|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (31), 2009 | | | | ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ, ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ | | | Сацук Т. П.
декан учетно-экономического факультета Красноярского государственного торгово-экономического института
кандидат экономических наук, доцент
| |
| | | | | В статье рассматривается система подконтрольных показателей, как инструмент эффективного управления финансами организаций торговли. Представлен анализ основных подходов к формированию системы показателей на основе финансового контроллинга. Использование в системе подконтрольных показателей позволяет проводить оценку выполнения не только текущих, но и стратегических планов организации | | Ключевые слова: финансы, показатели, эффективность, торговля, управление, оценка |
В системе управления различными аспектами деятельности торговых организаций наиболее сложным и ответственным участком является эффективное управление финансами. Повышению эффективности реализации функции управления финансами способствует внедрение в организациях торговли финансового контроллинга, как комплексной управляющей системы.
Показатели эффективности управления финансами в системе контроллинга являются инструментом всесторонней оценки результатов деятельности организации, позволяющие не только количественно охарактеризовать и оценить ситуацию, но и вскрыть причины ее возникновения, а также провести структурно-логический анализ влияющих факторов. В российских организациях торговли, как правило, такая система показателей отсутствует. Целью данной статьи является анализ существующих концепций на предмет выбора наиболее оптимальной системы для применения в ее торговых организациях.
Система подконтрольных показателей позволяет с помощью контроллинга формализовать процедуры оценки достижений организации, определить область, сроки и порядок проведения контроля. При формировании системы подконтрольных показателей контроллинг осуществляет отбор, систематизацию и дополнение конкретных показателей для оценки деятельности как отдельных центров ответственности, так и торгового предприятия целом.
В рамках оперативного управления предприятием торговли в качестве системы подконтрольных показателей контроллинг может использовать отчеты об исполнении бюджетов. При этом контроль основных бюджетных показателей в зависимости от уровня развития информационных технологий предприятия может осуществляться как в режиме «реального времени», так и в установленные отделом контроллинга оперативные сроки.
Система подконтрольных показателей в контроллинге должна иметь также и стратегическую направленность, то есть позволять проводить оценку выполнения не только текущих, но и стратегических планов организации.
В экономической литературе описывается ряд различных систем [2, 6], которые были классифицированы по характеру применяемых показателей (рис. 1). | | |  | | Рис. 1. Классификация систем показателей стратегического контроллинга |
Системы показателей деятельности подразделяются на логико-дедуктивные и эмпирико-дедуктивные. В основе логико-дедуктивных систем лежит конкретный ключевой показатель (или несколько показателей) верхнего уровня, который постепенно раскладывается на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным. Эмпирико-дидуктивные системы созданы на основе отбора нескольких наиболее эффективных для целей управления показателей, не всегда взаимосвязанных друг с другом. Основная цель этих систем показателей заключается в раннем прогнозировании возможных ситуаций неплатежеспособности.
Результаты анализа свидетельствуют о том, что системы показателей деятельности превосходят концепции измерения достижений по степени разработанности, четкого описания и простоты расчета входящих в них показателей, и, кроме того, в основном не требуют адаптации к российским условиям функционирования организаций и могут быть легко адаптированы к применению в деятельности организаций торговли.
Эти системы имеют ряд недостатков:
— незначительно широкий охват сфер деятельности организации;
— слабой направленностью на улучшение деятельности фирмы;
— недостаточными возможностями мотивации персонала.
Концепции измерения достижений позволяют оценивать результаты подразделений и мотивировать персонал не только с помощью финансовых коэффициентов, но и с помощью качественных критериев, отражающих другие сферы деятельности. Однако применение ряда концепций в организациях торговли невозможно в силу их жесткой отраслевой направленности, а применение других — затруднено вследствие их недостаточной разработанности и сложности адаптации к российским условиям.
Анализ показал, что оптимальной системой показателей стратегического контроллинга для применения в российских организациях торговли является система сбалансированных показателей. Данная концепция является наиболее отрегулированной и применяемой за рубежом, имеются также примеры ее внедрения на отечественных предприятиях.
Модель Balanced Scorecard (BSС) была предложена американскими специалистами в области управления Дэвидом Нортоном (D. Norton) и Робертом Капланом (R. Kaplan) в начале 90-х годов ХХ века. В настоящее время существует множество вариантов перевода термина «Balanced Scorecard» на русский язык. Наиболее полно значение данного понятия отражает термин «сбалансированная система показателей эффективности», который также используется большинством отечественных экономистов.
Несомненным преимуществом системы Balanced Scorecard является ее гибкость, возможность применения в организации практически любой сферы деятельности, в том числе торговой. Основная идея сбалансированной системы показателей эффективности как инструментального аспекта финансового контроллинга состоит в том, что здесь отсутствует заранее определенный набор показателей. Выбор подконтрольных показателей осуществляется индивидуально руководством каждой организации в зависимости поставленных перед ней целей. Логика построения сбалансированной системы показателей эффективности заключается в том, что руководством вначале определяются цели, а затем для каждой конкретной цели выбирают показатель и рассчитывают его значение, которое будет свидетельствовать о ее достижении.
Такие показатели носят название «ключевые показатели эффективности», или KPI (Key Performance Indicator). Следует особо отметить, что важным правилом построения BSС является принцип измеримости: все факторы, необходимые для управления предприятием, должны быть представлены в виде конкретных показателей (индикаторов). Девиз концепции сбалансированной системы показателей — «If you can’t measure it, you can’t manage it» («Если Вы не можете это измерить, значит Вы не можете этим управлять») [7]. Все отобранные руководством ключевые показатели эффективности группируются по определенным признакам, а затем выстраиваются в логическую схему.
В классическом варианте BSС вся информация, необходимая для принятия управленческих решений, в том числе и ключевые показатели эффективности, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы»): «Финансы / Экономика», «Рынок / Клиенты», «Бизнес-процессы» / «Инфраструктура — Сотрудники».
В настоящий момент не существует четкой границы между рассмотренными нами блоками информации в системе BSС. Вследствие этого можно сделать вывод о том, что ключевые показатели эффективности устанавливаются руководством компании в зависимости от поставленных в рамках конкретной перспективы целей и могут быть отнесены к различным блокам информации. Следует также отметить, что многие предлагаемые в экономической литературе ключевые показатели эффективности не соответствуют специфике деятельности предприятий торговли, поэтому, исходя из особенностей их функционирования, был сформирован возможный перечень ключевых показателей эффективности управления финансами в организациях торговли (табл. 1). | | | Таблица 1
Ключевые показатели эффективности торгового предприятия в ВSC |  |
Данный перечень не является исчерпывающим, однако позволяет получить представление о характере используемых показателей и может быть использован как основа для разработки системы сбалансированных показателей эффективности торговой организации. Выбор конкретных показателей осуществляется руководством организации исходя из поставленных стратегических целей.
Следует отметить, что один и тот же показатель в зависимости от поставленной стратегической цели может быть отнесен к той или иной стратегической перспективе. Так, уровень возврата товаров (доля рекламаций) может рассматриваться как ключевой показатель результативности по перспективе «Клиенты», и как показатель по перспективе «Внутренние бизнес-процессы». В свою очередь показатели производительности труда могут быть отнесены как к блоку информации «Внутренние бизнес-процессы», так и к перспективе «Инфраструктура».
Под финансовыми показателями автор подразумевает показатели, разностороннее характеризующие финансовые результаты и финансовое состояние организации. Именно эти показатели составляют основу любой системы показателей организации, однако систему показателей стратегического контроллинга следует дополнить нефинансовыми показателями, отражающими иные сферы деятельности организации.
В зависимости от характера исходной информации, используемой для оценки текущего и планового целевого значения — ключевого показателя результативности, показатели могут быть количественными — основанными на данных финансовой и управленческой отчетности и качественными — основанными на информации, изначально имеющей неколичественный характер, т.е. субъективной оценке различных явлений. Использование качественных показателей в BSC чаще всего связано с невозможностью альтернативного измерения степени достижения поставленных стратегических целей, например, повышения уровня обслуживания покупателей. Для стратегического контроллинга классификация показателей по данному признаку имеет особую значимость, так как именно она определяет ход дальнейшего внедрения показателей в систему управленческой отчетности, возложенного на контроллинг и классификация всей совокупности показателей деятельности торговой организации в данном случае не имеет смысла. В BSC показатели устанавливаются в зависимости от конкретных стратегических целей и далеко не каждый показатель, характеризующий деятельность торговой организации, может быть использован в стратегическом контроллинге, так как он должен соответствовать определенным критериям.
Разработка системы сбалансированных показателей эффективности неразрывно связана с процессом стратегического планирования и состоит из:
— определения базовой стратегической ориентации предприятия (миссия, система ценностей, принципиальные направления развития);
— стратегических целей;
— ключевых показателей эффективности и их целевых значений по перспективам.
Целевые значения ключевых показателей эффективности, сформированные в рамках системы BSС, в дальнейшем используются контроллингом для разработки операционных бюджетов предприятия. С помощью системы подконтрольных показателей финансовым контроллингом обеспечивается вертикальная интеграция планов организации в разрезе стратегия — тактика.
В процессе разработки системы сбалансированных показателей эффективности для отдельных структурных единиц организации каждое подразделение предстает в виде самостоятельного предприятия, клиентами которого являются остальные функциональные отделы организации. При этом система контроллинга должна обеспечить согласованность целевых значений показателей эффективности отдельных подразделений общим целевым установкам торговой организации.
Вывод. Анализ показал, что оптимальной системой показателей управления финансами на основе контроллинга для их применения в российских организациях торговли является сбалансированная система показателей. Данная система позволяет всесторонне оценивать результаты деятельности предприятия, учитывая при этом изменение целей финансового контроллинга и системы показателей текущих и стратегических планов организаций торговли. |
| |
|
|
