Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (31), 2009
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Корчагина Е. В.
доцент кафедры менеджмента Санкт-Петербургского филиала Государственного университета — Высшая школа экономики,
кандидат экономических наук


Формирование системы показателей устойчивого развития на основе теории стейкхолдеров
В статье рассмотрены проблемы и ограничения, связанные с применением традиционной системы финансовой отчетности компаний. Обоснована необходимость использования нефинансовых показателей в дополнение к традиционной финансовой отчетности для оценки устойчивости развития компаний. Предложены подходы к формированию системы показателей устойчивого развития на основе теории стейкхолдеров. Проанализированы особенности отчетности устойчивого развития, обусловленные ориентацией компании на определенную категорию стейкхолдеров
Ключевые слова: устойчивое развитие, стратегический анализ, нефинансовая отчетность, теория стейкхолдеров

Усугубление мирового финансового кризиса, снижение платежеспособного спроса, сужение рынков сбыта и усиление конкурентной борьбы делает задачу обеспечения устойчивого развития отечественных компаний все более актуальной. Для сохранения устойчивости своего текущего положения и привлечения необходимых ресурсов для дальнейшего развития, компаниям приходится учитывать все большее число факторов внешней и внутренней среды. Эффективное стратегическое управление устойчивым развитием требует формирования соответствующей системы показателей деятельности компании. Такая система показателей должна быть направлена на определение соответствия текущих индикаторов функционирования компании целевым ориентирам устойчивого развития и идентификацию «проблемных зон», требующих немедленного управленческого вмешательства и корректировки деятельности.
Современная бизнес–среда формирует новые условия разработки и реализации стратегии развития компании. Традиционная система управленческого контроля, ориентированная на максимизацию прибыли, рентабельности и улучшение финансовых показателей деятельности в настоящий момент не отвечает требованиям усиления конкурентоспособности и устойчивого развития компании. Среди основных недостатков традиционной системы управленческого контроля можно назвать следующие:
— низкий уровень достоверности информации, необходимой для принятия управленческих решений. Традиционная система управленческого контроля концентрирует внимание на показателях издержек, объемов продаж и рентабельности. Эти показатели характеризуют результаты деятельности компании в предшествующие периоды. Принятие решений на основе такой информации может не соответствовать стратегическим целям развития организации.
— отсутствие учета взаимосвязи между различными показателями деятельности организации, приводящее к потере стратегических ориентиров развития. Тактические цели максимизации прибыли и увеличения рентабельности могут вступать в противоречие с задачами стратегического планирования. Например, это возможно в случае, когда для минимизации издержек принимаются решения о прекращении исследований и разработок, снижении затрат на обучение и повышение квалификации сотрудников и т.д. Таким образом, одной из важнейших управленческих проблем является согласование долгосрочных и краткосрочных целей и задач организации.
— доминирование информации, основанной на данных бухгалтерской отчетности. Традиционный управленческий контроль основывается на формируемой в соответствии с законодательно установленными требованиями бухгалтерской отчетности организации. В то же время такая информация не дает системной и адекватной реальности картины развития бизнеса. В частности, такая информация не достаточна для акционеров и инвесторов, оценивающих различные варианты капиталовложений.
— недостоверность информации о распределении затрат и контроле за инвестициями. Контроль затрат, основанный на традиционной системе отчетности, не позволяет проанализировать причины их возникновения. Как правило, такой контроль заключается в регистрации суммы затрат и места их возникновения. Кроме того, следует признать устаревшим метод распределения косвенных затрат пропорционально прямым затратам на определенные виды деятельности. Соотношение между прямыми и косвенными затратами изменяется за счет роста расходов на исследования и разработки, возникновения синергетического эффекта между различными видами деятельности, упрощения схем производственных процессов и т.д. Расчет рентабельно­сти отдельной товарной позиции может быть затруднен из-за производства различных видов продукции на одних и тех же или частично совпадающих технологических линиях. Иногда бывает достаточно сложно оценить издержки на производство и продвижение товарной позиции в долгосрочном аспекте. Все перечисленные причины обуславливают необходимость разработки новой методики определения затрат, особенно в части распределения накладных расходов.
— сложность и неполноту информации, отсутствие мотивационного компонента. Финансовые показатели могут быть достаточно сложны для понимания большинством сотрудников организации, которые зачастую не могут установить связь между результатами своего труда и бухгалтерской отчетностью. Традиционная система отчетности не может мотивировать сотрудников и препятствует реализации корректировочных воздействий на хозяйственную деятельность организации, особенно когда необходима быстрая ответная реакция на изменение положения организации во внешней среде.
— недостаточное внимание к внешней среде. Основные показатели, включаемые в традиционные системы финансовой отчетности, характеризуют внутренние процессы организации. Они ориентированы на сравнение текущего положения организации с ее положением в предшествующие периоды на основе системы внутренних нормативов. Как правило, они не дают возможность провести сравнительный анализ деятельности организации и ее основных конкурентов, хотя такой анализ может быть не менее важным, чем констатация достижения поставленных целей. Кроме того, традиционная система показателей не позволяет оценить возможные изменения в поведении потребителей, партнеров, конкурентов и других участников рынка в будущем, и, следовательно, предсказать тенденции развития отрасли и деловой среды.
— ориентация на краткосрочные результаты деятельности. Ориентация на ежемесячные или квартальные отчеты приводит к принятию краткосрочных инвестиционных решений. Более того, ориентация на краткосрочную перспективу подталкивает менеджеров к манипулированию финансовыми показателями в целях приукрашивания текущего состояния организации. Следствием такого подхода будет принятие неправильных стратегических решений.
Система показателей должна формировать реалистичную картину текущего положения компании, одновременно показывая, как она будет развиваться в перспективе. Кроме того, она должна логично и убедительно демонстрировать, каким образом достижение отдельных показателей, включенных в модель по каждому из компонентов деятельности компании, способствует успешной реализации стратегии устойчивого развития. Например, для получения необходимой для развития компании прибыли, она должна работать над сохранением и повышением лояльности целевой группы потребителей к компании. Эта цель достигается путем повышения качества обслуживания целевых потребителей и расширения спектра предлагаемых им услуг. Для решения этой задачи нужно разработать и эффективно осуществлять операции во всей цепочке создания потребительской ценности, что в свою очередь требует развития профессиональных компетенций сотрудников компании. Таким образом, правильно разработанная система показателей устойчивого развития будет включать в себя информацию о прошлой и будущей стратегии каждого структурного подразделения компании. Кроме того, она будет четко следовать концепции причинно-следственной связи между показателями, измеряющими результаты в каждом из ключевых аспектов деятельности компании. Каждый показатель, включенный в систему, представляет собой звено цепи причинно-следственных связей, соединяющей стратегию отдельного структурного подразделения и стратегию компании в целом.
Среди основных требований к системе показателей, позволяющих оценить степень реализации стратегии устойчивого развития, можно выделить следующие:
— стратегическая ориентация: включение основных направлений бизнеса и ключевых факторов успеха, важных для реализации стратегии организации;
— достижение отдельного показателя, соответствующее реализации цели нижнего уровня, должно вносить свой вклад в реализацию стратегии и миссии организации;
— учет связи между показателями, описывающими различные аспекты деятельности компании;
— однозначность содержания, применение единой методологии расчета во всех подразделениях организации;
— простота и легкость расчета значений показателей, возможность применения их в отдельных подсистемах (локальной сети, базах данных склада, потребителей и поставщиков и т.д.).
Отправной точкой для разработки системы показателей, характеризующей устойчивость развития компании, должен стать анализ факторов устойчивого развития. Среди всей совокупности факторов, воздействующих на устойчивость развития компании, выделяют две группы факторов в зависимости от места их возникновения по отношению к компании: внутренние и внешние. В свою очередь, группа внешних факторов делится на подгруппы прямого и косвенного воздействия. К подгруппе прямого воздействия относятся факторы, непосредственно влияющие на устойчивость компании (деятельность ее потребителей, поставщиков, посредников, существующих и потенциальных конкурентов, органов власти и др.). В свою очередь, компания также может оказывать воздействие на изменение данных факторов путем изменения стратегии и тактики своего развития. К группе косвенного воздействия относятся факторы, которые могут не иметь прямого немедленного влияния на деятельность компании, но, тем не менее, сказываются на ней. К ним относятся факторы политической, экономической, социальной, технологической, природной, правовой, международной среды и т.д. Изменение данной группы факторов, как правило, не подвластно компании. Она должна учитывать их при разработке своей стратегии развития.
Один из наиболее перспективных, на наш взгляд, подходов к анализу внутренней среды и внешней среды прямого воздействия был разработан в рамках теории стейкхолдеров. К стейкхолдерам относится любая группа или индивидуум, которые могут оказать влияние на компанию или сами подвергаются влиянию со стороны компании при реализации ее целей. Интересы различных групп стейкхолдеров могут быть разнонаправлены и даже противоречивы. Как правило, воздействие стейкхолдеров рассматривают как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого определяет траекторию развития компании.
Учет требований стейкхолдеров приводит компанию к осознанию своей роли и ответственности в устойчивом развитии социальной и экологической среды. Одновременно с развитием экономических отношений происходит изменение и развитие социальных отношений. Экономика не может существовать изолированно от социума. Бизнес должен учитывать социальные и экологические последствия своей деятельности и включаться в разработку и реализацию программ содействия устойчивому развитию. Компания должна увязать интересы максимизации прибыли со стратегическими интересами устойчивого развития. Стимулом к реализации социальных программ для компании должно стать улучшение ее деловой репутации. В качестве фактора конкурентного преимущества компания получает статус «лучшей компании». Она может перенести конкуренцию в область социальной и экологической политики, и таким образом получит доступ к большему числу потребителей и партнеров по бизнесу, для которых важна деловая репутация и вклад компании в социальное развитие территории. Социальная и экологическая ответственность в глазах стейкхолдеров выражается в оценке репутации, достоинства, имиджа компании. Их изменения отражают стратегию устойчивого развития компании. Стратегия устойчивого развития находит свое отражение в соответствующей отчетности, включающей в себя показатели социальной, экологической и экономической деятельности компании.
Ресурсы, которыми обладает компания для расширения экономических и социальных показателей своей деятельности, всегда ограничены. Поэтому перед компанией возникает задача привлечения внешних ресурсов. Анализ и учет интересов стейкхолдеров при разработке системы отчетности делает компанию более привлекательной в глазах инвесторов и позволяет ей привлекать дополнительные ресурсы для поддержки устойчивости развития.
Поскольку различные группы стейкхолдеров могут, как уже говорилось, предъявлять различные, даже противоречивые требования к деятельности компании, ее менеджеры должны определить, интересы каких групп являются для компании наиболее важными. Для определения значимости стейкхолдеров можно использовать модель Митчелла, Агла и Вуда [2]. В модели выделены три основных фактора, определяющие силу возможного воздействия определенной группы стейкхолдеров на деятельность компании. К ним относятся: власть (power), законность/легитимность (legitimacy) и срочность/безотлагательность требований (urgency) стейкхолдеров. Сила проявления каждого из трех факторов в определенной группе стейкхолдеров не является постоянной и может усиливаться, уменьшаться или полностью исчезать с течением времени. В зависимости от комбинаций воздействия трех названных факторов можно выделить семь категорий стейкхолдеров. Три категории стейкхолдеров обладают одним из факторов (латентные стейкхолдеры), еще три категории — двумя факторами (ожидающие стейкхолдеры) и одна категория — всеми тремя факторами (категорические стейкхолдеры).
Анализ стейкхолдеров по рассматриваемой модели позволяет отнести субъект внешнего окружения к определенной группе влияния и определить степень значимости его влияния на деятельность компании. В соответствии с этой моделью, влияние стейкхолдеров, не обладающих властью, законностью/легитимностью и срочностью требований к компании, не является значимым для ее деятельности.
В латентную категорию стейкхолдеров входят бездействующая группа (обладает фактором власти), контролируемая (обладает фактором законности/легитимности требований) и требующая (обладает фактором срочности). Поскольку компания всегда ограничена в ресурсах (финансовых, временных, организационных и т.д.), которые она может направить на мониторинг и управление отношениями со стейкхолдерами, как правило, она не будет предпринимать никаких действий в отношении латентной категории стейкхолдеров. Категория ожидающих стейкхолдеров включает в себя доминирующую группу (обладающую факторами власти и законности/легитимности), зависимую (обладающую факторами законности/легитимно­сти и срочности) и опасную (обладающую факторами власти и срочности). Наличие двух факторов делает категорию ожидающих стейкхолдеров активной и важной для устойчивого развития компании силой. Работа с этой категорией стейкхолдеров предполагает постоянный мониторинг и разработку стратегии управления отношениями с ними. Наибольшую значимость для компании имеет категорическая группа стейкхолдеров, обладающая всеми тремя факторами. Требования этой категории стейкхолдеров должны удовлетворяться в первую очередь.
Рис. 1. Модель определения значимости стейкхолдеров
Практическое применение рассматриваемой модели для исследования влияния деятельности стейкхолдеров на устойчивое развитие компании оставляет за рамками анализа проблему взаимодействия между различными группами стейкхолдеров. В то же время в реальности взаимоотношения компании со стейкхолдерами редко носят простой двусторонний характер. Гораздо чаще компании приходится сталкиваться с требованиями не отдельных субъектов, а целой группы стейкхолдеров, объединенных общей целью. В целях исследования взаимоотношений компании с группой стейкхолдеров, согласовавших свои интересы, может быть использована теория социальных сетей.
Теория социальных сетей предлагает описание положения элемента в сети с помощью характеристик плотности сети и центральности элемента. Характеристика плотности определяет, насколько тесно связаны элементы сети. Она отражает относительное количество связей стейкхолдеров в сети. Плотность сети определяется отношением количества существующих сетевых связей к их максимально возможному числу. Увеличение плотности сети повышает эффективность распространения информации среди стейкхолдеров компании. Интересы и требования одного из стейкхолдеров могут найти отклик и поддержку у других, что может противоречить целям и интересам самой компании. И наоборот, снижение плотности ограничивает потоки ресурсов (в том числе информационные) и, соответственно, повышает влияние элемента сети, способного их контролировать и снижает влияние тех элементов сети, которые такой способностью не обладают. Таким образом, плотность сети оказывает влияние на возможность компании управлять деятельностью стейкхолдеров.
Способность контроля и, соответственно, значимость и возможность влияния на другие элементы сети определяется центральностью. Характеристика центральности используется для описания положения компании в сети относительно стейкхолдеров. Центральность определяется с помощью показателей ранга, доступности и промежуточности. Под рангом понимается число связей (шагов), соединяющих один элемент с другим. Доступность является агрегированной величиной минимального числа связей (шагов) от центрального элемента до остальных. Промежуточность определяет возможность центрального элемента выступать посредником между другими элементами и рассчитывается как частота, с которой он оказывается промежуточным звеном между двумя любыми другими элементами. Чем сильнее компания связана с другими и чем выше ее посреднические возможности, тем выше вероятность, что потоки ресурсов будут проходить через нее, а она будет получать большую компенсацию за транзит и иметь доступ к большему объему информации. Таким образом, управление взаимоотношениями со стейкхолдерами предполагает управление сетевыми ресурсами. Компания должна стремиться установить максимальное число связей со значимыми элементами сети (стейкхолдерами), исключить посредников из отношений с ними и всячески препятствовать построению прямых отношений между ключевыми стейкхолдерами. Размещение компании в центре сети и сосредоточение в нем ключевых связей оказываются важными конкурентными преимуществами, позволяющими направлять информационные потоки и оперативно реагировать на требования стейкхолдеров.
Задача учета контекста внешней и внутренней среды при анализе перспектив устойчивого развития компании приводит к необходимости формирования соответствующей системы показателей. Система показателей, позволяющих оценить устойчивость компании, должна быть построена на основе факторов устойчивого развития и отражать интересы основных стейкхолдеров.
Среди ключевых принципов формирования системы показателей устойчивого развития, можно назвать следующие:
— нацеленность на результат;
— клиентоориентированность;
— инновационность, постоянное совершенствование;
— формирование долгосрочных партнерских отношений;
— социальная ответственность;
— повышение профессиональной компетенции;
— экономическая эффективность.
После выявления наиболее влиятельных групп стейкхолдеров по описанной выше модели Митчелла, Агла и Вуда компания должна проанализировать интересы каждой из групп и конкретные показатели, характеризующие степень реализации этих интересов в деятельности компании. Данные показатели, включающие как финансовую, так и нефинансовую компоненты, открыто публикуются компанией в отчетах устойчивого развития. Рассмотрим формирование отчетности устойчивого развития на основе анализа интересов основных групп стейкхолдеров.
Одной из наиболее важных для компании групп стейкхолдеров являются акционеры, а также существующие и потенциальные инвесторы. Их основной интерес заключается в сохранении и преумножении инвестированного капитала. Для удовлетворения интересов акционеров и инвесторов компания должна быть финансово успешной. Финансовая успешность компании может быть отражена с помощью показателей увеличения прибыли (темпов роста выручки, прибыли, доли новой продукции в валовой выручке), сокращения затрат, повышения эффективности и рентабельности (эффективность в разрезе направлений деятельности, темпы снижения затрат), повышения эффективности использования средств (рентабельность и оборачиваемость капитала).
Компания может быть успешной и прибыльной, только когда она лучше конкурентов удовлетворяет потребности целевой группы потребителей. Она должна выявлять и обслуживать такие сегменты рынка, на которых ее деятельность будет конкурентоспособной. Удовлетворенность целевого сегмента потребителей характеризуется показателями доли рынка, лояльности и удовлетворенности клиентов продукцией, услугами и сервисом компании, прибыльности клиентов, долей новых клиентов и т.д.
Интересы партнеров — поставщиков и посредников заключаются в эффективной организации бизнес-процессов компании. Ее можно описать с помощью показателей качества и длительности определенного процесса, затрат на его осуществление, темпов роста инвестиций в инновационные продукты и технологии, оценки качества и эффективности инноваций и т.д.
Важной категорией стейкхолдеров является внутренний персонал компании. Достижение целей самой компании в эффективном обслуживании целевых рынков и построении взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами по бизнесу возможно только при условии высокой квалификации и мотивации собственного персонала. Мотивация может носить как материальный, так и нематериальный характер и заключается в повышении благосостояния, поощрении профессионального роста и развития сотрудников. На формирование эффективной системы мотивации и клиентоориентированности персонала направлена разработка стратегии так называемого «внутреннего маркетинга» компании. Достижение целей стратегии внутреннего маркетинга можно измерить с помощью показателей лояльности, удовлетворенности и мотивации персонала, эффективности использования информации, снижения текучести кадров и т.д.
Все большую значимость, особенно для крупных компаний приобретают такие группы стейкхолдеров, как государство и общество. Они заинтересованы в соблюдении компанией законодательства, этичном ведении бизнеса, содействии улучшению состояния экологической и социальной среды. Реализация этой группы интересов может быть описана с помощью показателей полноты и своевременности поступления налоговых платежей в бюджет, роста занятости, снижения вредных выбросов, реализации социальных программ и т.д.
Ориентация на удовлетворение интересов определенной группы стейкхолдеров отчетливо прослеживается в отчетности устойчивого развития как российских, так и зарубежных компаний. Информационное наполнение отчета устойчивого развития определяется целями и задачами, которые ставит перед собой компания, предоставляя открытую отчетность. Цели и задачи, в свою очередь, определяются фокусировкой на интересах тех категорий стейкхолдеров, которые представляются компании наиболее важными в настоящий момент. Иностранные компании, публикующие отчетность устойчивого развития, определяют свою целевую аудиторию достаточно широко. Как правило, в нее входят группы потребителей, сотрудников, поставщиков и местных сообществ. Многие компании не ограничиваются данным перечнем и включают в целевую аудиторию дополнительные группы. Например, General Electric дополнительно отмечает среди ключевых стейкхолдеров акционеров компании; Chevron — акционеров, партнеров, общественные организации и правительства стран, в которых компания осуществляет свою деятельность; Microsoft дополняет список стейкхолдеров группой конкурентов и детализирует категорию клиентов, выделяя такие сегменты как негосударственные организации и пользователи — дети.
Российские компании формулируют свою целевую аудиторию, как правило, более узко. Например, для компании Лукойл целевой аудиторией являются властные структуры. Отчет ОАО Лукойл отражает вклад компании в социально-экономическое развитие регионов присутствия, возможности и барьеры, с которыми сталкивается компания, а также воздействие законодательного регулирования на основные экономические показатели. Таким образом, отчет ориентирован на демонстрацию положения компании во внешней среде и наиболее интересен для структур местного самоуправления. Отчет ОАО «Татнефть», наоборот, сконцентрирован на вопросах управления экономической деятельностью, использования инновационных технологий и разработки политики энергоэффективности. В нем подробно анализируется результативность нескольких производственных программ. Таким образом, ОАО «Татнефть» акцентирует внимание на анализе внутренней среды и совершенствовании процессов управления компанией. Такой отчет представляет интерес для партнеров и инвесторов. Несмотря на то, что компании работают в одной отрасли, общих количественных показателей, используемых в отчете только два: объем налоговых платежей и доля трудноизвлекаемых запасов. Такое существенное различие в показателях, включаемых компаниями в отчет устойчивого развития, значительно затрудняет их сравнительный анализ. Задача обеспечения сопоставимости отчетов предполагает включение в них информации, важной с точки зрения различных целевых аудиторий.


Литература
1. Нефинансовые отчеты компаний, работающих в России: практика развития социальной отчетности. Аналитический обзор / Под общ. ред. А.Н. Шохина. — РСПП, М. — 2006. — 108 с.
2. Mitchell R.K., AgleB.R., Wood D.J. Toward a Theory // Academy of Stakeholder Identification and Salience.1997. Vol.24. N4. P.853-886.
3. www.14000.ru
4. www.corporateregister.com
5. www.ge.com
6. www.microsoft.com
7. www.rspp.ru

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2021
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия