Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (31), 2009
ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ
Екшикеев Т. К.
доцент Института автотранспорта Северо-Западного государственного заочного технического университета (г. Санкт-Петербург),
кандидат экономических наук


Конкурентные стратегии ВУЗа
В статье исследуются вопросы формирования конкурентных стратегий вуза. Автор обосновывает необходимость стратегического планирования деятельности вуза в связи с ростом конкуренции на рынке образовательных услуг. Предложено использовать подходы Ансоффа и Портера при разработке конкурентных стратегий ВУЗа
Ключевые слова: конкурентная стратегия ВУЗа, рынок образовательных услуг

Развитие образовательного рынка в России предопределило необходимость использования в системе управления вузами стратегического подхода. В подтверждение этому, исследования Национального фонда подготовки кадров показали, что 30% российских университетов системно внедряют стратегическое управление вузом и имеют четко выраженную уникальную миссию *. Следовательно, вопросы выработки стратегии развития вуза и его поведения в отношении конкурентов представляются весьма актуальными.
Для формирования конкурентной стратегии вуза можно воспользоваться стратегическими моделями, предложенными для выбора стратегий развития бизнес-структур. Классический подход к выбору стратегий представлен в работах И. Ансоффа, который предлагает модель стратегического планирования, состоящую из 4-х основных элементов: *
1) Вектор роста портфеля (выбор за счет каких факторов будет расти общий портфель продуктов)
— Товары те же, рынки те же, рост за счет: снижения цен, агрессивной рекламы и брендинга, интеграции или поглощений (M&A) и т.п.
— Товары новые, рынки те же, рост за счет внедрения новых товарных направлений на существующие рынки.
— Товары старые, рынки (сегменты потребителей) новые, рост за счет выхода на новые сегменты потребителей.
— Товары новые и рынки новые (диверсификация).
— Товары старые, новые географические рынки (международный и глобальный маркетинг).
Другими словами, И. Ансофф предлагает выбирать стратегию роста «портфеля продуктов», основываясь на сравнении возможностей, представленных на пересечении товаров и рынков, имеющихся у компании.
Для вуза «портфель продуктов» можно рассматривать как совокупность основных специальностей (факультетов), имеющихся в вузе. Помимо этого, в «портфель продуктов» вуза можно включать другие направления его деятельности: дополнительное образование (бизнес-школу), малый факультет (подготовка школьников к поступлению в вуз), необразовательные услуги (типографию, гостиницу и т.п.).
Далее руководство вуза может тестировать предлагаемые Ансоффом стратегии и генерировать стратегии роста «портфеля продуктов» вуза.
2) Конкурентное преимущество портфеля — акцент на определенном преимуществе, которое будет использоваться для всех бизнес-направлений (позиция компании). Отражается в корпоративном бренде.
Для вуза поиск конкурентного преимущества «портфеля продуктов» состоит в определении идентичности его бренда. Для большинства государственных вузов, имеющих многолетнюю историю, бренд уже имеет свои отличительные особенности. Например, «Финэк» ассоциируется с престижным экономическим вузом, дающим лучшее образование в сфере экономики и финансов. «Инжэкон» удачно интегрирует экономическое и техническое образование, выращивая экономистов для отраслей народного хозяйства. «Политех» — престижный технический вуз, выпускающий ведущих инженеров и т.д. Каждый вуз должен периодически пересматривать свой бренд и его позиционирование для установления соответствия реальных возможностей вуза с имиджем его бренда, что позволяет развивать более тесные взаимоотношения со всеми стейкхолдерами.
Конкурентное преимущество «портфеля продуктов» вуза тесно связано с его миссией и моделью, отражающей его целевые ориентиры, формирующие идентичность. Так, А. Деревнина пишет: «Эволюция университетской модели заключается не в отрицании какой-либо из системообразующих функций университета, а в преимущественном развитии одного из направлений деятельности, которое становится базовым для данного университета. Исследовательские университеты ведут фундаментальные и прикладные исследования, зачастую не подлежащие коммерциализации в соответствии со стратегией государственных интересов, готовят высококвалифицированные кадры для науки и преподавания (докторантура, аспирантура, магистратура) по широкому спектру исследований. Региональные университеты развиваются в соответствии с местными интересами и определяют экономическое и социальное развитие регионов. Предпринимательские университеты активно занимаются поиском путей уменьшения зависимости от государства. Инновационные университеты носят признаки предпринимательского университета с целевой ориентацией на элитную подготовку кадров» *.
Таким образом, университеты самостоятельно ищут свои отличительные особенности, которые базируются на компетенциях вуза, знаниях и умениях сотрудников и управленческих и организационных способностях вузов.
3) Синергизм портфеля — область проявления синергии для всего «портфеля продуктов».
Синергизм «портфеля продуктов» вуза может проявляться в сфере его ключевых компетенций. Например, если вуз обладает высококвалифицированными кадрами в определенной сфере, то их опыт может использоваться для развития отдельного образовательного и научного направления. Например, для открытия новой специальности, привлечения заказчиков для проведения НИОКР. Вуз может стать ведущим в данном направлении и возглавить отраслевую или профессиональную ассоциацию и т.п.
Помимо развития новых направлений деятельности, вуз может начать вытеснять вспомогательные бизнес-направления, которые не влияют на развитие ключевых компетенций (аутсорсинг). Например, вуз может избавиться от социальных объектов, которые не являются прибыльными и отвлекают оборотные средства (пансионаты, общежития, спортивные сооружения, столовые и т.п.). Эти объекты могут быть переданы (проданы) в управление предпринимательским структурам на условиях приоритетного обслуживания потребностей вуза.
Другими словами, зная свои компетенции, вуз может искать сферы, где они могут быть использованы наиболее эффективно, что и позволит получать синергетический эффект.
4) Стратегическая гибкость портфеля — определяет уровень рисков всего портфеля в зависимости от состояния каждого бизнес-направления, возможности быстрого перемещения ресурсов между направлениями или их перепрофилирование в случае возникновения рисков по направлению.
«Портфель продуктов» всегда не однороден, в нем есть как прибыльные в текущем периоде направления, так и убыточные. Руководство вуза должно осознавать какие направления приносят текущую выгоду, а какие являются стратегическими, чтобы правильно распределить ресурсы между ними.
Хотелось бы привести выдержки из миссии Лондонской школы экономики: «Международная репутация требует академического разнообразия, солидной финансовой базы и обеспечения благоприятных условий обучения для привлечения талантливого персонала и студентов. Чтобы быть центром общественных наук, необходимо ведение научных дебатов во всех сферах общественных наук. Необходимо, чтобы школа охватывала все предметы, а более прибыльные дисциплины поддерживали менее прибыльные, но имеющие мировое значение» *.
Стратегический баланс «портфеля продуктов» достигается, таким образом, благодаря умелому перераспределению прибыли от разных направлений деятельности университета.
Ф. Котлер и Ж.Ж. Ламбен сделали существенное уточнение модели И. Ансоффа, выделив отдельно стратегии роста и диверсификации. На базе этой модели автором статьи предлагается классификация стратегий вуза (рис. 1).
Рис. 1. Стратегические варианты развития вуза (на основе модели Ф. Котлера и Ж.Ж. Ламбена)
Стратегии интенсивного роста
Стратегия глубокого внедрения означает, что вуз остается со своими прежними направлениям деятельности (специальностями) на тех же рынках. В этом случае необходимо определить за счет каких инструментов возможен рост. Как правило, рост возможен на растущих рынках. В этом случае практически ничего менять не надо, поток студентов увеличится сам собой.
Если же рынок не растущий (нынешняя ситуация), а даже, наоборот, убывающий (демографическая яма), рост может быть возможен только за счет активного использования инструментов маркетинга: снижение цен на коммерческое обучение, более активная реклама вуза и его образовательных услуг и т.п. Для большинства вузов использование преимуществ стратегии проникновения ограничено, поскольку каждый вуз имеет свой определенный имидж, опыт, рыночную репутацию и существенно увеличить прием даже при активном использовании инструментов рекламы и продвижения вряд ли возможно.
Стратегия развития рынка предполагает, прежде всего, определение понятия «рынка» для вуза. Рынок может рассматриваться в двух аспектах:
— как географический рынок. Охват рынка является важнейшим элементом модели вуза. Если вуз нацелен на глобальный рынок, то можно предположить, что его устойчивость в долгосрочной перспективе существенно выше в силу распределения рисков не только внутри страны, но и за рубежом. Устойчивость вуза, ориентированного на всю страну будет более высокой, чем устойчивость вуза, ориентированного только на свой регион. Поэтому любому вузу необходимо иметь несколько географических рынков для охвата своими услугами. Следовательно, вузы могут рассматривать варианты развития своих целевых географических рынков за счет выхода на новые региональные рынки внутри страны, а также на новые зарубежные рынки.
Так, для охвата региональных рынков внутри страны используется стратегия развития сети филиалов вуза. Для охвата международных рынков могут использоваться представительства вуза в различных странах, которые не занимаются обучением студентов, а лишь распространяют информацию об услугах вуза на иностранном рынке, ведя активную маркетинговую работу и пропаганду (участие в образовательных выставках, посещение школ, организация дней открытых дверей, распространение буклетов и т.п.). При этом обычно отдельно рассматриваются рынки стран СНГ и рынки других стран.
— как рынки (сегменты) новых клиентов. Сегментация клиентов вуза может иметь принципиальное значение для него. В качестве основных признаков сегментации могут использоваться разные критерии в зависимости от того сегментируются бюджетные студенты или коммерческие.
Для сегмента бюджетников основными критериями являются:
— уровень успеваемости;
— интерес к специальности;
— престижность вуза (отношение к бренду);
— регион проживания.
Для сегмента коммерческих студентов основными критериями являются:
— цена обучения;
— интерес к специальности;
— престижность вуза (отношение к бренду);
— регион проживания.
Таким образом, выход на новые сегменты коммерческих студентов может осуществиться за счет снижения цены обучения.
Помимо этого сегмент коммерческих студентов можно расширить за счет активной работы с корпоративными структурами, которые могут на платной основе обучать своих сотрудников. Это будет еще один сегмент клиентов — корпоративный сегмент.
В качестве отдельных сегментов потенциальных потребителей можно рассматривать школы, средние специальные учебные заведения, работа с которыми позволяет привлекать в вуз будущих студентов.
Стратегии развития товара предусматривают выведение на старый рынок новых направлений деятельности вуза, в качестве которых могут выступать как новые образовательные услуги, так и необразовательные услуги.
Чаще всего в качестве новых товаров выступают новые специальности (факультеты, институты), появляющиеся на базе существующих. Внедрение новых специальностей требует серьезного стратегического и экономического обоснования, не говоря уже о необходимости их лицензирования. Новые специалисты должны пользоваться спросом на рынке труда, что требует проведения исследования рынка труда и интервью с работодателями.
Для вузов, не имеющих магистратуры, аспирантуры и докторантуры в качестве стратегий развития товара могут рассматриваться варианты их организации, что также требует соответствующих разрешений Министерства науки и образования.
Стратегией развития товара может рассматриваться открытие направления дополнительного образования (курсов повышения квалификации и переобучения). Эта стратегия сегодня особенно привлекательна для многих вузов, поскольку рынок бизнес-образования растет быстрыми темпами. В России пока только 90 бизнес-школ, половина которых находится в Москве (56), 12 — в Санкт-Петербурге, остальные в регионах (8), при этом более половины из них — это филиалы московских и питерских бизнес-школ. По данным РАБО, ежегодный выпуск слушателей с дипломами МВА составляет не более 10000 человек, что абсолютно недостаточно для потребностей России. В США, к примеру, функционирует более 800 бизнес-школ. В Англии каждый университет имеет свою бизнес-школу. Поэтому стратегии развития дополнительного образования в виде бизнес-школ являются высоко привлекательными.
Стратегии интеграционного роста
На образовательном рынке также активно как и на любом другом могут применяться стратегии интеграционного роста, осуществляемые за счет покупки определенных направлений деятельности, вступления в стратегические альянсы, вертикальной и горизонтальной интеграции.
Покупка направлений деятельности может осуществляться в виде покупки какого-либо коммерческого вуза в дополнение к существующим специальностям.
Стратегический альянс может быть представлен в рамках создания Федеральных университетов. Этот процесс набирает силу и скоро мы будем свидетелями организации таких университетов практически в каждом регионе России. К сожалению, сегодня сложно говорить о механизмах такого стратегического взаимодействия, поскольку пока отсутствует законодательно утвержденные нормы и акты. Поэтому развитие Федеральных университетов можно рассматривать и как стратегию горизонтальной интеграции вузов, и как стратегию их объединения с конкурентами. Поскольку эксперимент с созданием Южного и Сибирского федеральных университетов завершен, то скоро могут быть выработаны определенные постановления и документы, нормирующие этот процесс, что позволит более четко трактовать, что имеет место — альянс или интеграция.
Вертикальная и горизонтальная интеграция стали обычными явлениями для образовательного рынка России. В качестве вертикально интегрированных структур можно рассматривать учебно-образовательные и/или инновационные учебно-образовательные комплексы. Эти комплексы создаются вокруг какого-либо вуза и, помимо него, включают средние (школы) и средние специальные (ПТУ, колледжи) образовательные учреждения, а также предприятия, другие коммерческие организации и органы местной власти, взаимодействующие на правах социального партнерства.
И.А. Лысов подробно описывает сущность учебно-производственного инновационного комплекса и его задачи. Под учебно-производственным инновационным комплексом непрерывного образования И.А. Лысов понимает совокупность образовательных учреждений разного уровня образования, научных организаций, научно-производственных и инновационных предпринимательских структур, а также предприятий сферы услуг, административных органов и общественных организаций, осуществляющих совместную скоординированную деятельность в целях согласованного развития непрерывного образования и науки в соответствии с инновационными потребностями региональной экономики и предпринимательства *.
Основными задачами, решаемыми в рамках УПИКНО, являются:
— формирование условий для повышения качества общего образования и развития инновационного образования, приобщения молодежи к инновационной и научной деятельности в соответствии с имеющимися потребностями региональной экономики и предпринимательства;
— подготовка компетентных кадров, обеспечивающих условия для инновационного развития региональной экономики и предпринимательства;
— разработка и трансфер новых технологий по заказу государственных и предпринимательских структур;
— развитие рыночных механизмов ресурсного обеспечения субъектов образовательной деятельности *.
Внутри учебно-производственного инновационного комплекса решаются, прежде всего, задачи обеспечения непрерывного образования для личности. Личность курируют со школьной скамьи, подготавливая к вступлению в колледж, затем в вуз и, наконец, к плановому переходу на предприятие. При этом процесс обучения в любой момент может прерваться и быть скорректирован в рамках имеющихся внутри комплекса возможностей. Особенно эффективно такие комплексы работают в областных городах, где существуют проблемы с молодой рабочей силой в связи с тем, что молодежь уезжает учиться и уже не возвращается из крупных городов.
В рамках учебно-производственных инновационных комплексов осуществляется сразу два вида вертикальной интеграции: обратная и прогрессивная. Обратная вертикальная интеграция предполагает создание партнерства со школами и средними специальными учебными заведениями как поставщиками потенциальных студентов. Прогрессивная интеграция предполагает интеграцию вверх и партнерство с работодателями — предприятиями и организациями, предлагающими трудоустройство студентов по окончании вуза.
Очевидно, что можно рассматривать виды вертикальной интеграции как отдельные стратегии. Например, развитие партнерств со школами и колледжами может осуществляться и не в рамках учебно-производственных комплексов непрерывного образования. Многие вузы организуют партнерства со школами на базе малых факультетов, нацеленных на профориентационную работу и подготовку абитуриентов к поступлению в вуз.
Связи с работодателями и различные варианты стратегических партнерств могут развиваться как на базе внутривузовских департаментов, ответственных за прохождение практик студентов, отделов трудоустройства выпускников, союзов выпускников, так и на базе департаментов, ответственных за развитие НИОКР.
Горизонтальная интеграция осуществляется путем объединения нескольких вузов. Такие объединения могут осуществляться в рамках университетских комплексов, представляющих собой объединения учебных заведений, создаваемых вокруг ведущих университетов региона, либо вокруг ведущих отраслевых вузов с целью наиболее рационального использования имеющихся в их распоряжении ресурсов, решения управленческих и собственно образовательных проблем. Объединение учебных заведений может происходить как по сетевому, так и по системному принципу.
Внутри университетских комплексов вузы решают проблемы наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и привлечения недостающих ресурсов за счет ресурсов вуза-партнера.
Как отмечалось выше, вариантом горизонтальной интеграции можно рассматривать федеральные университеты.
Стратегии диверсификации
В этом случае вузы внедряют принципиально новые товары на принципиально новые для них рынки потребителей. При этом под новыми товарами следует понимать новые образовательные программы (специальности), а под новыми рынками — новые сегменты потребителей. Чаще всего для технических вузов диверсификация означает внедрение экономических специальностей. Для гуманитарных вузов диверсификация происходит за счет расширения спектра гуманитарных специальностей, которые до этого не входили в специализацию вуза. Например, «Финэк» открыл два института — Институт иностранных языков и Институт права, многие технические вузы открывают факультеты менеджмента. Экономические специальности в части менеджмента, маркетинга и т.п. являются наиболее привлекательными для реализации стратегий диверсификации многих вузов.
Е.Д. Липкина провела анализ региональной конкуренции г. Омска по экономическим специальностям. По этим данным на начало 2006 г. в Омске представлено 123 предложения вузов по получению высшего экономического образования: государственных, негосударственных и их филиалов. Более того, по мере развития рынка данная цифра стабильно растет по различным экономическим специальностям. Об общем уровне конкуренции, побуждающей вузы к внедрению инноваций, свидетельствует укоренение специальности «менеджмент» в практике преподавания высших учебных заведений. Так, к 2006 г. 5 государственных и 14 негосударственных вузов и филиалов предлагают образовательные программы по менеджменту для различных отраслей, формируя, тем самым, один из наиболее высококонкурентных локальных рынков *.
Под стратегиями диверсификации можно понимать и развитие вузом различных направлений деятельности, не связанных с образовательными услугами — строительство, типографские услуги, издание книг, библиотечные услуги, гостиничные услуги, туристические и т.п.
Диверсификация вуза может осуществляться в нескольких направлениях:
— вертикальная диверсификация — освоение и внедрение новых технологий, позволяющих продвигаться вузу вверх и вниз по вертикальной цепочке изготовления основного продукта (образовательной услуги). Так, вузы могут открывать свои подразделения, предлагающие услуги по трудоустройству студентов и выпускников, консалтинговые агентства по различным направлениям (аудиторские фирмы, маркетинговые агентства, фирмы по управленческому консалтингу и т.п.). Можно также двигаться вертикально вниз — открывать свои школы, колледжи, курсы подготовки абитуриентов и т.п.
— концентрическая диверсификация — предполагает развитие новых продуктов на базе имеющихся технологий. Свои образовательные технологии вузы могу использовать для развития программ дополнительного образования, корпоративных программ, курсов повышения квалификации. Если вузы обладают патентами на определенные технологии, то возможна организация производства товаров на базе этих технологий.
— горизонтальная диверсификация — предполагает исследование неудовлетворенных потребностей своих покупателей и предложение новых продуктов. В случае вузов это могут быть новые специальности.
— конгломератная диверсификация — предполагает уход вуза из узкой сферы специализации и расширение спектра своих образовательных услуг. И горизонтальная, и конгломератная диверсификации отличаются тем, что вузы начинают предлагать новые образовательные продукты, не связанные с их предыдущей деятельностью, то есть предполагается использование новых технологий.
На практике не столь важно определить термин, которому соответствует выбранная вузом стратегия, сколько четко ее сформулировать. Поэтому стратегии роста должны быть ясно сформулированы и выражены в конкретных целевых показателях.
На базе стратегий роста обычно формулируют конкурентную стратегию. Для этого предлагается использовать матрицу М. Портера, дифференцирующую четыре конкурентные стратегии фирмы: лидерство за счет экономии на издержках, дифференциацию, сфокусированную дифференциацию, сосредоточение на издержках *. Переведем эту матрицу в термины образовательного рынка.
КП в виде меньших издержек выражается на рынке в относительно низких ценах на образовательные услуги среднего качества. В этом случае вузы либо должны ориентироваться на рынок массового образования и иметь высокую рыночную долю, либо на узкую нишу — узкий сегмент образовательного рынка, предлагая ограниченный набор узко специализированных программ обучения по низким ценам.
КП в виде дифференциации на рынке образовательных услуг предполагает предложение более качественных услуг по более высоким ценам в массовом сегменте образовательного рынка. Часто более высокое качество услуг непосредственно связывается с более известным и престижным брендом вуза, который сформировался за длительный период его деятельности. Поэтому часто самые престижные государственные вузы оказываются реализаторами этой стратегии.
В случае если вуз предлагает высококачественные услуги, но в узкой нише, он попадает в сегмент элитного образования — самое дорогое и самое качественное образование.
Таким образом, матрица Портера для образовательного рынка может иметь следующий вид (рис.2).
Рис. 2. Конкурентные стратегии для образовательного рынка
В качестве примера реализации таких стратегий можно привести рынок экономических специальностей Санкт-Петербурга. Лидером по издержкам на данном рынке является «Инжэкон», который предлагает широкий спектр экономических специальностей по средним ценам (ценам ниже «Финэка» и факультета менеджмента СПбГУ). Стратегию дифференциации эксплуатирует «Финэк», предлагая широкий спектр экономических специальностей по ценам, выше «Инжэкона».
Сфокусированной дифференциацией занимается СПбГУ, который выделил экономический факультет и факультет менеджмента в качестве отдельных институтов, каждый из которых реализует стратегию сфокусированной дифференциации, предлагая ограниченный спектр экономических и менеджерских специальностей по самым высоким ценам (рынок элитного образования).
И, наконец, Международный банковский институт реализует стратегию сосредоточения на издержках, предлагая ограниченный перечень экономических специальностей по самым низким (из перечисленных игроков) ценам.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2021
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия