Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (32), 2009
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Миронова О. В.
аспирант филиала Московского энергетического института (технического университета) в г. Смоленске

Корректировка стратегий предприятий алмазообработки в условиях мирового финансового кризиса
В статье рассмотрены проблемы управления предприятиями алмазообработки в условиях мирового финансового кризиса. Приведена краткая характеристика отрасли и определены возможности внешней среды. Предложены возможные антикризисные стратегии и соответствующие направления корректировки стратегических концепций деятельности предприятий алмазообрабатывающей отрасли по реструктуризации систем управления
Ключевые слова: алмазы, предприятие обработки алмазов, антикризисная стратегия, инвестиционная стратегия

В условиях мирового финансового кризиса для большинства российских предприятий выход из кризисного состояния связан с реструктуризацией систем управления, производства и сбыта. Под реструктуризацией понимают процесс изменения стратегических концепций, которые находят свое отражение в миссии, целях и общефирменной стратегии предприятия. Особенности миссии предприятия и его стратегий предопределяют выбор основы преобразований.
Рассмотрим процессы корректировки стратегий на примере предприятий алмазообрабатывающей отрасли.
Необходимо отметить, что еще в докризисный период в алмазообрабатывающем комплексе Российской Федерации сложилась довольно неблагоприятная ситуация. Со второй половины 2007 г. в мире шла жесткая борьба за алмазное сырье, вызванная не резким увеличением спроса на продукты его переработки — бриллианты, а спекулятивными факторами, связанными с ожиданием мирового финансового кризиса. Иностранные компании активно вкладывали средства в алмазы, покупая их по стоимости, превосходящей стоимость бриллиантов. Цены на бриллианты перестали коррелировать с ценами на сырые алмазы и отстали в динамике более чем в два раза.
Причиной такой ситуации, по мнению мировых аналитиков, являлись слишком высокие цены на алмазное сырье. Следовательно, ответственность за кризис в отрасли возлагается на производителей алмазного сырья. В то же время мировая гранильная отрасль, требует от производителей алмазов снизить цены на сырье в среднем на 25%. По мнению производителей бриллиантов, улучшить ситуацию и навести порядок на рынке под силу только поставщикам сырья. Понижение цен на сырье — единственный путь восстановления маржи у обработчиков алмазов. Очевидна была неизбежность ужесточения кризиса и после понижения цен на сырье, ввиду потерь запасов.
В современных условиях, когда совпали кризис отрасли и мировой финансовый кризис, основу кризисной ситуации большинства отечественных предприятий алмазообработки (а также ювелирной отрасли) составляет резкое сокращение спроса на продукцию данных предприятий. Спрос на алмазы на мировом рынке постоянно сокращается из-за быстрого снижения объемов продаж изделий с бриллиантами в США и Европе. В середине ноября 2008 г. Всемирная федерация алмазных бирж обратилась к алмазодобывающим компаниям всего мира с просьбой снизить объемы поставок своей продукции. Так, еще десять лет назад на Россию приходилось 8% мирового производства бриллиантов, в настоящее время этот показатель уменьшился до 6,5% и продолжает сокращаться. Главным образом благодаря производителям Смоленска, Якутии, Москвы и некоторых других регионов, Россия остается одной из движущих сил на рынке бриллиантов [3].
Алмазообрабатывающая отрасль включает в свою структуру предприятия по производству бриллиантов, алмазных инструментов и алмазных порошков. Их число постоянно изменяется: практически ежемесячно появляются новые субъекты и по различным причинам прекращают деятельность старые. В настоящее время в стране их насчитывается несколько десятков, притом, что подавляющее большинство представлено частными предприятиями с участием иностранного капитала, в основном израильского и бельгийского.
Алмазообрабатывающий сектор является потребителем алмазодобывающей отрасли и, по своей сути, не может заниматься добычей алмазов, а значит, не может формировать цены на алмазное сырье, поэтому его деятельность полностью зависит от политики ведения бизнеса алмазодобывающих компаний. Однако данная отрасль кроме своей основной деятельности по обработке алмазного сырья также может расширить свое влияние путем экспансии на последующую ступень — в сферу розничной продажи бриллиантов и ювелирного дела.
При высокой зависимости от политики бизнеса, проводимой алмазодобывающими компаниями, алмазообрабатывающая отрасль характеризуется определенной нестабильностью перспектив развития. Поэтому вполне логичной может быть попытка предприятий алмазообработки стабилизировать свое положение путем расширения бизнеса в направлении ювелирного дела, что гарантирует им увеличение выручки от продаж, а значит, и наличие средств для покрытия расходов по производству и сбыту бриллиантов и ювелирных изделий.
Необходимо отметить также, что алмазообрабатывающая отрасль находится на стадии зарождения, характеризующейся нестабильными темпами роста, увеличивающейся конкуренцией, непостоянством рыночной ситуации, отсутствием постоянных потребителей и фрагментарным делением рынка. Поэтому в условиях кризиса вполне целесообразным может быть и сокращение издержек с целью увеличения количества заказчиков из ювелирной отрасли.
В целом, анализ алмазообрабатывающей отрасли показывает, что данная отрасль бизнеса выгодна и имеет достаточно благоприятные стратегические перспективы. Учитывая вышесказанное, в рамках антикризисного управления в качестве общефирменной стратегии целесообразно использовать следующие стратегии:
— стратегия восстановления, целью которой является восстановление эффективности основных бизнес-процессов за счет разрешения проблем организации;
— стратегия реструктуризации бизнес-портфеля (в данном случае за счет увеличения числа бизнесов) [1, 2].
Стратегия восстановления может использоваться как моно-, так и диверсифицированными организациями. Восстановление может привести к расширению предприятия. Данная стратегия, как правило, используется, если кризис не носит длительного хронического характера и отрасль бизнеса, в которой функционирует организация стратегически выгодна.
Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля предполагает пересмотр состава и процентного соотношения бизнес-единиц в деловом портфеле организации.
Данная стратегия применяется если:
— стратегический анализ внешней и внутренней среды организации позволяет сделать вывод о том, что в отношении различных бизнес-единиц утратили свою привлекательность долгосрочные перспективы и поэтому бизнес-единицы либо убыточны, либо слабо развиваются, либо данные бизнес-единицы слабы в конкурентном смысле;
— меняется руководство организации — как правило, это приводит к пересмотру миссии, целей и стратегии организации;
— одно или несколько направлений деятельности организации имеет во внешней среде больше угроз, чем возможностей;
— во внешней среде появляются принципиально новые технологии и продукты;
— у предприятия появляется уникальная возможность приобрести бизнес (для чего может быть необходимо продать некоторые из имеющихся бизнесов);
— большинство бизнесов организации находятся на идентичной стадии жизненного цикла.
При выборе стратегии восстановления в качестве операционной стратегии может быть выбрана стратегия «лидерства по издержкам». В рамках функциональной операционной стратегии при использовании подхода «лидерство по издержкам» для улучшения финансового состояния предприятия необходимо осуществлять мероприятия, способствующие поддержанию конкурентоспособной цены и снижению себестоимости бриллиантов. Для решения данных задач можно использовать такие пути, как сокращение издержек и внедрение эффективного менеджмента.
Инвестиционная стратегия при подходе «лидерство по издержкам» предполагает такие пути, как минимизация уровня товарно-материальных запасов; управление дебиторской задолженностью; приобретение активов, которые увеличивают производительность и производственную мощность предприятия и т.д. Также в рамках инвестиционной функциональной стратегии антикризисного управления может быть предложена продажа неиспользуемых и излишних внеоборотных активов.
В рамках управления дебиторской задолженностью как источник финансового оздоровления предприятия может рассматриваться факторинг, т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности, или договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита [4].
При продаже неиспользуемых и излишних внеоборотных активов, прежде всего, необходимо обратить внимание на продажу объектов культурно-социальной собственности предприятия (если таковые имеются) путем передачи их в муниципальную собственность, что способствует приливу капитала в основную деятельность.
С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства возможно целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности, обслуживающих основное производство (строительство, ремонт, транспорт и т.п.), и перейти к услугам специализированных организаций (аутсорсинг).
При выборе стратегии реструктуризации бизнес-портфеля в качестве операционной стратегии может быть выбрана стратегия сфокусированной или широкой дифференциации. В данном случае улучшение финансового состояния предприятия предполагает добавление в состав бизнес-портфеля нового бизнеса — по производству ювелирных изделий, что обязательно должно сопровождаться эффективной рекламой и соответствующим стратегическим позиционированием, учитывая фрагментарный характер рынка не только бриллиантов, но и ювелирных изделий. В данном случае предприятие может выступить на одном или нескольких сегментах рынка и разработать для каждого из них отдельное предложение [6].
Инвестиционная стратегия при данном подходе будет связана с приобретением дополнительного оборудования для производства ювелирных изделий.
Выбор стратегии антикризисного управления и соответствующего направления корректировки стратегий деятельности предприятия алмазообработки зависит от ряда факторов внешней и внутренней среды предприятия, например, финансовое состояние предприятия, уровень квалификации персонала, размеры и производственные мощности предприятия, предпочтения потребителей, количество конкурентов, входные барьеры на рынок бриллиантов и ювелирных изделий и т.д.
При выборе стратегий восстановления и реструктуризации бизнес-портфеля большое значение имеет стратегия сегментирования рынка. Выделяют недифференцированную, дифференцированную и концентрированную стратегии сегментации рынка [5].
При применении недифференцированной стратегии игнорируются всякие различия между различными рыночными сегментами и осуществляется выход на рынок с одним продуктом — алмазом. При этом фокусируется внимание на общих характеристиках потребностей потребителей, а не на их отличиях, используются массовые системы товародвижения и массовые рекламные кампании, достигается экономия затрат. Таким образом, данный тип стратегии более подходит алмазодобывающим структурам.
При дифференцированной стратегии предприятие выступает на нескольких сегментах рынка и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение. Предприятие рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка, ему удастся идентифицировать себя в сознании потребителя с данной товарной категорией. Более того, предприятие рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку реализуемая продукция соответствует желаниям потребителей.
При концентрированной стратегии сегментации рынка вместо концентрации усилий на небольшой доле рынка в целом предприятие концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков. Благодаря концентрированному маркетингу предприятие обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, основанную на лучшем по сравнению с конкурентами знании потребностей этих сегментов. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта предприятие добивается экономии во многих сферах своей деятельности.
Очевидно, что наибольшими возможностями по выбору маркетинговой стратегии и наибольшим количеством маркетинговых инструментов обладает алмазодобывающая отрасль, на втором и третьем местах находятся алмазообрабатывающая и ювелирная отрасли.
Алмазодобывающая отрасль способна использовать в своей деятельности все три вида маркетинговой стратегии.
Алмазообрабатывающая отрасль имеет возможность использовать в своей деятельности два вида маркетинговой стратегии — дифференцированный и концентрированный, причем дифференцированный оказывается более предпочтительным. Данное различие продиктовано видом основной деятельности. Кроме того, нельзя не принимать во внимание то, что в последнее время все крупные алмазообрабатывающие компании мира вовлечены в создание брендов не только на свои бриллианты, но и на ювелирные изделия, пытаясь составить прямую конкуренцию существующим ювелирным брендам.
Ювелирная отрасль может использовать в своей деятельности также два вида маркетинговой стратегии — дифференцированный и преимущественно — концентрированный.
Реализация любых мероприятий сопровождается определенными затратами на их внедрение и использование, но положительный эффект от проведения мероприятий и связанные с ними дополнительные затраты будут влиять на стоимость компании, что должно стать основным показателем, характеризующим эффективность выбранной стратегии реструктуризации с учетом факторов внешней и внутренней среды.


Литература
1. Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г. Грязновой. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во ЭКМОС, 1999.
2. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. — М.: ИНФРА-М, 2000.
3. Николаев М.В., Аргунова А.А., Парников В.В. Маркетинговый анализ и сегментация алмазного рынка // Проблемы современной экономики. — 2007. — № 4 (24).
4. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. — 7-е изд., испр. — Мн.: Новое знание, 2002.
5. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ. под ред. Л.Л. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
6. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2000.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия