Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (31), 2009
ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ
Бедрачук И. А.
ассистент кафедры финансов и налогов Владивостокского государственного университета экономики и сервиса

Материальное стимулирование основного персонала университета предпринимательского типа на основе системы сбалансированных показателей
В статье рассматриваются вопросы организации материального стимулирования профессорско-преподавательского состава на основе системы сбалансированных показателей в университете предпринимательского типа
Ключевые слова: предпринимательский университет, материальное стимулирование, система сбалансированных показателей, стратегическая цель

Концепция предпринимательского университета, возникшая в Европе в конце XX в., в последнее время получила широкое распространение во всем мире. По мере нарастания проблем в университетском сообществе, западные университеты шли по пути коммерциализации тех сфер своей деятельности, где в первую очередь ощущалась нехватка финансовых средств. Это путь от коммерциализации науки к общему предпринимательскому стилю работы «предприятия Университет» [1].
Новые условия существования университетов поставили перед научно-образовательным сообществом вопрос о том, можно ли сохранить прежний способ работы, основанный на государственном протекционизме и государственном финансировании высшего образования.
Анализу систем становления и развития предпринимательских университетов посвящен ряд работ, в том числе известное системное исследование Б. Кларка.
Кларк определяет основные направления трансформации университета в университет предпринимательского типа:
— усиление управленческого ядра университета;
— расширение служащей развитию университета периферии;
— диверсификация источников финансирования;
— стимулирование основного профессорско-преподавательского состава;
— развитие всеобъемлющей предпринимательской структуры [2].
В условиях развития рыночных отношений в образовании предпринимательские университеты пытаются адаптироваться для применения в своей деятельности тех методов управления, которые используются промышленными предприятиями. Потребность в использовании современных методов управления обусловлена желанием вузов повысить эффективность своей деятельности. В данном случае под эффективностью деятельности организации, можно понимать достижение поставленных целей как по отношению к отдельным элементам внутренней и внешней среды организации и взаимодействию между ними, так и к изменению состояния организации в целом.
Во Владивостокском государственном университете экономики и сервиса (ВГУЭС) в качестве метода управления организацией с целью повышения эффективности ее деятельности выбран метод, основанный на системном подходе к деятельности организации — система сбалансированных показателей (ССП — Balanced ScoreCard, BSC). Данный метод управления позволяет ВГУЭС, как университету предпринимательского типа, связать стратегические цели вуза с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
Являясь средством управления эффективностью, ССП помогает вузу создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее его среди конкурентов и лежащее в основе его стратегии.
Система сбалансированных показателей является результатом годичного исследования Роберта Каплана и Дэйвида Нортона и на основании опыта использующих ее организаций признана уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности деятельности организации.
Государственным структурам ССП позволяет:
— выделить приоритетные потребности различных групп граждан;
— определить целевые мероприятия, необходимые для максимально эффективного выполнения своей миссии и удовлетворения потребностей общества;
— согласовать вопросы финансирования государственных органов с результатами их деятельности;
— разработать адекватную систему мотивации сотрудников и увязать ее с системой оплаты труда [3].
На сегодняшний день примеров успешного использования ССП в зарубежных государственных и некоммерческих организациях достаточно много.
Четвертая составляющая механизма трансформации университета в университет предпринимательского типа делает особенно актуальной проблему организации системы материального стимулирования в таком университете. Выбор метода стратегического управления вузом позволяет определить и эффективную систему стимулирования, основанную на достижении стратегических целей вуза.
В зарубежной экономической литературе принято разделение выплат, производимых в пользу работника, на две основные группы: базовые (постоянные) и переменные.
Базовые (постоянные) выплаты включают оплату по тарифным ставкам и окладам, представляя собой, по сути, повременную оплату труда.
Переменные выплаты обязательно являются вознаграждением не просто за работу, а за достижение определенных результатов. Другими словами, переменные выплаты представляют собой часть вознаграждения за труд, определяемого в соответствии с критериями, установленными работодателем. При этом они могут носить как одноразовый, так и многоразовый характер.

Из всего многообразия подходов к формированию переменной части заработной платы персонала организаций выделим основные и наиболее часто используемые:
1) премирование по результатам деятельности на основе управления по целям;
2) премирование по результатам деятельности на основе системы сбалансированных показателей;
3) депремирование, в зависимости от индивидуальных и коллективных показателей деятельности, а также от поведения сотрудников [4].
Какая бы система переменной заработной платы ни была выбрана, в ее основу должны быть положены критерии, выполнение которых предполагает получение работником дополнительного вознаграждения. Тесная связь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения обуславливает эффективность таких систем с точки зрения мотивации и стимулирования труда. К числу их преимуществ перед другими переменными выплатами можно отнести и то, что каждый работник в состоянии самостоятельно дать количественную оценку результатов своего труда.
Выделенные методики формирования переменной части совокупного вознаграждения за труд длительное время находят широкое применение, как в зарубежных, так и отечественных предпринимательских структурах. Но как применять указанные модели стимулирования труда в государственных образовательных учреждениях?
Государственный университет, вставший на путь предпринимательства, не может ставить перед собой главной целью получение прибыли, хотя бы потому, что не является коммерческой организацией. Тем не менее, уровень и динамика доходов от предпринимательской деятельности такого университета будет являться одним из ключевых показателей при определении эффективности его деятельности. Являясь государственным образовательным учреждением, университет может успешно работать в современных условиях все возрастающей конкуренции, имея долгосрочные ориентиры развития и цели, показывающие партнерам, конкурентам и собственным сотрудникам к чему он стремится, чего хочет добиться. В качестве общей цели и содержания деятельности университета выступает его миссия, которая выражает главный смысл существования организации и определяет ее роль в системе общественных отношений. Государственные задачи в области подготовки специалистов соответствующего уровня и удовлетворения потребностей личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии оказывают влияние на содержание миссии университета. Создание миссии позволяет сформулировать стратегические цели по ключевым направлениям деятельности университета.
Миссия лежит и в основе сбалансированной системы показателей для организаций государственного сектора. Именно формулирование миссии является ключевым положением в процессе разработки ССП. Измерение деятельности вообще и сбалансированная система показателей в частности имеют большую ценность для руководителей государственных структур, так как побуждают более тщательно подходить к определению приоритетных направлений по удовлетворению общественных потребностей, а также к формулированию миссии организации.
Суть системы оценки эффективности в данном случае довольно проста: государственная организация формулирует, каких целей она хотела бы добиться и определяет показатели, которыми можно оценить достижение этих целей. После выполнения организацией производственных задач становится ясно, достигнуты ли запланированные результаты. И если да, то какой ценой. Проблема здесь может состоять лишь в том, что результаты деятельности государственных организаций часто с трудом поддаются оценке вследствие многосторонности их деятельности: трудно оценить эффективность работы, когда она является результатом совместной деятельности; когда между действием и результатом существует значительный временной лаг. В некоторых случаях результат деятельности организации невозможно измерить в принципе. Как измерить достижение абстрактных целей, таких, как жизнеспособность, безопасность, интеграция, качество? Оценке поддаются непосредственные результаты деятельности, а в отдельных случаях могут быть определены и измерены результаты промежуточные.
Достижение стратегических целей любого университета невозможно представить себе без многогранной деятельности основного персонала университета — профессорско-преподавательского состава.
Профессорско-преподавательский состав в высших учебных заведениях является ключевым элементом высшей школы. От квалификации преподавателей, их педагогической компетентности, человеческих и моральных качеств, общей культуры зависит качество подготовки специалистов. Специфические особенности преподавательского труда проявляются в общих функциях, которые выполняет вузовский преподаватель. Однако, как показывает практика, одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации. Каким бы квалифицированным ни был сотрудник, его производительность зависит от желания работать или мотивации к труду. Каждая организация в определенной форме вознаграждает своих сотрудников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.
Качество образовательного процесса и его результата — образовательной услуги определяется, в первую очередь, качеством труда преподавателя. Несмотря на это, работники высшего образования, вносящие огромный интеллектуальный вклад в развитие общества, тратящие много времени на приобретение профессиональной квалификации, не всегда получают адекватное материальное вознаграждение и не могут реализовать свои потребности. Возникает противоречие в профессиональной иерархии, когда простой труд секретаря, состоящий из стандартных операций, оплачивается выше творческого труда профессора. Научно-педагогический труд относится к высоко интеллектуальным видам деятельности, которые не могут стимулироваться на основе простой системы оплаты труда.
Применение сбалансированной системы показателей при организации системы стимулирования преподавательского персонала в данном случае выступает инструментом реализации стратегического подхода в решении вопросов улучшения качества образования.
Одна из главных задач внедрения ССП — добиться того, чтобы ежедневная деятельность каждого сотрудника была направлена на реализацию стратегии организации. Однако даже высококвалифицированный персонал не может содействовать улучшению бизнес-процессов организации, если не имеет достаточной мотивации и свободы в принятии решений.
Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (фиксированными окладами, почасовой оплатой). Таким образом, общее вознаграждение может быть разделено на несколько частей, одна из которых будет связана с реализацией оперативных задач, другая — с достижением стратегических целей и т.д. Оперативная деятельность преподавателей — это собственно преподавание, а деятельность, связанная с достижением стратегических целей, это выполнение показателей оценки по результатам деятельности.
Необходимость разработки своего набора показателей для каждой составляющей ССП обуславливает успешность применения ССП в системе материального стимулирования. Кроме этого при внедрении системы хорошо было бы соотне­сти наличие необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, временных), затраты и полученные (планируемые) доходы, то есть оценить свои возможности, риски и эффективность проводимых изменений. Стимулируя сотрудников за достижение не только финансовых показателей, но и показателей по другим перспективам («бизнес-процессы», «клиенты», «общество»), организации тем самым демонстрируют уверенность в необходимости добиться их выполнения, чтобы ее деятельность оказалась успешной, а также показывает важность и значимость разработанных карт целей для руководства и организации в целом. Тем более, что профессорско-преподавательский состав не может прямым образом влиять на финансовые показатели. При этом результаты работы университета как предпринимательской организации напрямую зависят от результатов работы его основного персонала.
Таблица 1
Стратегические цели ВГУЭС и показатели их достижения для основного персонала
Результирующие показатели деятельности основного персонала ВГУЭС приведены в табл. 1. Как видно, в списке перспектив отсутствует перспектива «Финансы». Это еще раз подчеркивает, что на финансовые показатели, таких целей, как рост доходов от образовательной деятельности и оптимизация издержек, основной персонал может оказывать лишь косвенное влияние — через стратегические цели других перспектив.
Результирующие показатели достижения стратегических целей для основного персонала университета можно сгруппировать и другим образом, в зависимости от общих особенностей деятельности вузовского преподавателя.
Одной, из особенностей является приоритетность в признании научных и педагогических достижений, другой — общие специфические функции преподавательского труда. Как правило, научная результативность преподавателей оценивается на основе публикаций (статей, докладов, монографий), премий за отдельные достижения и работы, грантов, ссылок в научной литературе и так далее. Педагогические достижения преподавателя определяются уровнем его компетентности обычно на основе изучения мнения коллег, администрации и студентов. Научный статус оценивается в соответствии с занимаемой должностью, ученой степенью, ученым званием, членством в научных сообществах.
Рис. 1. Группировка результирующих показателей основного персонала университета
На рис. 1 представлена группировка результирующих показателей основного персонала и их взаимосвязь с оценками преподавателей по статусу и достижениям, а также с функциями их деятельности.
Анализ объективных показателей, отражающих результаты работы преподавателей, показывает, что эти показатели становятся одновременно и результирующими показателями достижения стратегических целей университета. При этом, как правило, эти показатели отражают результаты учебной, учебно-методической, научно-исследовательской, воспитательной, общественной и организационной работы, работы по повышению уровня профессионального мастерства, а также качество подготовки студентов.
Значения показателей оценки по результатам деятельности, связанные с достижением стратегических целей университета, могут быть представлены в виде рейтингов, переводимых посредством формул в уровень оплаты. Рейтинги дают возможность комплексно оценивать деятельность основного персонала университета и определять размер надбавок за достижение стратегических показателей.
Подводя итог, следует сказать, что ССП играет важную роль в построении системы мотивации, стимулирования и оплаты труда. Нортон и Каплан в своих работах приводят следующие результаты: «По отчетам компании A Mercer Consulting Group, Inc., проводившей изучение систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88% считают зависимость вознаграждения от выполнения показателей ССП очень эффективной». Точно такой же результат получили аналитики из Hay Group, Inc., изучившие 15 организаций, разработавших и внедривших ССП. Тринадцать из них поставили оплату труда в зависимость от достигнутых показателей» [5].
В большинстве российских организаций ССП влияет на 30–40% заработной платы персонала. При этом в крупных компаниях достижение целевых значений показателей может оказывать влияние и на большую часть финансового вознаграждения [6].


Литература
1. Грудзинский А.О. Университет как предпринимательская организация // Социологические исследования. — 2003. — № 4.
2. Burton R. Clark Greating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation. — IAU PRESS, Published for the IAU PRESS PERGAMON. — London, 1998.
3. По материалам сайта http://www.scorecard.ru
4. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. — 2-е изд., доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
5. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2004.
6. Абрамова И. ССП в России: беспристрастный взгляд // Управление компанией. — 2006. — № 8.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2021
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия