в этот процесс должны быть вовлечены десятки и сотни людей, и что это ни в коем случае не должно быть, как они говорили, творением нескольких плановиков. Полностью соглашаясь с данной постановкой, мы, в свою очередь, задаем естественный вопрос о том, каким же требованиям должна отвечать структурно – методическая сущность инструментария, о котором идет речь. И в ответ на это целесообразно рассмотреть ту сравнительную таблицу, которую Хамел и Прахалад приводят относительно сопоставления традиционного стратегического планирования и того, что они назвали «создание стратегической архитектуры». [5] При этом мы не будем рассматривать весь перечень этого сопоставления, а остановимся только на тех элементах, которые нас естественным образом интересуют в контексте нашего исследования.
Авторы анализируемой работы отмечают, что создание стратегической архитектуры должно быть исследовательским и непрерывным, а это, в свою очередь, предполагает, что создаваемый инструментарий как раз и должен позволять обеспечивать непрерывность планово-прогнозного процесса и содержать элементы исследовательского, а не нормативного подхода.
Что касается поиска новых функциональностей или новых способов предоставления традиционных функциональностей, то с точки зрения инструментария, здесь речь идет о том, чтобы, с одной стороны, обеспечить объединение усилий разнородных специалистов и/или коллективов в рамках какой-то структуры, позволяющей формировать эти новые идеи, а с другой – обеспечить тот же поиск в пространстве уже сложившихся функций.
Что касается планов приобретения и перемещения компетенций, то здесь – совершенно та же проблема и совершенно тот же подход, который отмечен несколькими строками выше, и соответственно будущий инструментарий должен позволять это делать. И наконец, когда речь идет о планировании ресурсов и необходимости участия в этих планах множества менеджеров, то самое наполнение отдельных звеньев будущего инструментария так называемой «человеческой составляющей» должно быть органичным и полностью соответствующим духу данного аналитика оценочного аппарата.


Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985.
4. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. и с предисл. В.Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 1993.
5. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп и бизнес», 2002.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия