Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (30), 2009
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Бражник М. В.
докторант кафедры менеджмента и маркетинга Уральской государственной сельскохозяйственной академии (г. Екатеринбург),
кандидат экономических наук


Эволюция теории и практики стратегического менеджмента (конец XIX — первое десятилетие ХХI века)
В статье освещаются вопросы возникновения, становления и развития стратегического менеджмента. Обозначены четыре этапа эволюции стратегического менеджмента. Каждый из этапов рассмотрен с точки зрения предпосылок его возникновения и характерных особенностей
Ключевые слова: менеджмент, эволюция, бюджетирование, планирование, контроль

В современной зарубежной и отечественной литературе, посвященной вопросам теории и практики управления, тема эволюции стратегического менеджмента рассматривается с различных позиций, все многообразие которых можно свести к трем основным направлениям.
В рамках первого направления, наиболее часто встречающегося в литературе, достаточно полно представлены вопросы эволюции стратегического менеджмента в период конца XIX — начала XXI веков, которые рассматриваются через призму хронологического и методологического подхода.
В рамках второго направления, представленного в зарубежной литературе [3, с. 58–59], во главу угла поставлен подход с акцентом внимания как на внутренних аспектах функционирования конкретной, так и на уровне экономики объекта управления более высокого порядка, то есть на отрасли в целом.
В рамках третьего направления, представленного в отечественной литературе в формате обзора трудов зарубежных специалистов, становление и развитие стратегического менеджмента рассматривается и анализируется с общих позиций [9, с. 27–28].
Первое и третье направления первоначально были представлены в трудах классиков зарубежной управленческой науки. В последствии эти направления получили развитие и в работах отечественных специалистов. Второе направление представлено исключительно в исследованиях зарубежных ученых.
В силу доступности информации, относящейся к первому направлению, целесообразно раскрыть именно это направление. Относительно второго и третьего направления ограничимся наиболее существенными моментами, позволяющими лишь в общих чертах понять природу возникновения и суть этих направлений.
Первое направление. Современные исследователи проблем стратегического управления, придерживающиеся хронологического, историко-методологического и этапно-временного подхода, отмечают, что появление приемов стратегического менеджмента и их использование на практике лучше всего понять в историческом контексте. Зарубежные классики менеджмента Д. Аакер [1, с. 27–32] и И. Ансофф [4, с. 34–42], наши соотечест­венники В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова [14, с. 9–13], В.Н. Парахина, Л.С. Максименко и С.В. Панасенко [17, с. 13–17] отмечают, что обычно выделяют четыре этапа или периода в развитии сменяющих друг друга систем внутрифирменного управления организацией. Каждая последующая система соответствует все более растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды [15, с. 11; 16, с. 11]. В развитии стратегического менеджмента, как самостоятельной области исследования и управленческой практики, можно выделить:
• первый этап — бюджетирование — охватывает период времени с 80-х годов XIX века до 50-х годов XX века;
• второй этап — долгосрочное планирование (его другое название — управление на основе экстраполяции [19, с. 5]) — относится к периоду 1950-х — 1960-х годов;
• третий этап — стратегическое планирование (его другое название — управление на основе предвидения изменений [5, с. 92; 23, с. 17]) — получил развитие на протяжении 1960-х — 1970-х годов;
• четвертый этап — стратегический менеджмент (его другие названия: стратегическое управление, стратегическое рыночное управление [1, с. 30] или управление на основе гибких экстренных решений [5, с. 92; 23, с. 18]) берет свое начало в 1970-е годы и с небольшими изменениями продолжается до настоящего времени [1, с. 27–32; 4, с. 34–42; 14, с. 9; 17, с. 13].
Проанализируем предпосылки возникновения и характерные особенности каждого из вышеназванных этапов развития стратегического менеджмента.
Бюджетирование. Появление такой системы управления как бюджетирование относится приблизительно к началу 1900-х годов [1, с. 28]. Существование данной системы охватывает период времени до конца 1940-х — начала 1950-х годов. Пик ее развития приходится на 1920-е — 1930-е годы — в преддверии завершения эпохи массового производства и начала эпохи массового сбыта.
Этот период называют эпохой массового производства [2, с. 14], когда спрос в целом превышал предложение, а предприятия обладали гарантированными рынками сбыта и выпускали относительно постоянный, слабо дифференцированный ассортимент продукции [6, с. 3]. Основная задача предприятий отражена в девизе: «Как можно больше!», а главный фактор успеха заключался в насыщении рынка товарами массового спроса по низкой цене [2, с. 14]. В этих условиях безраздельно господствовала «контрольная модель» управления, которая сводилась к текущему регулированию производства, сбыта, поставок, предотвращению их сбоев [6, с. 3].
Рассматриваемая система управления базировалась на осуществлении контроля за исполнением, который включал: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов [23, с. 16].
Данный этап в развитии процесса планирования основывался на экстраполяции текущих тенденций и выражался в разработке бюджетов как основы технологии планирования [2, с. 14]. Нормы и стандарты основывались на прошлом опыте, контрольные действия были связаны скорее с прошлым, чем с будущим фирмы [23, с. 16].
Основной посылкой бюджетирования и контроля являлось представление о стабильной среде организации как внутренней, так и внешней, а существующие условия деятельности фирмы в будущем существенно не изменятся. Изменения начальных условий рассматривались как препятствия, преодолимые на основе прошлого опыта [11, с. 5].
В период, предшествовавший Второй мировой войне, специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций создавали штабы и регулярно обсуждали планы развития своего бизнеса. Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. [14, с. 9; 17, с. 14].
Главная задача планирования состояла в управлении издержками [23, с. 16]. В этот период осуществление финансового планирования считалось достаточным условием для эффективного функционирования экономических субъектов. В развитии методологии стратегического менеджмента этот этап называют также «управлением на основе контроля над исполнением». При этом возможная реакция организаций на изменения определялась после совершения событий, то есть осуществлялось фактически «управление по отклонениям» [5, с. 91–92].
Для разных направлений деятельности и отделов компании определялся годовой бюджет, в ходе исполнения которого руководство организации тщательно анализировало все отклонения и выявляло их причины [1, с. 28].
В период 1930-х — 1950-х гг. наступила эпоха массового сбыта — этап в развитии процесса планирования, имеющий название «рыночное планирование» [2, с. 14], когда предложение превысило спрос и производителям пришлось искать различные способы воздействия на потребителей, например, за счет расширения номенклатуры продукции, внедрения методов маркетинга [6, с. 3].
Девиз данного этапа: «Как можно шире!». Рыночное планирование явилось закономерной реакцией компаний на «зрелые» рынки, когда стало необходимым учитывать возрастающие запросы потребителей. Ключевой фактор успеха состоял в производстве широкого набора продуктов и поддержке высокого уровня продуктовых инноваций. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса. Конкуренция велась вокруг новых продуктов и рыночных сфер. Переход от бюджетного планирования к рыночному планированию смогли осуществить компании электронной и электротехнической промышленности, связанные с новой техникой и технологиями. В целом эта эпоха может быть охарактеризована как эпоха относительной стабильности и предсказуемости [2, с. 14].
Методы и приемы бюджетирования уже не могли соответствовать новым реалиям, что явилось предпосылкой к их совершенствованию и дополнению. Это вело к поиску иных подходов в организации управления компаниями, что и ознаменовало появление следующего этапа развития стратегического менеджмента. Можно сказать, что первый этап развития стратегического менеджмента характеризуется:
• внутренней направленностью отчетности и плановой информацией;
• отсутствием системной информации о внешних условиях деятельности предприятия [19, с. 5].
В целом данная система основывалась на принципе, что будущее является продолжением прошлого, а основное внимание в ее рамках уделялось контролю над отклонениями и управлением сложностью [1, с. 28].
Бюджетный контроль в этот период осуществлялся путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке. Такая реакция на изменения являлась наиболее естественной для предприятия, но требовала много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В итоге в условиях постоянного и прогрессирующего нарастания темпов изменений такой тип управления стал неприемлемым [19, с. 5].
Долгосрочное планирование. Бурное развитие экономики после Второй мировой войны привело к радикальному изменению условий ведения бизнеса в новых условиях [12, с. 6].
В 1950-х — начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства [14, с. 9; 17, с. 14]. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования [14, с. 9; 17, с. 14], в рамках которого горизонт планирования мог составлять два года, пять или даже десять лет [1, с. 29].
В период 1950-х — 1970-х годов компании больше не могли полагаться на формирование бюджета как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Чтобы повысить конкурентоспособность в новых условиях, они постепенно перешли к долгосрочному планированию, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм. На данном этапе своего развития методология процесса управления базировалась на основе «экстраполяции прошлых тенденций» [5, с. 92; 19, с. 5]. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирмы на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом [23, с. 16].
Основой механизма реализации данной системы управления явилось долгосрочное планирование, предполагающее, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития [23, с. 16]. Подход долгосрочного планирования основывался на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции таких выявленных тенденций (или трендов) в будущее [11, с. 5]. Большое внимание в рамках долгосрочного планирования уделялось прогнозам роста и усложнению системы управления. Предполагалось, что в наступающем будущем продолжатся зародившиеся в прошлом тенденции [1, с. 28–29].
Стержневая идея данного подхода заключалась в дополнении бюджетно-финансового контроля прогнозными оценками [14, с. 9–10; 17, с. 15; 19, с. 5]. Процесс планирования, как правило, включал прогнозирование на основе ретроспективных данных и прошлого опыта объема продаж, величины издержек, технологических изменений и т.д. [1, с. 29].
Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. На основании контрольных цифр определялись планы по производству, маркетингу и снабжению [14, с. 10; 17, с. 15]. Задача планирования, таким образом, состояла в подготовке человеческих ресурсов и производственных мощностей к ожидаемому росту или сокращению деятельности [1, с. 29]. Главная задача менеджеров заключалась в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы [14, с. 10; 17, с. 15; 19, с. 5].
Долгосрочное планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой поход стал возможным благодаря появлению и бурному развитию экономико-математических методов, а также их активному использованию в планировании и управлении [23, с. 17].
В системе долгосрочного планирования цели организации, установленные на основе прогноза, претворялись в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений, а затем и исполняемые этими подразделениями [23, с. 17].
В рамках долгосрочного планирования можно выделить анализ разрывов или расхождений. Разрыв имел место в ситуации, когда прогнозируемые объемы сбыта и показатели прибыли не совпадали с целями организации. Для их устранения в организации проводились необходимые изменения (например, увеличивалась численность отдела продаж предприятия) [1, с. 29]. Стратегия управления в 1950-х — 1960-х годах заключалась в долгосрочности планирования производства продукции и освоении рынков сбыта. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке линии стратегического поведения организации [8, с. 30; 20, с. 18; 22, с. 1; 24, с. 9].
Долгосрочное планирование основывалось на предположении о постоянном логическом развитии окружающей среды и оно широко применялось как для адаптации фирмы к постепенным изменениям среды, так и для ее поступательного развития [18, с. 79]. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг [11, с. 5].
Подводя черту под вторым этапом развития стратегического менеджмента, следует сказать, что в 1960-е гг. стала нарастать нестабильность и возникла необходимость управлять развитием организации в долгосрочной перспективе. Пока будущее оставалось предсказуемым, сформировалась «плановая модель» управления, в основе которой оставалась реализация традиционных долгосрочных планов. Последние исходили из возможностей фирмы и сложившихся ранее условий, они содержали стратегию активных действий и требовали для своего создания сложных математических расчетов [6, с. 4]. Долгосрочное планирование использовалось для планирования одного и того же бизнеса. В этот период тип бизнеса не изменялся длительное время, что давало возможность использовать подобные планы. Прогнозирование показателей предполагало анализ набора прошлых данных и построение на их основе различного рода математических моделей (трендовая модель, корреляционно-регрессионная модель и т.д.). Период прогнозирования достигал 10–20 лет. Несмотря на то, что элементы долгосрочного планирования в настоящее время утратили свое значение, методы математического прогнозирования используются до сих пор [12, с. 6].
Управление на основе экстраполяции сыграло свою положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной, так и плановой [23, с. 17]. Но уже с начала 1950-х годов переносить прежние тенденции на ближайшую перспективу становилось все сложнее, а к середине 1980-х годов — стало опасно для фирм, принимающих на этой основе стратегические решения [23, с. 17].
Стратегическое планирование. С 1960-х годов началась постиндустриальная эпоха, которую П. Друкер назвал «эпохой без закономерностей», которая продолжается до настоящего времени. К традиционным факторам (производство и рынок) добавились новые: влияние конкурентов, новые типы конкуренции в связи с усложнением и ростом динамизма внешней среды, ускорением научно-технического прогресса. В новых условиях организация должна быть способна на быстрое реагирование и адаптацию к изменениям в окружении. В качестве основополагающего подхода, позволяющего обеспечить успешное решение данных задач, было введено стратегическое планирование [2, с. 14–15].
В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась [7, с. 18; 14, с. 10; 17, с. 15]; наступило время непостоянства [12, с. 7]. Условия, для которых ранее было возможно применение методов экстраполяции, исчезли [12, с. 7]. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальностью. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако, часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Оказалось, что долгосрочное планирование как таковое не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции [7, с. 18; 14, с. 10; 17, с. 15]. В связи с этим к долгосрочному планированию стали предъявлять требования, выходящие за рамки маркетинга. При этом процессом планирования должны были охватываться научные и конструкторские отделы, снабжение, производство, логистика и т.д. Возникла потребность в установлении четкой связи между перечисленными подразделениями организации. В конце 1960-х годов появился новый тип планирования, получивший название стратегическое планирование [12, с. 7].
Концепция стратегического планирования связана с поиском путей преодоления ограничений системы финансового и долгосрочного планирования [14, с. 10; 17, с. 15]. Если в системе долгосрочного планирования предполагалось, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста [10, с. 40], то в системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, а также ставится под сомнение историческая логика развития [18, с. 79]. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и действующих на нее разнонаправленных внешних факторов [10, с. 40]. К новым методам, используемым в рамках стратегического планирования, следует отнести построение сценариев развития, разработку многовариантных планов на ситуационной основе, применение моделей для анализа портфеля капиталовложений, использование экспертных оценок и т.д. [10, с. 40]. Цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов [7, с. 18–19; 14, с. 10; 17, с. 16]. Новый метод получил название «управление на основе предвидения изменений» [5, с. 92; 23, с. 17].
Управление на основе предвидения изменений — это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился и нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. А. Файоль отмечал: «управлять — это предвидеть, а предвидеть — это уже почти действовать» [23, с. 17–18]. В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих проблем является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого — обеспечение адаптивности организации к возможным переменам [23, с. 18].
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит как трактовке будущего [23, с. 18], так и в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее [9, с. 26]. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Этот факт вызывает у менеджеров основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — могут учесть немногие [9, с. 26].
В системе стратегического планирования на смену экстраполяции пришел развернутый стратегический анализ, связавший перспективы развития и цели организации между собой для выработки ее стратегии. При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам [23, с. 18]. Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в систему стратегического планирования, в которой ставятся и решаются две группы задач. Во-первых, — краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения организации в их повседневной работе. Во-вторых, — стратегические, закладывающие основы будущей рентабельности; такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения требует отдельной, особой системы контроля [23, с. 18].
Широкое применение в практике бизнеса стратегического планирования начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Данный подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования, которая понимается как сложно структурированная система факторов, воздействующих на организацию. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования, которое с учетом существующих тенденций опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации [11, с. 5–6].
Стратегическое планирование направлено не внутрь организации, а сконцентрировано на рыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность фирма [1, с. 29; 10, с. 40]. При этом внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности, исследованиям деятельности конкурентов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить сложившуюся ситуацию и предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия [1, с. 29].
С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность. Чаще всего организация разрабатывает стратегический план весной и летом, а осенью на его основе определяются операционные планы и бюджеты на следующий год. В цикле планирования предусматривается время и для решения стратегических вопросов, чтобы не «утонуть» в разрешении повседневных вопросов и проблем [1, с. 29–30].
Недостаток планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникает отнюдь не регулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака с «плюса» на «минус». Когда стратегическая реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эффективность усилий как отдельно взятой стратегической бизнес единицы, так и компании в целом, особенно в динамично развивающихся отраслях [1, с. 30].
В рамках третьего этапа развития стратегического менеджмента управление базировалось на основе предвидения возможных изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии [19, с. 5].
В 1970-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Речь пошла не о фиксации планов на долгосрочную перспективу, а о выборе решения, что делать с тем бизнесом, который до сих пор был успешен, но в ближайшей перспективе может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов [8, с. 30; 20, с. 18; 22, с. 1; 24, с. 9].
Характерными особенностями стратегического планирования является:
• отход от экстраполированных оценок;
• учет изменчивости факторов деятельности;
• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
• поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей;
• альтернативность решений [19, с. 5–6].
Стратегический менеджмент. С 1970-х годов ситуация стала изменяться настолько стремительно и непредсказуемо, что управлять прежними методами стало практически невозможно [6, с. 4]. Потребовался их пересмотр и качественное обновление, в этой связи появилась необходимость в стратегическом управлении [2, с. 15].
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход и стал использоваться на рубеже 1960-х и 1970-х годов для того, чтобы обозначить различия между текущим управлением и управлением на высшем уровне [6, с. 4; 15, с. 12; 16, с. 12; 20, с. 20; 22, с. 1–2; 24, с. 10]. Необходимость такого разграничения была вызвана изменениями в условиях осуществления бизнеса [15, с. 12; 16, с. 12].
Официальной датой рождения стратегического управления принято считать май 1973 года, когда в Нэшвилле (США) была проведена международная конференция по стратегическому менеджменту, организованная Высшей школой управления при Университете Вандербилта [21, с. 12]. Можно отметить, что первые книги о стратегическом управлении появились в 1960-х годах [13, с. 8], а методы стратегического управления впервые были разработаны фирмой «Мак-Кинси» в начале 1970-х гг. [6, с. 4]. В 1970-е — 1990-е годы отдельные западные фирмы активно переходят от стратегического планирования к стратегическому менеджменту, который также называют рыночным [5, с. 92]. Этот переход был обусловлен резко возросшим динамизмом внешней среды, а также сложностью проблем, с которыми сталкивается фирма [10, с. 40]. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на ситуацию в окружающей его среде [8, с. 29] и адекватно отвечать на вызов, брошенный внешней средой [15, с. 12; 16, с. 12]. Это дало возможность не только успешно реагировать на изменения внешней среды, но и влиять на нее в нужном для фирмы направлении [5, с. 92].
Методологический принцип современного стратегического управления, базируясь на механизме выстраивания вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее, заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего через прошлое к настоящему [5, с. 92]. К началу 1980-х годов методология стратегического менеджмента была освоена и активно использовалась многими крупными корпорациями [6, с. 4]. К 1990-м годам подавляющее большинство корпораций было вовлечено в процесс перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определялся как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры [7, с. 19; 14, с. 11; 17, с. 16].
Ряд экономистов отмечают, что И. Ансофф рекомендует рассматривать систему стратегического управления как систему управления, состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа выбора стратегической позиции организации [7, с. 19; 14, с. 11; 17, с. 16; 23, с. 20]. Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование — это управление по планам, а стратегический менеджмент — это управление по результатам» [4, с. 20], делая акцент на постоянное слежение за внешней средой и получаемыми результатами [17, с. 16]. Тот факт, что в термине «стратегическое управление» появилось слово «рыночное», лишний раз привлекает внимание к тому, что разработка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации компании [1, с. 32].
Подводя итог под четвертым этапом развития стратегического менеджмента — этапом «стратегическое управление», следует отметить, что в период 1980-х — 1990-х годов динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к изменениям, что способность организации должным образом отвечать на подобный вызов окружения стала сутью ее стратегического поведения. В основе стратегических решений теперь оказался выбор такого поведения в текущий момент, которое обеспечивало бы процветание организации в будущем [20, с. 18–19; 22, с. 1; 24, с. 9].
В первое десятилетие XXI века произошло еще более резкое возрастание фактора внешней среды, следствием чего явилось осознание необходимости разработки такой стратегии, ориентированной на изменения во внешней среде, элементами которой являются диверсификация, интеграция, освоение новых рынков [20, с. 19; 22, с. 1; 24, с. 9].
Четвертый этап развития стратегического менеджмента, продолжающийся с первой половины 1970-х годов и до настоящего времени, представляет собой систему управления, базирующуюся на основе выработки, обоснования, принятия и реализации гибких экстренных решений (стратегическое управление). В этих условиях, когда многие важные задачи возникают и требуют своего решения настолько стремительно, то пути и способы их решения невозможно предусмотреть [19, с. 6]. По словам президента IBM Ф. Керри, перед нами система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня» [23, с. 18].
Отличительными чертами такой системы управления являются:
• акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
• децентрализация и демократизация управления;
• рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
• рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на окружающую его внешнюю среду;
• использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия [19, с. 6].
Резюмируя обзор совокупности взглядов на эволюцию стратегического менеджмента, объединенных нами в рамки первого направления, можно констатировать, что возникновение и практическое использование стратегического менеджмента, как системы управления организаций, было вызвано объективными причинами. Существенные изменения условий ведения бизнеса, в части растущей непредсказуемости и сложности окружения, ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения. На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. Чем непредсказуемее становилось будущее, тем сложнее становились адекватные ему системы и методы управления организацией [23, с. 13].


Литература
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с.
2. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистка, 2007. — 208 с.
3. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 400 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.
5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 237 с.
6. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 328 с.
7. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учеб. пособие / Под ред. З.И. Виноградовой. — М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2004. — 304 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 296 с.
9. Гапоненко А.Л., Панкруин А.П. Стратегическое управление: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.». — 2-е изд., стер. — М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. — 464 с.
10. Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2005. — 416 с.
11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учеб. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 432 с.
12. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 623 с.
13. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. — 288 с.
14. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. — 288 с.
15. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 285 с.
16. Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению (080100) «Экономика и управление». — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 303 с.
17. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. — 3-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2007. — 496 с.
18. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. — 511 с.
19. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Изд-во РИОР, 2007. — 81 с.
20. Скрынченко Б.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: Изд-во «Экзамен», 2007. — 127 с.
21. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с.
22. Стратегический менеджмент (шпаргалка). — М.: Приор-издат, 2007. — 16 с.
23. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — 240 с.
24. Яблокова С.А. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. — М.: «Приор-издат», 2005. — 80 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия