Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (31), 2009
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Самылин А. И.
профессор Института международных экономических отношений (г. Москва),
кандидат технических наук


Управление результатами деятельности предприятия
В статье рассматривается проблема создания системы управления результатами деятельности предприятия. Предложены этапы, последовательность и алгоритм управления, классификация методов прогнозирования и воздействующих факторов
Ключевые слова: система управления, алгоритм, метод прогнозирования, воздействующий фактор, целевая функция управления

Секрет успеха в бизнесе во многом зависит от умения менеджеров прогнозировать результаты деятельности в условиях изменяющегося воздействия факторов, планировать для их достижения материальные, трудовые и финансовые ресурсы и на этой основе обеспечивать развитие предприятия. Это актуально для всех предприятий независимо от условий хозяйствования, и, особенно, в условиях мирового финансового кризиса, когда влияние воздействующих факторов на результаты финансово-хозяйственной деятельности постоянно меняется и требуется инструмент не только для прогнозирования и планирования результатов деятельности в будущем, но и для управления ими [1, 2].
В рамках синергетического подхода и вне зависимости от вида деятельности предприятие, как объект управления, можно рассматривать в виде системы, структурированной на ряд основных элементов, находящихся под воздействием ряда факторов, обеспечивающих создание продукта (выпуск продукции, выполнение работ, оказание услуг). Воздействие факторов влечет отклик системы в виде изменения значений целевых функций управления, что позволяет установить взаимосвязи переменных. При создании продукта и его обновлении поддержание работоспособности системы осуществляется через инвестиции при стремлении менеджеров внести минимальные изменения в функционировании системы.
Объект управления представляет собой сложную взаимосвязанную и многоэлементную систему (подразделений, процессов), каждый элемент которой, является центром затрат и/или доходов и определяет воздействие на создаваемый продукт. Для целей управления его необходимо рассматривать с позиций принципа системности, позволяющего получить знание о предприятии на основе изучения функционирования каждого из элементов системы. Очевидно, что каждое предприятие имеет свои особенности в структуре организации производства, но вместе с тем можно выделить общие элементы, присущие каждому предприятию и на этой основе создать агрегированную систему управления. Агрегированная система позволяет проанализировать каждый из элементов, а затем на основе логико-методологического приема конфигурирования синтезировать полученные знания о каждом из элементов для оценки результатов деятельности всей системы. Она использует основные взаимосвязи элементов исходной системы и формирует отклик на воздействие стратифицированной среды, влияние которой необходимо исследовать. Таким образом, путем определения воздействующих факторов, влияющих на каждый элемент и установления отклика элемента можно определить изменение целевых функций всей системы и организовать управление каждым элементом и объектом в целом. Появляется возможность использовать причинно-следственные связи экзогенных и эндогенных переменных системы и проводить ее исследования.
Система управления, как совокупность элементов, охватывающих операционный цикл и воздействующая на объект управления должна включать подсистемы сбора, обработки, отображения информации и передачи управляющих воздействий на исполнительные устройства. В качестве таких подсистем могут быть использованы: для сбора информации — методы прогнозирования; для обработки и передачи информации — метод бюджетирования; для отображения информации — программные средства, обеспечивающие графическую интерпретацию значений целевых функций; функции исполнительных устройств будут выполнять разрабатываемые планы мероприятий каждого подразделения.
Для целей управления необходимо структурировать систему и определить основные целевые функции управления для каждого элемента, для всей системы и воздействующие факторы. Проведенные исследования позволили выявить, что основными элементами системы являются: маркетинг, инвестиции, поставка, производство, сбыт, каждый из которых влияет на семейство целевых функций {Еji} (рис. 1).
Рис. 1. Элементы системы управления
Каждый из элементов находится под воздействием семейст­ва факторов, которые одновременно являются откликом и целевой функцией управления предыдущего элемента системы. Основными воздействующими факторами для воздействующих друг на друга элементов являются, например: для элемента «Поставка» {Сji}: номенклатура, цена и расход единицы МПЗ на выпуск единицы продукции, объем закупок и условия коммерческого кредитования предприятия поставщиками; для элемента «Производство {Dji}: объем продукции, размер прямых и косвенных расходов, постоянных и переменных затрат, количество готовой продукции на начало и конец периода; для элемента «Сбыт» {Lji}: выручка от продажи, себестоимость продаж, размер коммерческих и административных расходов и их темп изменения, условия коммерческого кредитования покупателей; для элемента «Маркетинг» {Mji}: ценовая политика, каналы сбыта, реклама, номенклатура текущих затрат и капитальных вложений, дивидендная, амортизационная и налоговая политика, размер и стоимость источников финансирования, плановая нагрузка на работников, ожидаемые денежные поступления; для элемента «Инвестиции» {Bji}: размер, структура, последовательность и стоимость привлечения капитала, денежные потоки прогнозного и продленного периода, рентабельность инвестированного капитала и норма инвестирования.
Целевая функция управления зависит от условий хозяйствования предприятия. Целевой функцией в период его организации и становления предприятия является прибыль. По мере роста конкуренции на рынке, при нормальных и сложившихся условиях хозяйствования, целевой функцией управления дополнительно становится повышение рентабельности деятельности. Для управления в чрезвычайных условиях характерно проведение нетрадиционных мероприятий, осуществление непредвиденных расходов и составление нескольких сценариев развития событий, целевой функцией является поставка продукта (товаров, работ, услуг) в установленные договорами сроки и достижение безубыточности деятельности. Управление на этапе расширения деятельности и при намерении реализовать инвестиционный проект определяется поиском источников финансирования и определением их оптимальной структуры. Целевой функцией управления становится минимизация цены привлекаемого капитала и максимизация величины, генерируемых предприятием денежных потоков. Таким образом, управление означает управление прибылью, рентабельностью, ценой капитала и денежными потоками.
Проведенное исследование позволило разработать методологическую базу классификации воздействующих факторов по признакам и видам, стратифицировать управление каждой целевой функцией в зависимости от своей группы факторов (рис. 2).
Управление целевыми функциями определяется управлением следующих основных факторов: выручкой от продажи N, себестоимостью продаж S, коммерческими и управленческими расходами KAP, размером амортизационных отчислений AO и инвестированного капитала IC, нормой инвестирования NI, рентабельностью инвестированного капитала ROIC, структурой источников финансирования, последовательностью их привлечения и средневзвешенной стоимостью капитала WACC, темпом роста прибыли прогнозного g и продленного периода gn, денежным потоком по текущей деятельности при принятом режиме налогообложения СF.
Управление целевыми функциями проводится в несколько этапов (рис. 3).
Первый этап предусматривает теоретические исследования методов прогнозирования, планирования, оценки структуры капитала и денежных потоков. Проведенные исследования позволили разработать теоретико-методологическую базу классификации методов прогнозирования и методов финансового планирования, условий их применения и критерии выбора оптимального метода (рис. 4.). Эффективным инструментом управления является сочетание балансового метода прогнозирования и метода бюджетирования при финансовом планировании, как отвечающих требованиям комплексного исследования системы, научности, точности, обоснованности, многокритериальности, многоуровневого управления, целевого характера, автоматизации расчетов и возможности неоднократного применения при изменяющемся воздействии факторов, координации деятельности всех подразделений и графического отображения полученных результатов.
Второй этап предусматривает — проведение финансового планирования и управление целевыми функциями — прибылью и рентабельностью. Проведенные исследования позволили обосновать перечень бюджетов и их показатели. Результатом исследования стало создание алгоритма управления целевыми функциями (рис. 5), создание комплексной методики определения необходимых ресурсов для достижения требуемых результатов деятельности и разработка графической интерпретации полученных результатов, его опробование для планирования результатов деятельности разных предприятий. Комплексная методика на основе составления бюджетов и прогнозной финансовой отчетности позволяет планировать и сопрягать между собой ресурсы предприятия вне зависимости от его вида деятельности, в условиях привлечения капитала и изменения влияния воздействующих факторов. Методика учитывает амортизационную и дивидендную политику, курсовую разницу, режим налогообложения и условия коммерческого кредитования. Она также позволяет определять рентабельность каждого вида деятельности и показатели оценки эффективности привлечения капитала, генерируемые денежные потоки, а также учитывать изменение влияния воздействующих факторов на целевые функции.
На третьем этапе осуществляется управление целевой функцией — ценой капитала. При выборе оптимальной структуры капитала необходимо основываться на принципах: минимальной цены капитала; оптимизации последовательности привлечения источников; предпочтении, отдаваемом внутренним источникам перед внешними; согласовании привлекаемого для финансирования собственного капитала с дивидендной политикой предприятия; приоритетности в погашении внешней задолженности по привлеченным источникам финансирования перед внутренней. К числу возможных источников финансирования могут быть отнесены следующие средства: привлеченные от учредителей; за счет размещения обыкновенных и привилегированных акций; добавочного капитала; нераспределенной прибыли; резервы и фонды; кредиты и займы. Источники финансирования в виде сумм кредиторской задолженности по расчетам с поставщиками и подрядчиками, по оплате труда и по расчетам с бюджетом по налогам и сборам должны быть исключены из этого перечня ввиду необходимости соблюдения социальной стабильности и возможных потерь в виде санкций, штрафов и пеней. Управление ценой капитала зависит от вида источника и его стоимости, последовательности привлечения источников и структуры капитала.
На четвертом этапе проводится управление целевой функцией — денежными потоками и выбираются показатели их оценки. Увеличение денежных потоков возможно методами: структурной перестройки, повышения прозрачности и открытости, повышения промышленного потенциала предприятия. Предприятие одними и теми же активами способно генерировать различный по величине денежный поток, который можно классифицировать по признаку хозяйственной ситуации на поток, возникающий в условиях рынка и специфический денежный поток. Такой поток характерен для особых условий хозяйствования: при ограниченном рынке, замещающий, воспроизводственный, целевой, инвестиционный, ликвидационный, при налогообложении и при утилизации активов.
Разработанная агрегированная система позволяет проанализировать каждый из элементов, а затем на основе логико-методологического приема конфигурирования синтезировать полученные знания о каждом из элементов для оценки результатов деятельности всей системы. Она использует основные взаимосвязи элементов исходной системы и формирует отклик на воздействие стратифицированной среды, величину которого необходимо исследовать. Таким образом, реализована причинно-следственная связь переменных системы. Разработанная система опробована при финансовом планировании результатов деятельности более 50 предприятий и показала, что является эффективным инст­рументом управления.
Рис. 2. Стратификация факторов при управлении целевыми функциями
Рис. 3. Этапы и последовательность управления целевыми функциями
Рис. 4. Теоретико-методологическая база классификации методов прогнозирования
Рис. 5. Алгоритм управления целевыми функциями


Литература
1. Горемыкин В.А., Богомолов Ю.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана. — 2-е изд. — М.: «Ось-89», 2002.
2. Ковелло Дж. А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Пер. с англ. — М.: Лаборатория базовых знаний, 1999.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2021
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия