Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (31), 2009
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Бражник М. В.
докторант кафедры менеджмента и маркетинга Уральской государственной сельскохозяйственной академии (г. Екатеринбург),
кандидат экономических наук


Научные школы стратегического управления: варианты классификации
В статье рассмотрены систематизированные автором подходы к классификации научных школ стратегического управления, охарактеризована получившая наибольшее распространение классификация школ стратегического менеджмента, в основу которой положен так называемый «методологический» подход; а также детально проанализированы содержание, основные положения, отличительные черты, преимущества и недостатки первых трех научных школ стратегического менеджмента, входящих в упомянутую классификацию и носящих предписывающий (директивный) характер
Ключевые слова: стратегическое управление, научная школа, классификация, школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования

В стратегическом менеджменте, как и во всякой научной дисциплине, существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя при этом те или иные методологические приоритеты. Вообще такие направления называются научными школами, а в случае стратегического управления — школами стратегического менеджмента. [3, с. 15]
Внимательное прочтение, тщательное изучение, глубокое осмысление, всесторонний анализ и критическая оценка доступной нам, прежде всего, отечественной литературы, посвященной вопросам теории, методологи и практики стратегического управления, позволили выделить два основных подхода к классификации научных школ стратегического менеджмента.
Первый (методологический. — М.Б.) подход представлен в абсолютном большинстве проработанных нами литературных источников [1, с. 426–457; 5, с. 20–52; 3, с. 15–17; 7, с. 19; 4, с. 25; 10, с. 32–41; 6, с. 10–16; 9, с. 13–16] и базируется на изучении, анализе и попытках переложить на отечественную действительность основное содержания книги Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела «Школы стратегий» (2000 г.) [8], включающей весьма обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента.
Этот подход связан с выделением десяти основных научных школ стратегического менеджмента. Он содержит их определения, описывающие парадигмы, принципиальное видение этих школ сторонниками стратегического управления как процесса, варианты их группировки исходя из общности их сущностных характеристик, а также включает попытки отечественных ученых как усомниться в правомерности данной классификации, так и ответить на вопрос: есть ли у этих школ аналоги в прошлом и настоящем российской практики управления.
Второй (хронологический — М.Б.) подход основан на рассмотрении процессов возникновения и развития школ стратегического менеджмента через призму изучения вопросов эволюции организаций и управленческих систем. В качестве примеров такого подхода следует привести, прежде всего, учебник Л.Г. Зайцева и М.И. Соколовой «Стратегический менеджмент» (2005 г.) [2, с. 31–39] и учебник Л.О. Прокопчук «Стратегический менеджмент» (2004 г.) [9, с. 68–76].
Остановимся на рассмотрении первого из названных подходов к классификации научных школ стратегического управления более подробно.
Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел [8] выделяют десять научных школ, перечисляя и рассматривая их в следующей последовательности [3, с. 15; 10, с. 32–33; 9, с. 13–14; 7, с. 19] (см. табл. 1).
Таблица 1
Школы стратегического менеджмента
Современная методология стратегического менеджмента ассоциирует данные школы с десятью одноименными основными подходами, используемыми при разработке и формировании стратегии. [9, с. 13]
Названные выше школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. [3, с. 15]
Первые три школы (в отечественной литературе именуемые также конструктивистскими теориями стратегического планирования и управления, позволяющими сформулировать конкретные стратегии развития организации в соответствии с современными представлениями экономической науки [10, с. 34]) имеют предписывающий (директивный [10, с. 33]) характер — их приверженцев скорее интересует то, как должны формироваться стратегии [7, с. 19], нежели то, как они в действительности разрабатываются. [1, с. 426; 3, с. 15]
Так, представители первой школы (дизайна. — М.Б.), доминировавшей в 1960-е гг. (а две последующие (планирования и позиционирования. — М.Б.) возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, то есть конструирования, проектирования, моделирования [3, с. 15] на базе осмысления и проработки [7, с. 19].
Вторая школа (планирования. — М.Б.), расцвет которой пришелся на 1970-е гг., рассматривала стратегию как относительно независимый (или изолированный [7, с. 19]) процесс формального планирования. Сторонники третьей школы (позиционирования. — М.Б.), заявившей о себе в 1980-е гг., сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школа позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегических рыночных позиций организации [7, с. 19] или стратегии позиционирования фирмы на рынке. [3, с. 15–16]
Следующие шесть школ основное внимание уделяют рассмотрению специфических аспектов формулирования (или формирования [7, с. 19]) стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий [1, с. 427; 7, с. 19], на исследование чего и делают акцент последователи этих шести школ [3, с. 16]. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего через проникновение в оное посредством озарения менеджера, разрешающего последнему принять риск. [3, с. 16; 7, с. 19] Таким образом, стратегия связывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция была разработана когнитивной школой, которая выбрала своей методологической базой логику когнитивной психологии и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега. [3, с. 16; 7, с. 19]
Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегию следует разрабатывать шаг за шагом, по мере развития, самообучения организации. [3, с. 16; 7, с. 19] Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами (или сторонами [7, с. 19]) внутри организации, либо во вне ее — между организацией и ее внешней средой. [3, с. 16; 7, с. 19] Согласно взглядам сторонников школы культуры, принципы формирования стратегии зависят от культуры организации, так как предопределяются последней [7, с. 19], а процесс выработки стратегии является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется он как реакция на изменения во внешней среде [3, с. 16], так как стратегия формируется под влиянием извне [7, с. 19].
Школа, которая названа Г. Минцбергом и др. [8] школой конфигурации [3, с. 16], является последней по данной классификации [1, с. 427] и представляет подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих [3, с. 16], то есть фактически вбирает в себя все остальные подходы [1, с. 427], собирая процесс выработки и формирования стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение [3, с. 16] в последовательные стадии, в своей совокупности составляющие жизненный цикл организации [1, с. 427]. Школа конфигурации опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений — здесь стратегия рассматривается как процесс трансформации [3, с. 16]
Рассмотрим десять выше названных основных научных школ стратегического управления в разрезе трех упомянутых групп более подробно, обобщив и систематизировав их основные положения, отличительные черты, преимущества и недостатки.
Предписывающие (директивные [10, с. 33]) школы стратегического управления.
1. Школа дизайна: формирование стратегии как конструирование и проработка, а также как сознательное моделирование. [1, с. 427]
Первоисточники данной школы относятся к концу 1950-х — 1960-м годам. Наиболее интенсивно эта школа начала развиваться после выхода в свет базового учебника «Политика бизнеса», подготовленного группой генерального менеджмента Гарвардского университета. [5, с. 20]
Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) рассматривает стратегию в качестве модели соответ­ствия внутренних и внешних возможностей организации. [9, с. 14; 5, с. 20] Отправной точкой данной школы является разработка стратегии на основе результатов изучения сил (Strengths), слабостей (Weaknesses), возможностей (Opportunities), угроз (Threats) или оценки деятельности компании и условий окружающей среды [9, с. 14] посредством проведения широко известного SWOT-анализа [5, с. 20], являющегося основным методом, применяемым при формировании стратегии в рамках этой школы [10, с. 34]. При этом учитываются такие понятия, как отличительные компетенции компании, ключевые факторы успеха, ценность менеджмента и социальная ответственность стратегии [9, с. 14], а процесс создания стратегии школа дизайна рассматривает как достижение оптимального баланса между внутренними силами и слабостями организации и внешними угрозами и возможностями для нее [4, с. 25], то есть путем нахождения соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде [10, с. 34].
Иными словами школа дизайна исходит из того, что ключевой точкой в формировании стратегии является нахождение ситуации, в которой возможности внешней среды подкрепляются внутренними возможностями организации, и все вместе обеспечивают достижение поставленных целей. Образ действий, сопутствующий этому, и представляет собой стратегию. [6, с. 10]
Особенностью методологического подхода при этом является концентрация усилий компании на процессе индивидуального моделирования (осмысления ситуации), индивидуальной ответственности за процесс реализации стратегии и за формирование организационной структуры на основе стратегического осмысления сложившейся ситуации. [9, с. 14]
Согласно воззрениям школы дизайна процедура стратегического управления включает в себя анализ внешней среды с точки зрения возможностей и рисков и внутренней ситуации в компании — ее сильных и слабых сторон. [6, с. 10]
Иначе говоря, при создании и реализации стратегии параллельно осуществляется внешняя и внутренняя оценка. В результате внешней оценки [5, с. 20] при проведении SWOT-анализа путем изучения таких внешних факторов как социальные, государственные, экономические, конкурентные изменения, а также изменения в сфере поставок [5, с. 21–22] на основе оценки конкурентов [6, с. 10] выявляются и анализируются угрозы (риски) и возможности внешней среди, что дает возможность разработать ключевые факторы успеха [5, с. 20].
Внутренняя оценка, проводимая путем анализа таких факторов как маркетинг, исследования и разработки, управленческая информационная система, управленческая команда, технологические операции, финансы, человеческие ресурсы [5, с. 22–23], позволяет определить по отношению к материальным и нематериальным ресурсам компании и основным заинтересованным группам (stakeholders) [6, с. 10] сильные и слабые стороны самой организации, то есть те характеристики организации, которые отличают ее от конкурентов. [5, с. 21]
Выявленные в результате SWOT-анализа сильные стороны и возможности внешней среды представляют движущие силы организации, в то время как слабые стороны и внешние угрозы являются сигналом о возможных рисках и потерях. [5, с. 23]
Ключевые факторы успеха и отличительные компетенции используются при разработке стратегии. На создание стратегии существенное влияние оказывают также социальная ответственность менеджеров и основополагающие ценности менеджмента. На заключительном этапе проводится оценка нескольких возможных альтернативных вариантов стратегии и осуществляется окончательный выбор стратегии, наиболее приемлемой в данной ситуации для организации. За выбором стратегии следует ее внедрение и претворение в жизнь. [5, с. 21] Причем реализация стратегии в случае необходимости предполагает доработку организационной структуры и управленческих процедур. [6, с. 10]
Таким образом, отличительными особенностями этой методологии, получившей название «школа дизайна», являются прагматизм, ясность и простота с акцентом на формирование стратегии [6, с. 10] развития организации.
Наиболее известные представители этой школы — Альфред Чандлер, опубликовавший в 1962 г. книгу «Стратегия и структура», и Кеннет Эндрюс, ведущий теоретик упомянутого выше базового учебника Гарвардского университета «Политика бизнеса» (1965 г.). Ими декларированы следующие требования [1, с. 427], которые явились основными посылками школы дизайна [5, с. 23]:
1) формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления [1, с. 427], то есть хорошие стратегии создаются в ходе мыслительного процесса; [5, с. 23]
2) ответственность за контроль над процессом разработки и реализации стратегии [5, с. 23], а также за сознательный характер этого процесса [1, с. 427] возлагается на руководителя [1, с. 427; 5, с. 23; 6, с. 10], который является стратегом [5, с. 23] по определению;
3) модель построения стратегии должна изначально быть и оставаться достаточно простой (а значит, четко определенной [1, с. 427]) и неформальной; [5, с. 23]
4) стратегия, разработанная для конкретной организации [10, с. 34], должна быть единственной в своем роде [1, с. 427; 5, с. 23]: лучшей [5, с. 23], уникальной [1, с. 427; 10, с. 34], полученной в результате индивидуального моделирования [1, с. 427; 5, с. 23] и сформированной вне всяких шаблонов и стандартов [10, с. 34];
5) процесс моделирования может считаться [1, с. 427] и считается [5, с. 23] завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива; [1, с. 427; 5, с. 23]
6) чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно сформулирована; [5, с. 23]
7) только после выполнения всех вышеизложенных требований стратегия может подлежать внедрению [1, с. 427], то есть только после того, как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее реализации. [5, с. 23]
Основными недостатками школы дизайна являются:
1) школа дизайна разграничивает по этапам процесс разработки стратегии и ее реализации. Поскольку организации приходится сталкиваться с неопределенными ситуациями, то в результате реализации стратегии приходится менять те или другие ее пункты. Этот факт противоречит высказанному тезису о последовательности процесса разработки и реализации стратегии. Такая постановка вопроса может привести к утрате стратегией гибкости [1, с. 427] и, как следствие, — помешать провести при необходимости требуемые стратегические изменения; [5, с. 23–24]
2) школа дизайна утверждает определенную абстрагированность [1, с. 427] или даже независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии процессом не столько обучения, сколько осмысления. Это вытекает из того, что создание стратегии является продуманным процессом сознательного мышления, то есть хорошие стратегии создаются исключительно в ходе мыслительного процесса. Таким образом, разрабатывают стратегии одни люди, а реализуют их другие. [5, с. 23]
2. Школа (стратегического [9, с. 14]) планирования: формирование стратегии как формальный процесс. [1, с. 430]
Школа планирования возникла одновременно (в 1965 г.) со школой дизайна и использует в своей деятельности многие ее положения. [5, с. 24]
Основоположником школы планирования является Игорь Ансофф [5, с. 24], опубликовавший в 1965 году книгу «Корпоративная стратегия». [1, с. 432]
Модель школы стратегического планирования по своим исходным положениям во многом пересекается со школой дизайна [10, с. 34], базируясь, также как и последняя, на анализе внутренних и внешних возможностей организации — ее сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. Результаты анализа представляют в виде методик и таблиц, после чего разрабатываются цели (задачи), а также бюджет и операционные планы. [5, с. 24]
В целом школа стратегического планирования придерживается концепции, основанной на утверждении, что процесс разработки стратегии — это набор формализованных процедур проектирования, программирования и планирования. Стратегический план формируется в результате прогнозирования, ситуационного и сценарного анализа внутренней и внешней среды. Процесс стратегического планирования предполагает структурирование целей и задач компании, разработку стратегических и операционных планов по уровням организационной структуры. [9, с. 14–15]
Поскольку школа стратегического планирования призывает разрабатывать цели (задачи) организации в количественной форме, которые удобно представлять в виде графиков и таблиц [5, с. 24], особый упор в этой школе делается именно на количественной интерпретации целей организации и разработке последовательности шагов и соответствующих процедур (декомпозиции, составления различных таблиц и др.) [1, с. 430].
Единственным принципиальным отличием школы планирования от школы дизайна является то, что простая неформальная модель школы дизайна превращается в рамках школы планирования в строго определенную последовательность шагов, почти на грани автоматизма: стратегия здесь является результатом контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями. Именно поэтому основным инст­рументарием данной школы являются так называемый вектор роста (матрица «товар — рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа. [10, с. 34]
Ведущая роль в данной работе отводится профессиональным «плановикам-стратегам», важнейшими инструментами при этом выступают так называемое «сценарное планирование», программное обеспечение типа «Project Management» (управление проектами) и др. [1, с. 430]
После определения целей переходят к внешнему аудиту (или анализу внешних возможностей и угроз), в процессе которого составляются различные прогнозы будущего состояния внешней среды, а также разрабатываются сценарии для прогнозирования возможного хода развития событий, позволяющие быть готовым к любому неожиданному развитию последних и раскрывающие новые перспективы. Параллельно с внешним проводится внутренний аудит организации, включающий изучение ее слабых и сильных сторон. [5, с. 24]
Далее с использованием, главным образом, методов финансового анализа проводят оценку стратегии, в ходе которой (оценки) могут определиться не одна, а несколько стратегий, из совокупности которых следует выбрать лучшую. [5, с. 24–25]
Процесс реализации выбранной стратегии также предопределяет планирование, включающее выделение в плане временных реперных точек, предназначенных для контроля развития данной стратегии. [5, с. 25]
При этом реализация стратегических решений включает использование базовых стратегических направлений, стратегических альтернатив и стратегических вариантов по функциям стратегического управления [9, с. 15]
Исходными положениями школы планирования выступают:
1) стратегия есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами;
2) ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании, ответственность за практическую сторону — на кадровых плановиков;
3) при завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми только тогда, когда четко видны их практические приложения. [5, с. 25]
Основными недостатками школы планирования, обуславливающими отказ организаций использовать рекомендации данной школы в своей практической деятельности, являются:
1) школа планирования, используя тот же принцип, что и школа дизайна, применяет более формальный подход [4, с. 25] и рассматривает процесс реализации модели слишком формально. Стратегия реализуется почти автоматически. В процессе реализации стратегии менеджер действует по предложенной ему схеме. Если он в это время и думает, то только о том, чтобы лучше реализовать рекомендации стратегии и потому теряет гибкость в своих действиях. [5, с. 26] В итоге данная концепция плохо соответствует требованиям новой быстро изменяющейся экономики [4, с. 25], поскольку чрезмерная увлеченность внутренними процедурами наносит ущерб собственно выбору стратегии и стратегическому творчеству [1, с. 430], так как не допускает ни создания стратегии в реальном масштабе времени, ни стратегического творчества, выходящего за рамки типовой схемы; [4, с. 25]
2) общая идея стратегии часто может выбираться второпях, зато потом единственный (но не лучший) вариант будет тщательно прорабатываться [1, с. 430];
3) стратегические планы плохо воспринимались как отдельными руководителями, так и менеджерами среднего звена, что было обусловлено как недостаточной теоретической подготовкой менеджеров, так и большим объемом информации, необходимой при управлении процессом реализации стратегии [5, с. 26];
4) большое значение играет также психологический фактор, связанный с переходом возможности влияния на процессы от менеджеров высшего и среднего звена к кадровым плановикам [5, с. 26];
5) разработка стратегии и ее внедрение осуществляются разными людьми [5, с. 26];
6) стратегия планирования много времени и ресурсов уделяет вопросам слияния, приобретения и продажи, что тормозит развитие основного бизнеса [5, с. 26];
7) разрабатывать достаточно надежные (с допустимой точностью +/–20%) прогнозы на будущее можно только в условиях стабильно развивающейся экономики, в противном случае точность прогнозов становится недостаточной для разработки правильных планов [5, с. 26].
3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс. [1, с. 432]
Основы этой школы заложили военные стратеги Сунь-Цзы, К. Клаузевиц и др. (так называемая первая волна школы позиционирования, вбирающая ранние труды о военных стратегиях [5, с. 27]). К этой школе принадлежат достижения консалтинговых компаний Boston Consulting Group — BCG (разработка матрицы «Рост рынка/Доля рынка») и Mc Kinsey (так называемая вторая волна школы позиционирования, базирующаяся на консалтинговых императивах [5, с. 27–28]). Однако интенсивное развитие школа позиционирования получила после выхода в свет в 1980 г. книги одного из основоположников третьей волны школы позиционирования (по­священной развитию эмпирических учений [5, с. 28]) Майкла Портера «Конкурентная стратегия», когда школы дизайна и планирования постепенно стали утрачивать свое значение. Школа позиционирования во многом использует их достижения. [5, с. 27]
Майкл Портер предложил и детально проработал три взаимосвязанных концепции, доведя их до уровня практических методик:
1) конкурентный анализ (Industry analysis);
2) конкурентное преимущество компании и построение на его основе конкурентной стратегии (competitive advantage);
3) цепочка ценностей (value chain). [6, с. 11]
Школа позиционирования, в отличие от школ дизайна и планирования, предлагает ограничить для каждой организации, оперирующей в конкретной [6, с. 11] отрасли [10, с. 34] число стандартных [6, с. 11] стратегий, которые могут дать желаемые результаты [5, с. 26], позволяющие компании обеспечить конкурентные позиции в отрасли [9, с. 15], то есть конкретные преимущества, которые фирма получает на рынке [10, с. 34–35]. Изначально для каждой организации в рамках той или иной отрасли имеется ограниченное число генерических (или конкурентных [9, с. 15]) стратегий [5, с. 26–27], причем в дальнейшем школа позиционирования сужает наиболее приемлемую из них до нескольких основных позиций, в совокупности как раз и представляющих собой типовую стратегию конкуренции [10, с. 35], выбранных путем проведения формального (отраслевого [9, с. 5] или конкурентного [10, с. 35]) анализа ситуации, сложившейся в данной отрасли [4, с. 25].
Данный методический подход для разработки и выбора стратегии предполагает использование таких моделей, как: уже упомянутая выше модель «рост — доля», или модель BCG (Boston Consulting Group); модель воздействия рыночной стратегии на прибыль PIMS (Profit Impact of Market Strategies); модель конкурентного анализа Майкла Портера. [9, с. 15]
Таким образом, создатели стратегии превращаются в аналитиков [4, с. 25], а достаточно большой объем аналитической работы и отличие данных, необходимых для принятия решений, от тех, которые имеются в компании в оперативном режиме, предполагают использование специально подготовленного персонала [6, с. 12].
Использование правильно выбранной стратегии позволяет организации занять выгодные рыночные позиции, защищающие от реальных и потенциальных конкурентов и дающие возможность получать доходы, превышающие среднеотраслевой уровень [6, с. 11] и превосходящие доходы конкурентов, что, в свою очередь, способствует расширению и росту организации [5, с. 26–27], а также служит основным критерием правильности выбранной стратегии [6, с. 11].
В основу деятельности школы позиционирования, как уже говорилось выше, положен конкурентный или отраслевой анализ. Для определения наиболее эффективных отраслевых стратегий с использованием совокупности понятных и достаточно легко применимых на практике методов конкурентного анализа [10, с. 35] проводятся статистические исследования состояния отрасли, после чего разрабатываются рекомендации. [5, с. 27] Причем акцент сделан на сами стратегии и их применимость в конкретных условиях. [6, с. 12]
Формирование стратегии рассматривается как контролируемый [6, с. 12] сознательный процесс, управляемый высшим руководством, но в меньшей степени детализированный и формализованный, чем в школе планирования [6, с. 12], в результате которого посредством детальной проработки оцениваются возможные потери и прибыли. Здесь значительно усилена роль плановика, которому поручается не только составление планов, но и проведение анализа их выполнения. [5, с. 27]
Исходные позиции [1, с. 432] и основные положения школы позиционирования заключаются в следующем [5, с. 29]:
1) стратегии представляют собой [1, с. 432; 5, с. 30] генерические, специфически общие [5, с. 30], рыночные позиции компаний [1, с. 432; 5, с. 30] (рыночный лидер, претендент на лидерство и др. [1, с. 432], которые могут быть идентифицированы [1, с. 432; 5, с. 30] (вариантов обычно приводится немного: это стратегии дифференциации, фокусирования и экономии на издержках [1, с. 432]);
2) эти рыночные позиции являются экономическими [5, с. 30] и конкурентными [5, с. 30; 1, с. 432], опирающимися на известные пять сил, определяющих уровень конкуренции в отрасли (угрозы выхода на рынок новых конкурентов [1, с. 432] — угрозы со стороны новичков рынка [5, с. 28], рыночная власть поставщиков [1, с. 432] фирмы [5, с. 28 –29], рыночная сила клиентов фирмы [1, с. 432; 5, с. 29], угрозы появления товаров-заменителей [1, с. 432; 5, с. 29], интенсивность конкуренции между дейст­вующими производителями [1, с. 432] — интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами [5, с. 29]);
3) процесс формирования стратегии — это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной (генерической [5, с. 30]) позиции, чаще всего — позиции лидера в том или ином перспективном сегменте рынка, путем эксплуатации избранного конкурентного преимущества; [1, с. 432]
4) основную роль в этом процессе играют аналитики (штатные «серые кардиналы» или привлеченные консультанты [1, с. 432]), представляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор топ менеджерам; [1, с. 432; 5, с. 30]
5) в итоге [1, с. 432] на выходе [5, с. 30] этого процесса [1, с. 432] организация получает «готовую к употреблению стратегию» [1, с. 432; 5, с. 30]; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертательных стратегий позиционирования, которые в свою очередь, активно воздействуют на организационную структуру [1, с. 432].
В сосредоточении на аналитической работе состоит и сила, и слабость данной школы: как бы ни был хорош анализ, за ним всегда должен следовать синтез. Но как раз основные «синтетические» рекомендации имеют общепризнанный характер, а поэтому действия организации могут быть легко «прочитаны» конкурентами. К тому же проявление излишнего внимания к внешним условиям рынка ведет к явной недооценке роли внутреннего потенциала организации. [1, с. 432]
Недостатки школы позиционирования во многом такие же, как и у школ дизайна и планирования. При этом главным недостатком считается то, что в формировании стратегии не принимают участие менеджеры среднего звена, так как стратегия формируется руководством организации. К ограничениям школы позиционирования следует отнести тот факт, что она в основном позволяет формировать стратегии только для организаций, занимающих доминирующее положение в зрелых, имеющих заметную историю отраслях. [5, с. 30]
То есть предложенные процедуры в большей степени применимы к крупным и средним компаниям. Кроме того, в рамках школы позиционирования практически не уделяется внимания внутренним ресурсам и их воздействию на формирование стратегии компании, структура и ресурсы рассматриваются как заданные для определения возможных источников для реализации конкурентных стратегий и должны изменяться для обеспечения выбранной стратегии. Предлагаемые решения носят стандартный характер и принимаются на основе формального расчета (даже если стратегия не носит количественный характер). [6, с. 12]
Несмотря на наличие особенностей и ряд недостатков, на сегодняшний день большинство идей и методов, предложенных школой позиционирования, активно используется, и она является одной из самых признанных с точки зрения практической применимости. [6, с. 12]
Таким образом, в настоящей статье были рассмотрены систематизированные автором подходы к классификации научных школ стратегического управления; дана общая характеристика получившей наибольшее распространение классификации школ стратегического менеджмента, в основу которой положен так называемый «методологический» подход, а также детально проанализированы содержание, основные положения, отличительные черты, преимущества и недостатки первых трех научных школ, входящих в упомянутую классификацию и носящих предписывающий (директивный) характер.
Следующие статьи автор планирует посвятить анализу оставшихся семи научных школ стратегического менеджмента, входящих в классификацию, построенную на базе «методологического» подхода, и упомянутых в этой статье лишь вскользь, а также комплексному обзору школ стратегического управления, рассматриваемых (и классифицируемых) сквозь призму «хронологического» подхода.


Литература
1. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник — 2-е изд. — М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. — 464 с.
2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: Экономистъ, 2005. — 416 с.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 432 с.
4. Котельников В.Ю. Ten3: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. — М.: Эксмо, 2007. — 96 с.
5. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 623 с.
6. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. — 288 с.
7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.
8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2000. — 336 с.
9. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. — 511 с.
10. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия