Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (31), 2009
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Морякова А. В.
ассистент кафедры экономики, организации и коммерческой деятельности Поволжского государственного университета сервиса (г.Тольятти)

Управление процессом предоставления услуг: функциональный подход
Основой управления процессом предоставления услуг выступает функция, постоянное воспроизведение которой в определенной последовательности и совокупности с другими функциями обеспечивает желаемый результат. В статье рассмотрены точки зрения различных авторов на особенности применения функционального подхода к управлению процессом предоставления услуг в современных условиях в аспекте определяемого ими необходимого набора управленческих функций, направленного на достижение эффективной деятельности предприятия, дана характеристика базовым функциям управления, подчеркивается интегрированность всех управленческих функций с контрольной
Ключевые слова: функции управления, функциональный подход, сфера услуг, контроль, прогнозирование

Сервисная сфера играет в последние десятилетия все более значимую роль в мировой экономике. Потребление услуг в большинстве стран имеет устойчивую тенденцию к росту, увеличивается число сервисных предприятий, расширяется спектр предлагаемых услуг. В этих условиях обозначаются все новые экономические проблемы, связанные с торговлей услугами на рынке, сервисной деятельностью, функционированием отдельных предприятий сферы сервиса, управлением процессом предоставления услуг. В основе этого достаточно сформировавшегося к настоящему времени научного направления лежит предпосылка о специфичности услуги как продукта деятельности предприятия, что определяет необходимость адаптации традиционных управленческих концепций к особенностям сервисной деятельности.
В современной научной литературе утверждается, что процессный подход к управлению пришел на смену подходу функциональному, который считается менее эффективным. Практика свидетельствует о другом: процессный подход не является альтернативой функциональному, поскольку последний пронизывает все сферы человеческой жизни и деятельности. Дальнейшее его развитие в этой области является актуальнейшей задачей современной экономической науки, призванной совместно с остальными науками искать наиболее эффективные формы человеческой организации и общественного развития.
Управление процессом предоставления услуг как особый вид деятельности носит специфический характер и связано с выполнением определенных, упорядоченных и взаимообусловленных действий — функций управления. В переводе с латинского функция означает исполнение, осуществление, а также деятельность, обязанность, работу. Функция — нормативное содержание служебных действий, выполнение которых возлагается на структурное подразделение или работника предприятия при заданных требованиях, условиях и ограничениях; понятие «функция» может рассматриваться как назначение, действие, свойство. Следовательно, функция управления — это работа, выполняемая персоналом отделов предприятия сферы сервиса для обеспечения нормального протекания процесса предоставления услуг по достижению целей предприятия.
Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: «Управлять — значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». [3]
Общие функции выделяются по этапам управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ. [1]
Управление процессом предоставления услуг, как сфера деятельности, предполагает по отношению к предприятию и его частям три уровня решения управленческих задач:
1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации управления процессом предоставления услуг. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития управления в целом и функций отделов и подразделений.
2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.
3. Управление деятельностью определенных структур управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, т.е. выполнение конкретных функций управления.
Отсюда вытекают и основные функции управления:
1) макрофункции — разработка дерева целей управления процессом предоставления услуг, выработка общей политики поведения предприятия, определение функций подразделений предприятия;
2) общие функции управления — предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров деятельности предприятия), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);
3) частные функции управления — организация работ по планированию и прогнозированию, материально-техническая подготовка процесса предоставления услуг, организация данного процесса, оперативное управление процессом предоставления услуг, организация работы с кадрами, экономический анализ и т.д.
Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности. В соответствии с этим В.Попов выделяет следующие функции управленческой деятельности:
1. Обеспечение целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении предприятия. Функция целеполагания и целедостижения реализуется посредством выдвижения:
• целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав предприятия людей, групп и подразделений;
• целей-заданий-планов, предписаний, поручений, задаваемых вышестоящим подразделением или руководителем предприятия соответствующему исполнителю;
• целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм объекта, устанавливаемые управлением и необходимой для функционирования материализованной и объективированной структуры предприятия. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции — важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование — источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.
2. Административная функция. Отражает деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания предприятия, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства.
3. Информационно-аналитическая функция. Обеспечивает приток информации из окружающей среды на предприятие и из него в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия.
4. Социальная. Заключается в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работников и их семей, организации их содержательного отдыха.
5. Прогнозирование. Она заключается в определении возможных изменений в окружающей среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данного предприятия. Учитываются также возможные внутренние изменения на самом предприятии, в том числе его кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.
6. Планирование. Представляет собой процесс выбора целей предприятия и решений, необходимых для их достижения.
7. Мотивационно-стимулирующая функция. Предполагает создание необходимых условий, побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.
8. Корректирующая деятельность управляемой системы. Направлена на недопущение срывов и невыполнения порученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.
9. Удерживание возможных отклонений в функционировании предприятия в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.
10. Обеспечение компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц предприятия в их повседневной деятельности.
11. Осуществление контроля всех подразделений данного предприятия. Обеспечивает упорядоченное и эффективное взаимодействие его элементов с помощью нормативного регулирования.
12. Создание благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников предприятия, способствующего достижению высоких результатов в его деятельности.
13. Обеспечение целостности предприятия. Сохранение и упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.
14. Повышение качества и эффективности внутрифирменной деятельности. Включает в себя разработку прогнозных оценок внешней среды и возможных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности предприятия по обеспечению высокой эффективности его деятельности. [4]
Основываясь на точке зрения Р. Фатхутдинова, можно предположить, что для результативного протекания процесса предоставления услуг по достижению цели необходимо выполнять всеобщие, общие и специфические функции.
Всеобщие функции включают организацию разработки управленческих решений; системный анализ проблемы; прогнозирование; оптимизацию процесса предоставления услуг и составляющих его этапов; экономическое обоснование; оформление решения.
К общим функциям следует относить стратегический маркетинг, планирование, организацию процесса предоставления услуг, контроль, мотивацию, координацию.
Состав специфических функций управления определяется содержанием процесса и структурой подразделений предприятия сферы услуг, выполняющего этот процесс. Примерный состав специфических функций управления включает:
— правовое, нормативно-методическое, ресурсное, социальное, информационное, обеспечение безопасности;
— управление персоналом, маркетингом, финансами, качеством, инновациями, логистикой, комплексным развитием, технологиями, ресурсами, взаимоотношениями с потребителями, экологией.
Запланированных целей управления можно достигнуть только при условии выполнения соответствующими подразделениями или отделами предприятия сферы услуг всеобщих, общих и специфических функций. Такой подход позволяет, во-первых, разделить общепринятые функции управления на всеобщие, общие и специфические с целью повышения качества управления, во-вторых, обеспечивает протекание процесса предоставления услуг, направленного на достижение цели, не упустив из вида ни одной из функций, выполнение которых необходимо для эффективной деятельности предприятия.[5]
В настоящее время выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации на основе различных классификационных признаков. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются анализ, прогнозирование и планирование, организация, мотивация и контроль. Иногда между функциями организации и контроля дополнительно помещают функцию руководства или координации и регулирования.
Процесс планирования является инструментом, который помогает руководству предприятия принимать правильные решения и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь предприятия сферы услуг. Планирование включает в себя следующие основные виды управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию работы всех подразделений предприятия.
Совершенствование управления процессом предоставления услуг на предприятиях сферы сервиса невозможно без прогнозирования, что объясняется неопределенностью экономической среды, неоднозначностью, противоречивостью и многовариантностью развития событий. Основная задача прогнозной разработки состоит в том, чтобы снизить степень этой неопределенности суждений о будущем. Неразрывная связь эффективного управления процессом предоставления услуг на предприятиях сферы сервиса и прогнозирования объясняется тем, что для принятия решения необходимо: получить необходимую информацию, обработать, провести анализ и представить ее в удобной для разработки управленческих решений форме.
Вместе с тем, прогнозный характер управления процессом предоставления услуг на предприятиях сферы сервиса порождает неопределенность в оценке последствий каждого управленческого решения. Эта неопределенность связана с тем, что за период с момента получения информации об объекте управления до момента исполнения соответствующего принятому решению управляющего воздействия могут происходить:
1. старение информации, на основании которой принималось решение;
2. изменение функций, структуры, параметров объекта прогнозирования;
3. изменений функций, структуры, параметров внешней среды.
С целью решения обозначенных проблем и совершенствования управления процессом предоставления услуг на предприятиях сферы сервиса прогнозирование должно осуществляться не только на основе интуитивной информации с использованием воображения, но и на базе предметной информации, логики с использованием количественных и качественных методов.
В настоящее время открываются также и дополнительные возможности совершенствования управления процессом предоставления услуг на предприятиях сферы сервиса, источником которых является повышение качественного уровня прогнозирования. В частности, к такого рода возможностям можно отнести:
— рассмотрение большего массива исходных данных;
— более глубокий анализ причинно-следственных связей в реальных процессах;
— рассмотрение большего числа прогнозных вариантов состояний и путей их достижения;
— проведение расчетов на больший период упреждения;
— повышение точности и достоверности расчетов за счет испытаний на моделях;
— мониторинг прогноза, внешней и внутренней среды от момента разработки решения до их реализации;
— использование различных методов прогнозирования и более тщательный их выбор.
В условиях нестабильности экономической среды роль прогнозирования сильно возросла. По нашему мнению, прогнозирование стоит рассматривать как самостоятельную функцию управления процессом предоставления услуг, на которой базируется функция планирования.
Для более эффективной работы персонала на предприятии обязательна его мотивация. Мотивация представляет процесс побуждения людей к деятельности для достижения общих целей предприятия.
Контроль — объективно необходимое слагаемое хозяйственного механизма при любом способе организации процесса предоставления услуг. От эффективности контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов, а эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности — одно из условий эффективности всего состояния сферы сервиса. В современных условиях контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления. На любой стадии управления процессом предоставления услуг неизбежно отклонения фактического состояния объекта управления от планируемого. Для своевременной информации о качестве и содержании таких отклонений необходим контроль. Целью контроля служит информационное обеспечение управления процессом предоставления услуг для получения возможности принятия эффективных решений. В результате глубокой интеграции контроля и других функций управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому теоретически рассматривая каждую функцию управления как отдельный элемент управления, можно допустить, что контроль должен присутствовать при реализации каждой управленче­ской функции.
На стадии планирования реализуются следующие контрольные функции:
1. оценка рациональности возможных вариантов плановых решений;
2. соответствие плановых решений принятым установкам и намеченным ориентирам, а также общей стратегии.
Для обеспечения рациональности и адекватности окружающим условиям самого курса действий и общей стратегии, для обеспечения соответствия управленческих решений возможности их успешной реализации также необходим контроль. Если в стадию планирования не «включить» элемент контроля, ошибочность планирования проявится в лучшем случае на стадии организации и регулирования.
На стадиях организации и регулирования реализации управленческих решений необходим контроль правильности хода реализации принятых плановых решений для достижения необходимых результатов. Необходимо контролировать и рациональность осуществления организации и регулирования принятых решений.
На стадии анализа осуществляется оценка информации о результатах выполнения управленческих решений на основе ее разложения на различные составляющие и их соотнесения между собой. Контроль и анализ глубоко интегрированы. Данные контроля часто являются основой для проведения анализа. На стадии анализа реализуются и контрольные функции. Методы анализа, используемые на стадиях осуществления контрольной деятельности, оценивают степень приближения фактических результатов к конечному пункту какой-либо управленческой программы независимо от того, изложена она в общих или конкретных выражениях. Контроль качества проведения анализа — необходимый этап при оценке информации относительно результатов выполнения управленческих решений.[2]
В целом контроль направлен на определение проблемной ситуации. Проблемная ситуация — противоречие между целью и возможностью ее осуществления с данными ресурсами (временными, материальными, финансовыми) в данных условиях. Реализуя контрольную функцию, предприятия сферы услуг должны соизмерять полученные результаты с поставленными целями для оценки правильности принятых решений и корректировки деятельности в дальнейшем. Также данные предприятия должны уделять внимание контролю уровня вовлечения клиентов в процесс предоставления услуг и контролю персонала.
Таким образом, основной управления процессом предоставления услуг выступает функция, постоянное воспроизведение которой в определенной последовательности и совокупности с другими функциями обеспечивает результат, определяющийся качеством функций управления. Оценочные параметры только на уровне функций и исключительно в их рамках позволяют представлять организованную деятельность во всем процессе предоставления услуг, включая практическую реализацию и получение конкретного результата управленческого воздейст­вия на этот процесс.
Управление процессом предоставления услуг представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами.


Литература
1. ГОСТ 24525.0-80 Управление производственным объединением и промышленным предприятием.
2. Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация поведения // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 4.
3. Голубков Е.П. О некоторых понятиях и терминологии маркетинга. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5.
4. Попов В. Структура и функции управления. Социология управления. Дистанционный курс. Рукопись.
5. Фатхутдинов Р. «Функции-процессы» в управлении конкурентоспособностью. // Стандарты и качество. — 2008. — № 2.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия