Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (30), 2009
НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ
Чернов С. С.
заведующий кафедрой систем управления и экономики энергетики, заместитель декана факультета энергетики Новосибирского государственного технического университета,
кандидат экономических наук

Перминов А. Ю.
доцент кафедры систем управления и экономики энергетики Новосибирского государственного технического университета,
кандидат экономических наук

Кузичев В. М.
генеральный директор ООО «Красноярская региональная энергетическая компания»,
соискатель Новосибирского государственного технического университета


Методический подход к моделированию бизнес-процессов управляющей компании
В статье рассматриваются актуальные методологические вопросы моделирования бизнес-процессов на примере управляющей компании энергетической отрасли
Ключевые слова: основной бизнес-процесс, вспомогательный бизнес-процесс, моделирование, управляющая компания

Введение
В рамках процессного подхода к управлению, в соответствие с базовым принципом системы менеджмента качества «Процессный подход» (ГОСТ Р ИСО серии 9000), любое предприятие рассматривается как единая бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является обеспечение соответствующих направлений бизнеса.
При этом под направлением бизнеса предприятия следует понимать ориентированную на клиента деятельность этого предприятия, имеющую цель получения прибыли в краткосрочной и/или долгосрочной перспективе [4].
Реализация направлений бизнеса обеспечивается посредством совокупности бизнес-процессов. Бизнес-процесс – устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательности операций), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (внутреннего или внешнего клиента) и удовлетворяющие его требованиям [4].
Процессный подход к деятельности предприятия требует отказа от традиционного взгляда на управление, его серьезного переосмысления, и именно поэтому до сих пор не только у нас, но и на Западе, бизнес-инжиниринг еще не стал «массовым инструментом».
В рамках традиционного (структурного, функционального) подхода предполагается, что компания – это некий механизм, обладающий набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия в зависимости от своей специализации. «В соответствии с принципом разделения труда, провозглашенного в свое время Адамом Смитом, исполнение функций по мере усложнения производства дробилось на все большее количество операций» [6]. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. «Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата» [6].
Рис. 1. Видение функционального и процессного подходов
Процессный подход призван нивелировать этот недостаток подхода функционального. Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, т.к. они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат (рис. 1). Нужно уметь управлять процессами, выстраивать их таким образом, чтобы обеспечить наилучшее удовлетворение потребностей потребителей.
Методология моделирования бизнес-процессов
Проиллюстрируем понятия результативности и эффективности на примере схемы бизнес-процесса, разработанной в рамках стандарта IDEF0 (рис. 2).
Рис. 2. Логическая схема описания бизнес-процесса
Любой бизнес-процесс представляет собой последовательность операций, преобразующих «входы» в «выход» по определенной технологии. Технология процесса задается стандартами (технологические инструкции, распоряжения, указания и т.д.), т.е. регламентами, определяющими требования к ходу реализации процесса, последовательности и продолжительности операций, составу основных средств, оборудования, квалификационным характеристикам персонала, задействованных в ходе реализации бизнес-процесса.
Требования к выходу определяются целевым содержанием бизнес-процесса, формируемым на основании договора между управляющей компанией и управляемым обществом, содержащим основные целевые параметры реализации процесса. Кроме того, в качестве целевого ориентира бизнес-процесса могут рассматриваться и планы по обеспечению заданных целей в краткосрочной и/или долгосрочной перспективе.
Под ресурсами в рамках методологии моделирования бизнес-процессов IDEF0 понимаются материальные, финансовые и информационные ресурсы, которые преобразуются в ходе выполнения бизнес-процесса. Важно отметить, что в отдельных бизнес-процессах, например, обучение кадров, на вход могут поступать и человеческие ресурсы.
Заметная роль в процессе моделирования бизнес-процессов уделяется и так называемым механизмам:
• механизмы показывают, кто, что и посредством чего выполняет ту или иную операцию бизнес-процесса;
• механизмами бизнес-процесса, как правило, являются «нерасходуемые ресурсы», используемые для выполнения цикла бизнес-процесса (здания и сооружения, оборудование, человеческие ресурсы (как структурные подразделения, так и отдельные сотрудники)).
Методология моделирования бизнес-процессов
С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе – это набор функций), и управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель. «Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня – цели компании» [6]. Управляя процессами и постоянно совершенствуя их, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности. Тем не менее, реализуется и определенный набор функций.
Состав функций управления определяет состав бизнес-процессов компании. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи. Бизнес-процесс, в свою очередь, - это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также межфункциональное взаимодействие.
Функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Отметим, что такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживается именно такого понимания процессов и функций [2].
Функциональная организация характеризуется статичными элементами, такими как функции, организационная структура, регламенты, процессная же динамична. Если менеджер, управленец, руководитель компании будет смотреть на организацию именно с этой точки зрения, то бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным инструментом управления.
Основные и вспомогательные бизнес-процессы управляющей компании
Все процессы предприятия можно разделить на две основные группы – основные и вспомогательные. В рамках основных процессов формируется ценность для внешних потребителей (та ценность, за которую компания получает вознаграждение). Вспомогательные процессы обеспечивают возможность реализации основных, формируя при этом стоимость конечной продукции (рис. 3). Как правило, к числу вспомогательных процессов компании относятся: «Обеспечить компанию кадровыми ресурсами», «Обеспечить финансовыми ресурсами», «Сформировать регламенты», «Сформировать производственную среду и инфраструктуру» и др. Соответственно, чем большую ценность имеет продукт компании для потребителя и чем ниже его стоимость, тем больше вероятность, что этот продукт будет приобретен.
Рис. 3. Логика выделения основных и вспомогательных процессов компании
Управляющая компания с позиции бизнес-инжиниринга представляет собой сложную структуру, состав основных процессов которой изменчив и определяется составом передаваемых ей от управляемых обществ функций. В частности, если управляющей компании переданы функции по управлению персоналом, то бизнес-процесс «Управление персоналом бизнес-единиц» для управляемого общества будет являться вспомогательным, в то время как для управляющей компании – одним из основных, поскольку имеет ценность для потребителя, за которую последний готов платить.
Методологию моделирования бизнес-процессов УК проиллюстрируем на примере компании, обеспечивающей реализацию полномочий единоличного исполнительного органа ряда малых энергетических предприятий (ТЭЦ, котельных, электрических сетей и др.). Основное предназначение этой компании заключается в обеспечении развития бизнеса энергетических объектов и реализация энергосбытовых функций по отдельным из них. Основными направлениями бизнеса рассматриваемой УК являются:
1. Приобретение и продажа энергетических активов;
2. Управление стоимостью энергетических активов;
3. Сбытовая деятельность.
В рамках данной работы была построена модель сети процессов управляющей компании с помощью методологии IDEF0, описывающая основные и вспомогательные процессы предприятия (рис. 4).
Для рассматриваемой УК основными бизнес-процессами являются процессы, связанные с управлением находящимися в ее зоне ответственности бизнес-единицами (Блок «Осуществить управление предприятиями» – рис. 5) и организацией сбытовой деятельности управляемых компаний (Блок «Организовать сбытовую деятельность»).
В традиционном понимании бизнес-процессы «Организовать топливообеспечение», «Осуществить управление персоналом бизнес-единиц» и др. (рис. 5) будут обеспечивающими, однако для управляющей компании они являются основными, поскольку определяются составом передаваемых управляющей компании от управляемых обществ функций и формируют доходную часть бюджета УК.
Блок «Осуществить управление ресурсами УК (рис. 4) содержит вспомогательные деловые процессы, необходимые для работы непосредственно самой управляющей компании: «Обеспечить УК финансовыми ресурсами», «Осуществить управление персоналом УК», «Осуществить IT-поддержку», «Осуществить правовую поддержку УК», «Организовать производственную среду». Выходы данных процессов обеспечивают соответствующие механизмы реализации основных процессов УК.
Рис. 4. Схема взаимосвязи бизнес-процессов УК
Рис. 5. Декомпозиция блока «Осуществить управление предприятиями»
Таким образом, к обеспечивающим процессам в данной модели отнесены процессы, связанные с обеспечением работы непосредственно самой управляющей компании. Процессы же, реализация которых в управляющей компании определяется «договором на управление» (составом передаваемых от управляемых обществ функций), должны рассматриваться менеджментом УК только как основные. В этом состоит главная особенность модели сети процессов управляющей компании.
Одной из важнейших задач управляющей компании достаточно часто становится разработка и реализация стратегии развития управляемых обществ. Блок «Реализовать ответственность руководства» содержит в себе управленческие процессы, связанные с разработкой и реализацией стратегического видения, целей, стратегии предприятия, его долгосрочных, средне- и краткосрочных планов, анализом деятельности предприятия. Это процессы, осуществляемые высшим руководством компании. Соответственно, выходами данного процесса являются стратегические планы, политика и цели компании, проекты по развитию, а также регламенты (как процессные, так и структурные) работы предприятия. На основе перечисленных выходов организуются и выполняются все остальные процессы управляющей компании (рис. 4).
Выводы
В заключении хочется отметить, что вопросы описания и формализации бизнес-процессов предприятий являются исключительно актуальными. Проведенные исследования в области процессного описания деятельности предприятия позволяют сделать следующие выводы:
1. одним из ключевых факторов успеха предприятия в современных экономических условиях является четкая формализация ее бизнес-процессов.
2. бизнес-процессы компании можно разделить на две основные группы – основные (формирующие ценность конечной продукции (работ, услуг) для потребителя) и вспомогательные (обеспечивающие возможность реализации основных процессов и формирующие стоимость конечной продукции (работ, услуг)).
3. состав основных бизнес-процессов управляющей компании индивидуален и определяется составом передаваемых на основании договоров единоличного исполнительного органа функций.
Моделирование бизнес-процессов предприятия не является самоцелью, это лишь вспомогательная процедура для решения таких задач, как внедрение информационно-аналитических систем, реинжиниринг бизнеса, проектирование системы управления предприятием (например, на основе системы сбалансированных показателей). Тем не менее, даже на стадии моделирования возможно выявление и устранение дефектов существующих бизнес-процессов, что способствует значительному повышению эффективности и результативности его работы.


Литература
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 3-е изд.. – М.: Гардарики, 2003.
2. Евдокиненко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность / Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=01].
3. Иевлев В., Попова Т. Balanced Scorecard – альтернативные модели // Банки и технологии. – 2002. – № 4.
4. Искусство разработки и реализации стратегии: новое видение: Монография / Под ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Изд-во СИБПРИНТ, 2008. – 219 с.
5. Каплан Р., Нортон Д. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-бизнес, 2003. – 387 с.
6. Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления / Электронный ресурс. Режим доступа [http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_18 /article_155/].
7. Цибисов Д.Ю. Сущность функционирования управляющей компании в системе управления крупным хозяйственным объединением // Вестн. ун-та. Сер. «Социология и управление персоналом». – 2007. – № 5 (31).
8. Чернов С.С., Хвостенко П.В. Российская инновация: организация управления в энергохолдингах //Управление компанией. – 2007. - № 10 (77). – С. 26-29.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия