Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (30), 2009
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Харисов И. Ф.
аспирант Московского государственного университета им.М.В.Ломоносова

Процессный подход к управлению компаниями после слияний и поглощений
Автор рассматривает возможности использования процессного подхода для разработки интегративной модели управления слияниями и поглощениями. Обобщены основные направления исследования слияний и поглощений в зарубежной научной литературе, определено содержание процессного подхода к управлению слияниями и поглощениями, выделены проблемы, связанные с процессом управления компаниями в стадии слияния, которые могут быть разрешены при использовании процессного подхода
Ключевые слова: слияние, поглощение, стратегическое управление, интеграция компаний, организационная теория, эскалация момента при слияниях

Слияния и поглощения в XX в. стали одной из основных форм передачи корпоративного контроля над компаниями. Объем и количество сделок слияний и поглощений ежегодно увеличивается. В ходе этих сделок затрагиваются интересы миллионов людей и реорганизуются целые отрасли экономики. На протяжении последних ста лет можно было отметить пять основных волн слияний и поглощений. Первая волна (начало XX в.) характеризовалась процессами горизонтальной консолидации, связанной со стремлением компаний снизить затраты на производство путем реализации эффекта масштаба производства. К середине XX в. основным лейтмотивом процесса слияний и поглощений стало стремление к созданию многопрофильных конгломератов, таких как General Electric и 3M.
Самая последняя, пятая, волна, начавшаяся после 2000 г., является наиболее масштабной. Основными движущими силами пятой волны слияний стали глобализация мировой экономики, смена технологического уклада, дерегулирование и либерализация рынков. Эта волна слияний завершилась в первой половине 2008 г. Сигналом, свидетельствующим об этом стало, с одной стороны, снижение объема сделок в мировом масштабе, с другой стороны, отмена ряда крупных сделок, которые натолкнулись на невозможность инвесторов финансировать приобретение новых активов в условиях разразившегося мирового финансово-экономического кризиса.
Отличительной чертой пятой волны слияний и поглощений является то, что компании стали использовать слияния как основной способ улучшения долгосрочной стратегической позиции, как на национальном уровне, так и в глобальном масштабе. Слияния более не рассматриваются как исключительно источник снижения затрат или диверсификации рисков и снижения волатильности денежных потоков. Главную роль играет стремление обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество путем инвестирования в новые, перспективные отрасли, получение недостающих технологий и компетенций.
Данные выводы подтверждаются результатами исследования факторов повышения эффективности управления компанией после слияний, проведенного международной консалтинговой компанией Roland Berger Strategy Consultants в 2006 г. В исследовании приняли участие 30 руководителей крупнейших европейских компаний с обширным опытом проведенных сделок слияний и поглощений в отраслях транспорта, машиностроения, потребительских товаров и розницы, нефтехимии, энергетики, телекоммуникаций и др. Основными целями слияний европейских компаний, по мнению экспертов, являлись рост (87% случаев) и получение синергетических эффектов (60%), в то же время существенно ниже была значимость фактора консолидации (43%). Основными движущими силами роста количества слияний и поглощений эксперты называли усиление глобализации мировых рынков и связанное с этим повышение конкурентного давления. Авторы исследования утверждают, что роль этих факторов будет постепенно увеличиваться в ближайшие годы.
Изучение слияний и поглощений в западной научной школе велось по пяти основным направлениям. В то же время в отечественной практике данное направление исследований пока не получило своего развития.
1. С точки зрения стратегического менеджмента рассматриваются мотивы стратегии слияний и поглощений как альтернативы стратегии органического роста. Кроме того, изучается влияние мотивов слияний и поглощений на долгосрочную конкурентоспособность компании.
2. Экономическая теория акцентирует внимание на таких аспектах, как экономия от эффекта масштаба (economies of scale), экономия от эффекта совмещения (economies of scope), а также монополизации как основного мотива слияния. В рамках данного подхода результативность слияний определяется на основе сопоставления ключевых финансовых показателей (выручка от продаж, рентабельность по операционной прибыли, чистая прибыль) до и после проведения слияния. Последователи данного подхода констатируют, что в большинстве случаев слияния и поглощения оказываются неудачными, приводя к разрушению акционерной стоимости [6].
3. Последователи финансовой школы изучают возможности определения результативности поглощений на основе данных о капитализации объединяющихся компаний и сравнении их с компаниями-конурентами [2]. Основной подход данных исследований заключается в сопоставлении рыночной капитализации за определенный момент времени до и после слияния. Большинство последователей данной теории также утверждают, что слияния и поглощения не способны создавать дополнительную акционерную стоимость [3]
4. Последователи организационной теории обращают основное внимание на процесс интеграции после объединения компаний и способы разрешения внутриорганизационных конфликтов. В рамках данного подхода уделяется большое внимание параметрам организационной культуры и понятию совместимости организационных культур как основного фактора успеха объединения компаний [11].
5. Исследование слияний и поглощений в литературе по человеческим ресурсам (HR) акцентирует внимание на психологических аспектах, важности эффективных коммуникаций и влиянии слияний на развитие карьеры сотрудников.
Значительная часть рассмотренных нами научных исследований не уделяет должного внимания организационным аспектам и многомерности феномена управления компаниями, находящимися в процессе слияний и поглощений. Между тем издержки интеграции административно-управленческих аспектов деятельности и организационной культуры зачастую негативно сказываются на результатах слияния. Литература, посвященная вопросам организационного соответствия, как правило, описывает лишь конкретные проблемы, с которыми сталкиваются компании при проведении слияний и поглощений. Такие как, например, влияние поглощений на мотивацию сотрудников и производительность труда [4], или сложности приведения в соответствие управленческих стилей генеральных директоров компаний [1]. Вместе с тем, по нашему мнению, следует в первую очередь рассматривать первопричины и взаимосвязи между подобными проблемами, чтобы существенно повысить как теоретическую ценность подобных исследований, так и расширить возможности практического применения результатов исследований в управленческой практике.
Применение процессного подхода [5] к изучению слияний и поглощений более полно соответствует многостадийной природе слияний. Как правило, на этапах подготовки, проведения и завершения слияния задействовано большое количество специалистов и управленцев, которые должны постоянно взаимодействовать и передавать результаты своей деятельности с тем, чтобы обеспечить целостность процесса интеграции и его соответствие запланированным показателям.
Сторонники процессного подхода к управлению компанией, полагали, что он позволяет объединяющимся компаниям сохранить преемственность менеджмента и создать условия для большей лояльности персонала. Вместе с тем, традиционное исследование проблем слияний и поглощений с точки зрения теории рационального выбора на основывалось на допущении о том, что компания-инициатор слияния владеет выдающимися компетенциями в области анализа рынка и стратегической концепцией. Таким образом, не уделялось достаточного внимания к исследованию показателей деятельности компании после интеграции. В этой связи отличительной особенностью процессного подхода является то, что он рассматривает управление компанией, предпринимающей слияния и поглощения, как последовательность концептуальных управленческих решений, которые начинаются с момента принятия решения о слиянии и заканчиваются после окончательной интеграции активов в единую корпоративную структуру. Подобное рассмотрение слияний и поглощений, по нашему мнению, позволяет разрешить ряд противоречий, препятствующих успешной интеграции компаний после слияний.
Во-первых, происходит сегментация видов деятельности. Техническая сложность процесса слияния и ограниченная специализация компаний приводят к распределению задач, при котором каждому ответственному исполнителю задачи ставится в обязанность проанализировать отдельные аспекты операционного управления. Фундаментальная разница в подходах различных проектных групп к анализу и их относительная замкнутость приводит к существенным различиям и стратегической несовместимости результатов работы, что выражается в искажении базы для принятия управленческих решений. В данном случае рассмотрение слияния как последовательности взаимосвязанных процессов с определенными руководителями и управленческим механизмом позволяет существенно повысить вероятность успеха.
Во-вторых, снижается фактор «эскалации момента». Как правило, при слиянии компаний интеграционные силы намного сильнее сил, стремящихся сохранить статус-кво, или предотвратить слияние. Результатом подобного дисбаланса является стремление завершить процесс быстрее, что приводит к преждевременным и импульсивным управленческим решениям, недостаточной проработанности бизнес-процедур и негативным результатам.
Ряд факторов способствуют эскалации момента и стимулируют быстрое завершение процесса слияния компаний.
А) Приверженность (лояльность) ключевых сотрудников компании. Исследователи-психологи отмечают [5], что трудоемкий процесс подготовки слияния, значительные затраты личного времени и постоянное интенсивное общение с коллегами при наличии давления со стороны руководства приводят к появлению чувства приверженности делу и невозможности отказаться от сделки при появлении негативных обстоятельств. Кроме того, руководители, объявившие о слиянии, как правило, также не могут отказаться в силу репутационных потерь [10], которые в их субъективном представлении превышают потери от неудачного слияния.
Б) Секретность как фактор, стимулирующий слияние. Как правило, руководители компаний предпочитают откладывать объявление предстоящего слияния и поглощения с тем, чтобы лучше проработать структуру сделки и избежать организационных потерь. В случае, если компания-цель является публичной, то возникает риск инсайдерской торговли на новостях о предстоящем слиянии. Допущение инсайдерской торговли может привести к завышению стоимости компании, что находится вне интересов компании-инициатора слияния. В результате, руководители компании находятся под давлением противоположно направленных факторов окружающей среды. Это стимулирует компании сокращать подготовительный этап слияния с целью избежания информационных потерь.
В) Излишняя уверенность менеджмента в успехе сделки. Подробно исследованный в литературе по менеджменту и организационному поведению «эффект гордыни» [9] подталкивает менеджмент к совершению иррациональных сделок для удовлетворения персональных амбиций и в результате приводит к ряду негативных последствий для объединяющихся компаний. С одной стороны, компания-цель будет анализироваться менее тщательно и полученная таким образом информация будет предоставлять неверные предпосылки для принятия управленческих решений. С другой стороны, завышенная оценка своих возможностей будет приводить к недооценке необходимых управленческих компетенций в новой отрасли и объединенной компании.
Вторым аспектом данной проблемы является то, что зача­стую у менеджмента компании-инициатора слияния возникает ощущение полного контроля ситуации и иллюзия возможности управления приобретаемой компанией. Вместе с тем, несмотря на наличие общих отраслевых особенностей, компании, вступающие в процедуру слияния, зачастую сильно различаются в силу культурных особенностей, разницы организационного окружения и управленческих стилей, что таит в себе большие сложности при целенаправленном управлении интеграцией. Результатом подобного подхода будет являться менее тщательный анализ приобретаемой компании и принятие незрелых управленческих решений, которые, в свою очередь, увеличивают риск неудачного завершения слияния.
Г) Принятие решений в условиях неопределенности является стимулирующим фактором слияний. Наличие неоднозначной информации вместе с человеческой склонностью избегать неопределенности приводит к сокращению срока подготовки к слиянию. Стадия подготовки к слиянию характеризуется постоянной сменой моментов активного поступления информации и ее отсутствия. Вследствие этого увеличивается давление на руководителей компании с тем, чтобы стремительно завершить слияние, проанализировав лишь те источники информации, которые легко доступны. При этом не учитывается актуальность и последовательность управления процессом после слияния.
Д) Заинтересованность некоторых участников слияния в его быстром завершении. Примером таких участников слияний являются инвестиционные банки и юридические консультанты, услуги которых оплачиваются по факту завершения сделки. В связи с тем, что гонорар оплачивается вне зависимости от срока завершения слияния, эти стороны будут заинтересованы в скорейшем ее завершении и переходе команды экспертов к следующей сделке.
К факторам, ограничивающим давление на менеджмент, мы относим следующие.
А) Необходимость одобрения сделки советом директоров. Заседания совета директоров проходят менее часто, чем заседания управляющего комитета. Таким образом, у участников сделки появляется время для дополнительного анализа и более подробного изучения контрагентов.
Б) Сопротивление акционеров компании-цели слияния. В мировой управленческой практике приняты ряд мер, которые направлены на предотвращение нежелательных для акционеров слияний. Среди них можно отметить финансовые инструменты, направленные на дестимулирование инициатора слияния путем введения дополнительных финансовых санкций за проведение сделки в форме запретительных затрат (например, «пилюли», «золотые парашюты»).
В) Необходимость согласования сделки в государственных регулирующих органах. Так, во многих странах, в том числе и в Российской Федерации, законодательно предусмотрена обязанность согласования сделки слияния, если она приводит к существенному изменению конкурентного окружения и концентрации активов в отрасли.
Г) Наличие у высших исполнительных органов общества предшествующего опыта слияний и поглощений. Большинство руководителей, как правило, не обладают широким опытом управления компаниями в стадии трансформации. Более того, слияния, как правило, происходят серийно, снижая возможности для организационного обучения. В таком случае, предыдущий опыт руководителя может стать ограничивающим фактором слияния.
Д) Необходимость одобрения сделки руководящими органами компании-инициатора слияния. Публичным компаниям для осуществления слияния необходимо получение согласия совета директоров. В подобной ситуации скорость принятия решения будет во многом определяться сложившейся корпоративной практикой и пониманием директорами сути процесса слияния и его соответствием корпоративной стратегии. В случае, если опыт совета директоров в принятии решений по слияниям и поглощениям ограничен, решение будет основываться на детальном анализе сделки различными службами объединяющихся компаний и рекомендациях инвестиционных банков (внешних стратегических консультантов).
Таким образом, «эскалация момента» при сделках слияния и поглощения заключается в том, что факторы, стимулирующие слияния, выражены более ярко, чем стимулирующие.
В ряде исследований [6] сделаны попытки объединить различные подходы к управлению с тем, чтобы разработать единую модель управления слияниями и поглощениями. Вместе с тем, отмечается противопоставление целей и задач различных подходов. Так, традиционные, финансовые модели слияний основываются на взаимодействии компании с рынком ценных бумаг и игнорируют специфику организационного окружения. Ограниченность финансового подхода к оценке слияний и поглощений проявляется в ситуации, когда сделка носит транснациональный характер и требует учета этнокультурных особенностей двух и более стран.
Потенциал объединения компаний зачастую оценивается в форме взаимосвязанности отраслей, наличия общих продуктовых групп, сходства производственных процессов. Стратегические различия в данном контексте рассматриваются как потенциально вредные факторы, которые могут негативно повлиять на возможности объединения компаний. Между тем такие факторы, как наличие доступа к определенным потребительским рынкам, уникальные производственные мощности или обладание ноу-хау, которые соответствуют обеим компаниям, зачастую оказывают решающее влияние на долгосрочный результат сделки слияния и поглощения. В этой связи применение процессного подхода, учитывающего временную последовательность и взаимообусловленность этапов слияния, позволит разработать интегративную модель управления слияниями и поглощениями.


Литература
1. Barrett P.F. The human implications of mergers and takeovers. — London: Institute of Personnel Management, 1973.
2. Datta D.K., Pinches, G.E., & K., N. V. Factors Influencing Wealth Creation From Mergers and Acquisitions: a Meta-Analysis // Strategic Management Journal. — Vol. 13, 1992, pp. 67–84.
3. Epstein M.J. The Drivers of Success in Post-Merger Integration // Organizational Dynamics. — Vol. 33 (2), 2004, pp. 174–189.
4. Graves D. The Human Side of Acquisitions // Management Review. — Vol. 68 (11), 1979, pp. 41–46.
5. Jemison D.B., Sitkin S.B. Corporate Acquisitions: A Process Perspective // Academy of Management Review. — Vol. 11 (1), 1986, pp. 145–163.
6. Larsson R., Finkelstein S. Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions: A Case Survey of Synergy Realization // Organization Science. — Vol. 10 (1), 1999, pp. 1–26.
7. Macey S.J. Corporate Restructuring — Strategic Planning and Redesign of Employee Benefits // Employee Benefits Journal. — Vol. 21 (4), 1996, pp. 13–18.
8. Mastering Post Merger Integration // Roland Berger Strategy Consultants, Hamburg, 2006.
9. Roll R. The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers // Journal of Business. — Vol. 59, April, 1986, pp. 197–216.
10. Staw B.M. The Escalation of Commitment to a Course of Action // Academy of Management Review. — Vol. 6, 1981, pp. 577–587.
11. Teerikangas S., Very P. The Culture-Performance Relationship in M&A: From Yes/No to How // British Journal of Management. — Vol. 17, 2006, pp. 31–48.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия