Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (30), 2009
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Багиев Е. Г.
докторант Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
кандидат экономических наук


Коммуникативная политика промышленного предприятия в условиях технического перевооружения
Статья посвящена вопросам формирования коммуникативной политики промышленных предприятий в условиях их технического перевооружения. Определяются направления этой политики и раскрываются ее особенности в области управления отношениями с поставщиками. Определяются принципы формирования базы поставщиков
Ключевые слова: база поставщиков, бенчмаркинг, коммуникативная политика, контроллинг, межличностные коммуникации, модель оценки источников поставок, неличностные коммуникации, управление поставщиками

Проблемы технического перевооружения или модернизации промышленных объектов традиционно исследуются с позиции технико-экономического обоснования стратегических замыслов производственных предприятий, причем главной его компонентой является инвестиционная составляющая [*]. Такой подход вполне закономерен, так как оценка прибыльности капиталовложений относится к классу наиболее сложных экономических задач [*]. Здесь уместно напомнить, что фабулу этой оценки составляет определение баланса между будущими поступлениями и затратами, реализуемыми в форме долгосрочных вложений собственного или заемного капитала. Причем обеспечение подобного баланса часто усугубляется тем, что в течение срока эксплуатации промышленного объекта в его модернизацию планируется вложение дополнительных инвестиций.
В свете последнего положения целесообразно обратить внимание на то, что задача обеспечения дисциплины выплат и поступлений, последовательность и временные параметры которой устанавливаются инвестиционным бюджетом, как правило, не относится к компетенции методологии инвестиционной оценки [*]. Между тем реальную угрозу выполнению инвестиционных планов могут создать возможные сбои, в частности в области материально-технического обеспечения проектов технического перевооружения, к числу которых относятся:
— ошибки, допущенные при анализе рынка инвестиционных товаров, выборе производственных технологий, машин и оборудования;
— нерациональный выбор поставщиков инвестиционных товаров;
— нарушения предприятием-покупателем договорных условий выплат при закупках им инвестиционных товаров;
— оппортунистическое поведение поставщиков, с которыми заключены договора о поставках инвестиционного товара;
— отсутствие гармоничного взаимодействия между поставщиками инвестиционного товара и промышленным предприятием-покупателем и др.
Следует отметить, что актуальность управления взаимодействием на промышленных рынках год от года возрастает. Среди причин существования этой тенденции в первую очередь необходимо выделить глобализацию, которая способствует усилению научно-технического сотрудничества промышленных предприятий и заставляет их укрупнять свой бизнес путем формирования альянсов, союзов и др. множественных организационных структур, вокруг различного рода инвестиционных проектов. Кроме того, развитию этой тенденции способствует то обстоятельство, что потребители сегодня ожидают от производителей системных решений, большей технической компетентности и их присутствия непосредственно на месте потребления продукции. Соответственно для поставщиков этот фактор становится решающим фактором успеха [*]. Между тем самым большим препятствием на пути взаимодействия между деловыми партнерами служит отсутствие взаимного доверия, которое усугубляют ненадлежащие коммуникации [*].
Одним из основных направлений управления взаимодейст­вием предпринимательских структур на промышленном рынке является коммуникативная политика. Наиболее полно ее специфика исследована в теории маркетинга, где она трактуется как перспективный курс действий предприятия или его представителей, отличительными чертами которой являются:
— направленность на планирование и осуществление взаимодействия фирмы со всеми субъектами маркетинговой системы;
— базирование на стратегии использования комплекса коммуникативных средств, обеспечивающих стабильное и эффективное формирование спроса и продвижения предложения на рынки с целью удовлетворения потребностей покупателей и получения прибыли [*].
В теории маркетинга взаимодействия в коммуникативной политике выделяется два направления:
1) межличностные коммуникации, т.е. общение и взаимодействие между людьми;
2) неличностные коммуникации, т.е. процесс манипулирования средствами и методами коммуникаций.
Функциональная сфера межличностных коммуникаций в системе маркетинга включает следующие сегменты: формирование персонала; мотивация; организация продаж и обучение персонала; управление спросом; работа с потенциальными поставщиками; контроль взаимодействия и результатов. В аналогичной сфере неличностных коммуникаций соответственно выделяют: программу разработки и размещения рекламы, программу рекламного сопровождения продажи, программу паблик рилейшнз, программу спонсирования и продажи, рекламу имиджа.
Анализ направлений в маркетинговой коммуникативной политике в системе бизнес-взаимодействия свидетельствует о том, что их структура в целом может быть использована для разработки аналогичных направлений политики в области любого вида межфирменного сотрудничества, в частности научно-технического в рамках технического перевооружения промышленных объектов. В наибольших коррективах при этом нуждается регламентация неличностных коммуникаций, потребность в которой диктуется организационно-экономическими особенностями бизнес-процессов в сфере взаимодействия предприятия-покупателя инвестиционных товаров.
Необходимо отметить, что последнее направление в сфере снабжения промышленных предприятий чаще всего находит свое отражение в политике в отношении поставок, нормы которой определяют правила взаимодействия специалистов по закупкам с поставщиками. Такая политика, как правило, трактуется, достаточно широко и включает определение:
— прямых платежей поставщику, к числу которых относятся: цена, уплачиваемая при покупке, авансовые выплаты, периодические выплаты при лизинговых сделках, аренде, найме; при компенсационных сделках вместо платежей выступает стоимость предоставляемых в обмен товаров или услуг;
— скидок;
— предоставления кредита поставщикам на все или на отдельные поставки;
— условий платежа и доставки товаров, выставляемых поставщиком [*].
Конкретное содержание перечисленных выше аспектов политики промышленного предприятия в отношении условий поставок по закупкам зависит, прежде всего, от рыночных позиций, которые занимают поставщик и покупатель на промышленном рынке. Планирование условий поставок, таким образом, определяется в первую очередь процессом переговоров, вследствие чего подобный бизнес-процесс обладает особым статусом в системе взаимодействия деловых партнеров.
Особое значение во взаимодействии поставщиков промышленных товаров и их покупателей — производственных предприятий традиционно придается контролю поставок, который необходим каждому инвестиционному проекту для соблюдения установленных сроков его материально-технического обеспечения. В частности, объектами такого контроля выступают следующие мероприятия: получение технических требований к машинам оборудованию; предварительный анализ заявок на их поставку; проверка соответствия общих заказов программе стандартизации; проверка соответствия общих заказов программе комплектации; утверждение технических условий поставки; определение особых условий и сроков поставки; составление дополнительных частей договора поставки; окончательный анализ заявок на поставки машин и оборудования; представление заказчику модернизации или технической реконструкции промышленного объекта на утверждение списка рекомендуемых поставщиков и комплекта заявок на поставки; получение от этого заказчика утвержденного им списка поставщиков и комплекта, утвержденных им заявок; выдача этих заявок; установление суммы платежей и, соответственно, закупочных цен; согласование с заказчиком предложений по программе мотивации отдела закупок; выдача утвержденных заявок этому отделу [*].
Такой контроль в научной литературе все чаще рассматривается в рамках достаточно нового направления в менеджменте — контроллинга, который обеспечивает выполнение следующих функций:
— координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
— информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
— создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
— обеспечение рациональности управленческого процесса [*].
Анализ научных публикаций, посвященных исследованию различных аспектов контроллинга взаимодействия между поставщиками промышленных товаров и их институциональными покупателями, показывает, что принципиально его можно классифицировать как одно из направлений логистического контроллинга. Следует отметить, что задачами последнего выступают:
1 — планирование (стратегическое, тактическое, оперативное) логистического контролинга цепи поставок;
2 — разработка и внедрение системы сбалансированных показателей оценки эффективности логистической деятельности (системы KPI);
3 — реализация процедуры бенчмаркинга для установления стандартов KPI;
4 — генерирование отчетных форм;
5 — разработка системы мониторинга и информационной поддержки процессов контроллинга;
6 — анализ «разрывов» KPI и регулирование или устранение отклонений фактических значений показателей от плановых [*].
Измерение значений показателей оценки эффективности функционирования цепи поставок (системы KPI) преимущественно сопряжено с техническими вопросами. Между тем основную сложность составляет сравнение этих значений с лучшими результатами других цепей поставок. Это положение делает проведение бенчмаркинговых исследований одной из составляющих логистического контроллинга.
Бенчмаркинг или эталонное тестирование представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемого и эталонного объекта, правильность функционирования которого не вызывает сомнений. За рубежом он широко используется предприятиями для адаптации своих нормативов хозяйственной деятельности к лучшим образцам передовой практики. По оценкам специалистов, применяется комбинация трех методов сравнительного анализа [*].
Один из них предполагает использование опубликованных данных, которые можно извлечь из аналитических обзоров, периодической печати и исследований высших учебных заведений. Привлекательность этого метода во многом определяется тем, что такая информация является доступной. Однако извлечь из нее конкретные рекомендации достаточно сложно. Другой метод основан на объединении предприятия с другими организациями, ради систематического обмена данными для сравнительного анализа. Этот метод считается более эффективным, нежели предыдущий. Однако и он не лишен недостатков. Проблема состоит в том, что создание и поддержание подобных союзов требует значительных усилий. Последний, т.е. третий, метод заключается в поиске информации на основе стратегии экономической разведки, которая, как правило, имеет дело со всеми открытыми источниками информации.
Обращает на себя внимание то обстоятельство, что градация функциональных зон логистического контроллинга, которая производится на основе системы критериев оценки интегрированной цепи поставок (SCOR), предполагает ограниченное использование непосредственных параметров бизнес-процессов в снабжении [*]. В частности, она оставляет открытыми многие вопросы взаимодействия с поставщиками. Между тем последние на практике все чаще решаются в рамках осуществления достаточного нового для менеджмента в сфере снабжения направления — управления поставщиками [*] [*].
По оценкам специалистов, предметное содержание управления поставщиками составляет: 1) управление базой поставщиков; 2) воздействие на поставщиков или в иной терминологии — «воспитание поставщиков»; 3) интеграция поставщиков.
База поставщиков представляет собой массив данных, которые содержат информацию о характеристиках поставщиков и их адресах. Она организуется, как правило, по товарным группам. Архитектуру такой базы определяют следующие факторы: основные направления бизнеса предприятия; решения им дилеммы «производить или покупать»; использование им аутсорсинга; подход к принятию им решений (единолично, коллективно или на основе партнерства); система уровней поставщиков; специфика источников поставок (местные, зарубежные); формы товарообменных операций, практикуемых предприятием.
Необходимо отметить, что модель оценки источников поставок в целом включает следующие блоки критериев:
1 — согласованность стратегий поставщика и покупателя;
2 — степень координации процессов поставщика и покупателя;
3 — возможность оптимизации взаимодействия поставщика и покупателя;
4 — использование поставщиков технологий информационной поддержки поставок;
5 — оценка изменений бизнес-процессов поставщика [*].
Ключевыми детерминантами первого такого блока выступают: наличие и возможность стратегического партнерства с поставщиком, участие поставщика в разработке покупателем его товаров собственной готовой продукции, согласование стратегии поставщика и покупателя. Традиционными вопросами при оценивании источников поставок при этом выступают те, которые касаются: степени фрагментации базы поставщиков, обоснованности обращения к глобальным источникам поставок, степени охвата договорами о партнерстве всех ведущих поставщиков и роли снабжения в достижении корпоративных целей.
Ключевыми детерминантами второго такого блока считаются: глубина и масштабы контрактных взаимоотношений; анализ рынка и хеджирование, стыковка процессов с поставщиками; процесс пополнения производственных запасов, управляемый поставщиком. Вопросами при оценивании источников поставок при этом выступают те, которые касаются: определения сложности формирования заказа на закупку или процедуры заключения договора на поставку; формирования производственных запасов в спекулятивных целях; определения степени стратегических инициатив в отношении поставок; обоснованности передачи управления производственными запасами поставщикам.
Ключевыми детерминантами третьего блока критериев упомянутой выше модели являются: постоянное обучение, межфункциональная вовлеченность, мониторинг профессиональной карьеры. К числу вопросов при оценивании источников поставок, в частности здесь относятся те, которые касаются: классификации широты функций снабжения (т.е. как функционального направления или части межфункциональной деятельности), престижности работы в службе снабжения, наличия атмосферы постоянного обучения.
Ключевыми детерминантами четвертого блока критериев модели оценки источников поставок являются: применение ERP как рычага, эффективный обмен данными, поддержка решений, относящихся к области снабжения и планирование работы цепи поставок. К числу вопросов при оценивании этих источников относится следующий их перечень, который касается: степени использования интернет-технологий, правильности использования ERP — системы, степени использования потенциала электронного рынка, степени состыковки поставщиков в электронном общении, практики формирования планов на основе данных, получаемых в реальном режиме времени.
Ключевыми детерминантами последнего, пятого блока, критериев модели оценки источников поставок выступают: метрики показателей функционирования поставщиков, метрики показателей функционирования организации, сфокусированность на повышении ценности. К числу вопросов при оценивании этих источников относится следующий их перечень, который касается: регулярности отслеживания показателей функционирования поставщиков; выявления метрик, отслеживающих вклад показателей функционирования поставщиков в создание акционерной стоимости; выявление связи метрики показателей функционирования поставщиков с другими функциональными метриками; обоснованности использования бенчмаркинговых метрик.
Одним из требований к формированию базы поставщиков выступает условие ее оптимизации, которое диктуется следующими целями:
— обеспечения контроля ценообразования и процесса закупок;
— исключение из базы поставщиков, не способных выполнить требования предприятия — покупателя или тех, доля поставок которых составляет ничтожную часть;
— поддержание баланса между возможностями службы закупок и минимальным количеством поставщиков, выполняющих установленные требования к надежности поставок товаров высокого качества и конкурентоспособной цены.
Предметное содержание управления базой поставщиков составляют следующие бизнес-процессы: оптимизация количества поставщиков; сегментация базы поставщиков по товарным группам и компетенции; составление характеристик на поставщиков; выбор поставщиков; управление ведущими поставщиками; привлечение к работе с поставщиками высшего управленческого звена; проведение оценки поставщиков; проведение аудита поставщиков; установление связи с поставщиками; организация графика встреч с поставщиками; награждение поставщиков. Воздействие на поставщиков осуществляется преимущественно в двух направлениях — по линиям их стимулирования и работе с потенциальными поставщиками. В свою очередь интеграция поставщиков производится в целях мобилизации совместных усилий в рамках бизнес-процессов: разработка новой продукции и разделение ответственности за поставки.
Необходимо отметить, что основными функциональными областями стратегии выстраивания предприятия — покупателя с поставщиками является определение приоритетов сотрудничества с поставщиками в будущем и политики их реализации.
Отдельное место в бизнес-взаимодействии с поставщиками занимают переговоры как в целях заключения сделок по поставкам, так и в урегулировании конфликтов между деловыми партнерами. Последняя миссия часто обусловлена следующим обстоятельством. Отдельные поставщики ходе выполнения проектов технического перевооружения, реконструкции промышленных объектов, а также их строительства вступают в коалиции, которая преследует свои собственные цели, игнорируя не только интересы других участников поставок инвестиционных товаров промышленному предприятию-покупателю, но и его собственные. В этой ситуации заказчик, т.е. предприятие-покупатель, вынуждено зачастую исполнять роль арбитра и урегулировать подобное столкновение предпринимательских интересов.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия