Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (31), 2009
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Лашкова Е. А.
аспирант кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Комплексная оценка эффективности взаимодействия медицинского учреждения с потребителями стоматологических услуг
В статье рассматриваются основные принципы системного подхода к управлению. На примере стоматологической клиники проиллюстрирована схема бизнес-процесса взаимодействия организации и клиента, выделены характерные КФУ, представлена система показателей для оценки работы клиники
Ключевые слова: бизнес-процесс, бизнес-процедура, ключевые факторы успеха, системный подход, процессный подход

Системный подход к управлению продажами состоит в создании системы взаимосвязанных процессов поиска и обслуживания клиентов, которые вносят вклад в эффективность сбыта при реализации стратегий и целей компании. Системный подход предполагает также постоянное улучшение процесса продаж стоматологических услуг через измерение текущих и конечных результатов взаимодействия лечебного учреждения и пациента и их оценку. При этом, необходимо определить способы контроля и оценки результатов деятельности стоматологической клиники, связав все показатели в единый блок. Несмотря на то, что маркетингу услуг посвящены многие работы иностранных и отечест­венных ученых (Г. Ассель, Л. Бери, К. Гренроос, Н.К. Моисеева, Е.В. Песоцкая, Т. Хилл, Г.И. Хотинская, И.В. Христофорова и др.), можно констатировать недостаточное внимание к комплексному системному подходу деятельности компаний, работающих в сфере медицинского обслуживания населения. Отсутствие методической базы контроля маркетинговых показателей приводит к различным сбоям в работе клиник и появлению неудовлетворенности клиентов. Результатом этого является потеря клиентов и, что очень неприятно, уход наиболее ценных, платежеспособных из них, не довольных уровнем обслуживания.
Стоматологические услуги пользуются устойчивым спросом со стороны населения. В настоящее время рынок платных стоматологических услуг активно развивается, несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране и в мире. По оценкам экспертов, в ближайшие годы стагнации стоматологического рынка не ожидается, хотя темпы его роста могут несколько замедлиться, что приведет к ужесточению конкуренции профильных клиник. В сложившихся условиях особенно важно построить клиентоориентированные бизнес-процессы стоматологической клиники для наиболее эффективного управления организацией и максимально эффективного контроллинга за осуществлением ее деятельности.
Чтобы обеспечивать конкурентоспособность, современные компании разрабатывают стратегию управления взаимодействием с клиентами в основе которой лежит системно-целевой подход, который предполагает разбить всю цепочку предоставления ценности потребителям на взаимосвязанные клиентоориентированные бизнес-процессы. Для контроля бизнес-процессов необходимо разрабатывать комплексы показателей, предназначенные для всесторонней оценки обслуживания потребителей и положения клиники в целом. На практике каждая компания самостоятельно определяет набор таких показателей. Однако часто это сводится только к контролю выручки от реализации, уровню затрат и оценке работы медицинского персонала. Если же подходить к данному вопросу системно, то следует контролировать не только финансовые результаты, но и отслеживать ситуацию на рынке, включая появление новых технологий, поведение потребителей (пациентов), изменение их требований к качеству стоматологических услуг и уровню обслуживания, а также работу персонала. Для комплексной оценки своего положения некоторые российские компании внедряют Систему Сбалансированных Показателей1 (ССП), широко распространенную в практике западных фирм. Разбив все функции процесса взаимодействия с пациентом и определив наиболее важные для потребителей факторы, можно создать модель управления бизнес-процессами на основе ССП [6].
Внедрение процессного подхода приводит к сокращению издержек, снижению рисков и увеличению эффективности управления персоналом. При процессном подходе сотрудники компании мотивированы точно исполнять процедуры, его составляющие, так как несут персональную ответственность. Появляется возможность собирать статистику об исполнении регламентов процессов. А анализ статистики позволяет выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение процедур.
Процессный подход к управлению наиболее полно сформулирован в МС ИСО 9000:2005, в котором процесс определен как (п.3.4.1) «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» [3].
Системный подход состоит в том, что сначала бизнес-процесс разбивается на части (бизнес-процедуры), а затем под каждую бизнес-процедуру подбирается обслуживающий персонал, за которым закрепляются определенные функции. В общем случае бизнес-процесс взаимодействия стоматологической клиники с пациентом состоит из следующих бизнес-процедур (рис. 1):
Рис. 1. Схема бизнес-процесса взаимодействия стоматологической клиники с пациентом
• Первичный контакт администратора клиники с потенциальными клиентами;
• Первичный контакт врача с пациентом;
• Контакты врача с пациентом в процессе лечения;
• Обслуживание пациента после лечения.
Идеологической базой разработки и реализации бизнес-процесса служит маркетинг взаимодействия. Основная идея маркетинга взаимодействия состоит в том, что объектом управления маркетингом становится не совокупное решение, а отношения (коммуникации) с покупателем и другими участниками процесса купли-продажи. Как считает Г.Л. Багиев, маркетинг взаимодейст­вия повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций [2]. Более того, он распределяет ответственность за работу с клиентами на весь персонал компании. Именно обслуживающий персонал становится ответственным за формирование и развитие долговременных взаимовыгодных отношений в процессе взаимодействия клиники с пациентами.
В процессе взаимодействия с пациентами доминирующая роль отводится медицинскому персоналу, что позволяет наладить не только профессиональные контакты с ними, но и максимально эффективно общаться и на неформальном эмоциональном уровне. При этом используются такие психологические приемы как эмоции, эмпатия, тактильность, визуальные, аудиальные каналы коммуникации. В табл. 1 представлены основные процедуры бизнес-процесса и функции медицинского персонала.
Таблица 1
Распределение функций по бизнес-процедурам процесса взаимодействия персонала клиники с пациентами
В соответствие со стандартом ИСО 9000-2005 (п. 3.4.1) на входе в бизнес-процесс формулируются требования клиентов, а на выходе измеряется удовлетворенность клиентов (см. рис. 1). Удовлетворенность оценивается по тем показателям, которые наиболее важны для них. Такие показатели называются Ключевыми Факторами Успеха (КФУ), которые выявляются на основании изучения опыта работы компаний-лидеров на данном рынке, путем опросов экспертов и потребителей. Для стоматологической клиники характерны следующие Ключевые Факторы Успеха:
• «Справедливая цена»;
• Клиентоориентированные бизнес-процессы;
• Профессиональный обслуживающий персонал;
• Активный маркетинг.
В табл. 2 приведены частные показатели, по которым могут оцениваться КФУ стоматологической клиники, а так же конечный результат, на который они влияют.
Для каждой процедуры нужно определить входные, текущие и выходные контрольные индикаторы, а так же обеспечить обратную связь для корректировки работ. От эффективности бизнес-процессов зависят многие показатели — удовлетворенность потребителей, доля лояльных клиентов и др., которые, в свою очередь, влияют на конечный финансовый результат. Так, для стоматологической клиники показателями эффективности бизнес-процессов являются:
— работа администратора по телефону (владение информацией, вежливость и пр.),
— работа персонала (работа администратора в клинике, квалификация врача и уровень проведения консультации, проявление эмпатии и пр.),
— уровень технологии, качество исходных материалов, время ожидания приема и т.д.
Оценку эффективности бизнес-процессов лучше проводить не только с точки зрения текущего состояния, но и давать оценку использования новых технологий, которые, может быть, не дают текущего эффекта, но окупятся в будущем.
Можно считать, что входные показатели представляют собой цель функционирования бизнес-процесса. Например, целями могут быть получение выручки, поддержание имиджа клиники или маркетинговая капитализация.
В качестве методической базы целесообразно использовать подход к определению системы показателей, изложенные в стандарте МС ИСО 9000:2005, которые характеризуют эффективность и продуктивность бизнес-процесса. Нам представляется целесообразно выделить третью группу показателей, связанную с оценкой качества обслуживания пациентов. В табл. 3 приведены частные показатели, сгруппированные по изложенным выше трем направлениям.
Ряд авторов (Ж.-Ж. Ламбен, Дж. Ленсколд) для расчета рентабельности эффективности инвестиций используют показатель, называемый нормой прибыли и вычисляемый по формуле [5, 6]:
Ri = (Sn – In) / In
где Ri — норма прибыли (рентабельность от реализации услуги i;
Sn — выручка от реализации услуги i;
In — инвестиции в для реализации услуги i.
Таблица 2
Ключевые Факторы Успеха стоматологической клиники
Таблица 3
Система показателей для оценки работы стоматологической клиники
В последнее время для оценки деятельности компании все чаще применяется показатель «экономической добавленной стоимости» — EVA (economic value added). Одним из первых современных исследователей, показавшим важность применения экономической добавленной стоимости, является П. Друкер. Измеряя стоимость, добавленную ко всем затратам, включая затраты на привлечение капитала, EVA, по сути, измеряет производительность всех факторов производства [4]. Кроме этого, данный показатель показывает, какой товар, услуга, операция или мероприятие дают высокую отдачу и добавляет стоимость.
Очевидно, в зависимости от роли, которую играет экономический объект в системе предоставления услуг пациентам, оценочные показатели для каждой клиники могут отличаться. Кроме этого целесообразно различать подходы к оценке эффективности с точки зрения текущей (операционной) деятельности каждой компании и при инвестировании компании в развитие своего бизнеса.
Показатели эффективности работы компаний, можно классифицировать по трем направлениям:
1. Показатели, характеризующие работу клиники в целом.
2. Показатели, характеризующие работу отделов клиники, участвующих в формировании потребительской ценности.
3. Показатели, характеризующие работу медицинского и обслуживающего персонала, в первую очередь, врачей и администраторов.
В последние годы интерес ученых привлекает оценка нематериальных, в первую очередь, маркетинговых активов. Специалисты в области маркетинга широко применяют разновидности маркетинговой капитализации, используя понятия — «капитал бренда», «капитал коммуникаций», «капитал доверия», «капитал маркетингового потенциала» и пр.
Маркетинговая капитализация формируется в ходе реализации внутрифирменного менеджмента и маркетинга по отношению к нематериальным активам, генерирует денежные потоки на основе повышения лояльности существующих и привлечения дополнительных клиентов [11]. Данная проблема, выходящая за рамки настоящей статьи, несомненно, требует тщательного исследования и в области оказания стоматологических услуг и будет рассмотрена в дальнейших работах автора.


Литература
1. Амблер Т., Кохинаки Ф. Оценка маркетинговой деятельности // Маркетинг: Энциклопедия / Под ред. М. Бейкера. — СПб.: Питер, 2002. — 1200 с.
2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2007. — 736 с.
3. МС ИСО 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
4. Друкер П. Информация, которая действительно нужна руководителю // Измерение результативности компании / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 220 с.
5. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — СПб.: Наука, 1996. — 589 с.
6. Дж. Ленсколд. Рентабельность инвестиций в маркетинг. — СПб.: Питер, 2005. — 272 с.
7. Наумов В.Н., Лашкова Е.А. Стратегическое управление: внедрение ССП в практику коммерческих структур // Известия СПбГУЭФ. — 2008. — № 2.
8. Наумов В.Н. Процессный подход к измерению эффективности маркетинговых вертикально-интегрированных систем // Проблемы современной экономики. — 2008. — № 3.
9. Рейли Д. О. Деловые отношения с покупателями. — Минск: Изд-во «Амалфея», 1998. — 272 с.
10. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: Стандарты и качест­во, 2004. — 408 с.
11. Христофорова И.В. Проблемы капитализация предприятий сферы услуг в период становления сервисного общества в России: маркетинговый аспект: Монография, ГОУВПО «МГУС». — М., 2007.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия