|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (32), 2009 | | | | ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ | | | Стоянов И. А.
доцент кафедры экономической теории и управления Красноярского государственного педагогического университета им. В.П. Астафьева,
кандидат экономических наук
| |
| | | | | В статье рассматриваются вопросы, касающиеся оценки эффективности управления поведением работников. Приводятся точки зрения различных авторов по данному вопросу. Анализируются общие вопросы управления организационными системами | | Ключевые слова: эффективность, организационное поведение, обратная связь, персонал, оценка |
Организация может быть представлена как система, состоящая из множества подсистем. Для оценки их эффективности в экономике применяются многочисленные методики анализа как управляющей, так и управляемой подсистем. Эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы управленческого персонала, результативности принимаемых им решений. Необходимо построить работу в организации таким образом, чтобы при минимальных затратах достигнуть максимальных результатов.
Для изучения эффективности вводится понятие «обратной связи». Специалист по кибернетике Н. Винер определил ее как «посошок слепого» — это средство, которое позволяет поддерживать эффективность управления на основе поступающей информации.
В социологическом энциклопедическом словаре обратная связь определяется как «воздействие результатов функционирования какой-либо системы на характер самого этого функционирования» *. Некоторые исследования выявили отношение обратной связи к мотивации и результатам работы. При этом одни исследователи отмечали, что обратная связь необходима работникам для улучшения выполняемой ими работы *. В других исследованиях отмечалось, что при налаживании обратной связи на предприятии, в организации люди работали дольше и усерднее *. В результате было обнаружено, что обратная связь взаимосвязана с мотивацией и результатами работы напрямую для тех рабочих, которые имеют высокие потребности в какой-либо деятельности. После проведения дальнейших исследований о влиянии обратной связи на выполнение работы Р.М. Стирс и Л.М. Портер сделали вывод, что существует нечто большее, чем просто положительное отношение к ней. А именно: результат использования обратной связи во многом зависит от личных характеристик и от уровня стремления рабочих к выполнению ими работы *.
Дальнейшие изучения в этой области показали, что эффективность обратной связи зависит от того, кто или что ее обеспечивает. Обратная связь может исходить из норм выработки или работы оборудования, от людей, таких как руководитель или специалист по кадрам или от формальной системы контроля *.
Менеджеры среднего звена чаще всего создают малонадежную, неэффективную обратную связь. Реализуя ее, они чувствуют неудобства, делают это не вовремя и добавляют в передаваемую информацию критику *. Обычным ответом на критику бывает враждебность. Это показывает, что критика обратной связи руководителями среднего звена, по результатам оценочной системы, действительно обеспечивает больше стимулов к возникновению враждебности, чем к улучшению выполняемой работы *.
В целом, обратной связи присущи свойства ценности и риска. Ее ценность в нейтральной передаче данных, полученных из объективных реагирующих чувствительных элементов системы или других показателей результата работы подсистем. Многим кажется преувеличенным такое ее значение и, соответственно, не принимается во внимание при ее обеспечении. Риск заключается в том, что это может стимулировать конфликт и враждебность между руководителями среднего звена и персоналом, чьи результаты работы были измерены. Проблема менеджеров заключается в том, что они не могут удержаться от субъективной интерпретации, обсуждения и критики, являющихся вредными для обеспечения хорошей обратной связи.
Многочисленные исследования, проведенные за рубежом, показали, что не только методы измерения и обратная связь могут влиять на мотивацию и поведение. Также было доказано, что функция контроля менеджера оказывает воздействие на поведение служащих. Изменение в методах контроля влияет на поведение людей, которые уже были проконтролированы. Когда менеджеры измеряют выполненные работы подчиненных, они приводят в действие процессы последовательного восприятия, познания и мотивации. Подчиненные относятся к проведению измерений как к определению важных аспектов работы. Они делают предположение о том, что было измерено и какое это имеет значение.
Как показали исследования психолога П.М. Блау, даже простой сбор информации может вызвать различную и неконтролируемую мотивацию, а, следовательно, и отрицательные последствия поведения в социальной организации *. П.М. Блау также выявил модели поведения должностных лиц, приводящих в исполнение закон, которые поддерживали установленную ситуацию и которые выбирали то, чего быстрее и легче достичь в данной ситуации.
Намеренное отклонение контрольных результатов также влияет на изменение экономических показателей. Можно создать видимость того, что ожидаемые нормы выполнены без действительного достижения этого. М. Далтон приводит подобный пример отклонения, когда должностные лица местного завода через уговоры и последующий заговор с представителем центрального офиса уклонились от контроля за уровнем издержек, который якобы был проведен на самом деле центральным офисом *. Такое неадекватное отношение органов управления к контролю не является высоким показателем его культуры. Поэтому выбор критериев, показателей и признаков, на основании которых дается оценка в процессе управления, а также выбор используемых методов, является весьма сложной и мало разработанной проблемой. Особенно актуальным это является при оценке социально-психологических параметров организации и ее составляющих компонентов.
В списке показателей, по которым оценивается качество работы в больших и малых организациях, наиболее часто встречаются следующие: обратная связь, повышение результатов деятельности, вознаграждение и ряд других. Обмен информацией среди рабочих и управляющих о ходе работы обеспечивает ценную обратную связь, что помогает рабочим улучшать их мастерство и развивать определенные способности. Оценка эффективности выполняемой работы может помочь составить представление о том, насколько данная работа соответствует достижению поставленных целей и политике: кому нужно увеличить оплату, кого нужно повысить или кому посодействовать в этом или осуществить какие-то другие вознаграждения.
Для оценки работы своих рабочих и служащих организации используют различные методы. Наиболее часто применяются три метода оценки качества работы: метод, основанный на суждениях; оценка по целям; оценка на основе поведения. Остановимся кратко на каждом из этих подходов *.
В первом подходе, основанном на суждениях, обычно используются утверждения или вопросы: о характерных чертах, поведении, выполнении работы или ее результатах. По специальному вопроснику оценщик должен провести градацию по степени значимости определенных черт характера, особенностей деятельности и поведения работников, используя при этом качественные и количественные параметры.
В других случаях — необходимо определить наличие сильных и слабых сторон, достижений или способностей работников. Там, где по шкале обеспечивались лучшие результаты, оценщику (обычно это был непосредственный руководитель рабочих) требовалось проверить, действительно ли полученные лучшие характеристики соответствуют реальному положению дел. Оценщик должен проследить, чтобы на заключительные вопросы были даны ответы по утвержденной форме.
Как правило, менеджеры требовали, чтобы оценивание рабочих происходило каждые полгода и проводилось лично руководителем. Социально-психологические проблемы данного подхода очевидны. Те, кто оценивал и те, кого оценивали, чаще всего чувствовали себя неловко в ходе этого процесса. Оценка, основанная на мнении, выявляла навыки работы сотрудников, их личные характеристики, установившиеся межличностные отношения *.
Менеджеры не были компетентными в области психологической диагностики личности, следовательно, их оценки были весьма субъективными и несовершенными. По сути своей, они не были объективными, полными и целостными, что существенно ухудшало качество обратной связи.
Изучение процесса оценки показало, что оценщики имели склонность к совершению различных ошибок в оценках. Оценка каждого работника давалась по усредненным показателям: «окружение ореолом», то есть оценивали личность, подгоняя все данные под один какой-то показатель; «недавнее событие», то есть во внимание за основу оценки принимались только недавние события; и «склонность к смягчению и усложнению оценки» *.
Менеджеры считают, что подход, основанный на суждениях, заставляет их навязывать свою психологическую оценку подчиненным так, что это может вызвать враждебное с их стороны отношение. Чтобы избежать этого, большинство руководителей оценивают подчиненных слишком высоко или настолько поверхностно опрашивают, что подчиненные не получали ничего полезного от обратной связи и даже не понимали, что они подвергались оценке официальными должностными лицами *. Все перечисленные недостатки этого метода заставили ученых, психологов и консультантов вести поиск других, более эффективных методов на других уровнях социальной организации.
Возможности оценивания на основе целей очевидны, так как показатели более объективны. Управление по целям показывает существенное преимущество объективного подхода к управлению: количественные или, по крайней мере, проверяемые цели достигаются к намеченным срокам, обеспечивая основу для оценки качества работы. Вместо того, чтобы делать выводы о характере и особенностях человеческого фактора, оценщики, использовавшие данный подход, обращали внимание на конкретные результаты, которые отражали чаще всего степень готовности к последующим целям.
Взаимодействие между менеджерами и подчиненными не предполагает противостояния лицом к лицу тех и других с субъективными суждениями или психологическими предположениями, что может негативно повлиять на самоуважение подчиненных и, следовательно, вызывать у них враждебное отношение. Конечно, менеджеры и подчиненные могли упоминать о характерных чертах или поведении при анализе между поставленными целями и результатами их достижения, но они могли и ограничиться только данными о производительности. С другой стороны, оценивание по целям могло содержать все недостатки и ошибки, которые существовали на практике в управлении по целям. Они заключаются в акцентах на измерениях, не относящихся к важным аспектам работы *.
Оценка на основе поведения обеспечивается способами, предостерегающими управляющих и рабочих от попадания в такие ситуации, когда нарушаются нормы поведения за счет достижения целей. Составляя программу оценивания, необходимо помнить, что основой для смены способа оценки являлся уход от создания предложений и суждений о характерных чертах, которые не отражают причины поведения. В то же время, это способ ухода от оценки результатов. Для оценки поведения нужны специалисты, которые будут смотреть за тем, как выполняется работа и устанавливать нормы хорошего и плохого поведения в процессе работы. Поведение является фоном для более высокого уровня деятельности.
Одним из ранних, в системе оценки поведения, был «метод критического случая» *. Этот метод требовал наличия сотрудников, которые бы наблюдали и делали описания особых поступков, действий (критических случаев), являющихся наглядными примерами хорошего и плохого поведения рабочих. Если специалисты делали это для своих подчиненных, то за длительный промежуток времени они могли иметь множество параметров. Ситуации, систематизированные в банке данных, способны помочь оценщикам быть более объективными в своих действиях. Любая оценка опросов могла проводиться на основе накопленного опыта, аналогично, если бы оценщик следовал по определенному списку характерных черт, требующих оценки.
Лучшим современным методом оценки поведения считается шкала оценки по определению поведения (BARS), разработанная Д.П. Швабом и его коллегами. Эта система требовала сбора характеристик поведения служащих на различных видах работ и их анализа, для приведения к определенным показателям деятельности, которые в дальнейшем будут использоваться для оценки поведения в различных ситуациях *.
Для сбора и анализа информации о поведении работников разных сфер используется различное количество показателей: так, для работников, выполняющих специальный тип работы, применяется от 6 до 10 показателей. В качестве таких показателей могут выступать суждения или знания работы, скорость ее выполнения, инновации, используемые в деятельности и отношение клиентов к качеству выполняемых работ. В соответствии с установленными показателями, проводится их ранжирование от самого хорошего до самого плохого. Ранжирование осуществляется на основе соответствующих качественных определений. Каждое определение включает основные моменты, описывающие конкретный тип поведения. Конкретные определения и соответствующие им типы поведения используются как определители показателей поведения. Данные методы помогают оценщикам не делать предположений о характерных чертах рабочих, указывающих на то, насколько ответственно они подходят к выполнению своей работы, что часто порождает враждебность. Большинство оценок качества работы выполняется более конкретно, и их результатом является детальное описание наблюдаемого поведения.
Оценщикам в меньшей степени нужно изображать «хорошую игру» и в таком случае оцениваемые будут чувствовать себя менее подверженными характеру анализа, который проводится недостаточно квалифицированными людьми. Лишь применение справедливой и приемлемо построенной шкалы для каждого показателя деятельности, а также достаточное количество самих показателей дает возможность проводить всестороннюю, исчерпывающую оценку по системе BARS, что значительно улучшает процесс оценивания.
Эффективность оценки качества работы зависит от правильного использования одного из подходов, основанного на суждениях, результатах или поведении, подходящих по ситуации, а также от умения работать с любым из этих методов. Выбрать один из трех вышеперечисленных подходов позволит имеющийся анализ состояния дел в организации, то есть необходимо выяснить, насколько та или иная система оценки подходит для выполнения поставленных задач *.
Локальная часть эффективного проведения оценки подвижна в соответствии с ситуационными условиями. При этом необходимо отметить, что попытки предугадать поведение или спрогнозировать результаты могут быть слишком болезненными и в конечном итоге приведут к потере значения данной оценки для заданной системы или к другим побочным результатам. Эффективное функционирование оценивания, приносящее удовлетворение, может быть достигнуто тогда, когда с самого начала предполагается использовать систему не только в соответствии с установленным заданием, но и людьми, вовлеченными в этот процесс *.
Эффективное применение любого подхода к оценке качества работы, приспособленного для использования в любой ситуации, зависит в большей степени от мастерства специалистов по оценке. Для улучшения этого мастерства необходимо основываться не только на четкой оценочной шкале, ответственности за оценку, принципах систематичности и длительности наблюдений, но и учитывать ряд феноменов, искажающих результаты оценивания. Их знание и учет, в применении к оцениванию, может значительно способствовать разрешению многих проблем и смягчить «натянутую ситуацию», по которой есть несогласие как у менеджеров, так и у сотрудников. В результате взаимодействия менеджеров и подчиненных образуется сложная система прямых и обратных связей. В социальной организации не только «взгляды участников влияют на ход событий, но и события влияют на взгляды участников» *. По мнению Д. Сороса, для создания целостной системы, в нее необходимо ввести еще и «рефлексию». Под ней понимается противоречий анализ собственного психического состояния.
Среди феноменов можно выделить: эффект ореола; особенности личного восприятия менеджером каких-либо черт, которые могут оказывать влияние на самих подчиненных; осторожность, которая должна учитываться при разглашении конфиденциальной информации. Она может явиться проявлением всплеска агрессивности со стороны подчиненных при обсуждении результатов деятельности *.
Специалисты в области управленческого взаимодействия людей утверждают, что обратные связи существуют двух типов: в виде поощрения и в виде наказания сотрудников. В научной литературе первый тип обратной связи получил название положительной, второй — отрицательной *.
Системы измерения и оценки результатов деятельности социальной организации необходимо соединить с системами вознаграждения тех, кто этого заслужил. П. Друкер пишет, что это «является основой поведения и причиной действия. Люди поступают так, как они вознаграждены или наказаны» *.
Внутреннее вознаграждение — это чувства удовлетворения, которые люди получают в прямой зависимости от их деятельности. Сотрудники на работе могут удовлетворить свои потребности в достижении чего-то конкретного: в улучшении своей компетентности и в самореализации посредством решения проблем, которые возникают в процессе их работы.
Повышение разнообразия работы основано на предположении о том, что многие подчиненные лишены удовлетворения от своей деятельности и что разнообразие работы может служить инструментом получения внутреннего вознаграждения. Управление по целям отражает те же самые предположения. Если учесть выгоды от обоих методов, то можно добиться большего удовлетворения и больших результатов в деятельности работников. Но метод вознаграждения при управлении людьми имеет некоторые ограничения. Менеджеры не могут дать внутреннего вознаграждения по той причине, что каждый самостоятельно определяет, что является для него таковым. Менеджеры могут делать только то, что может как-то повлиять на получение этого вознаграждения, например, разнообразить ту или иную работу. Учитывая эти нюансы, можно сделать вывод о том, что добиться получения или отказать во внутреннем вознаграждении можно только самому себе. Сделать это может только тот, кто имеет сильные потребности в достижении чего-то: в улучшении своей компетентности, в самореализации и действительно может быть мотивирован этим вознаграждением. Люди со слабыми вышеперечисленными потребностями имеют низкую заинтересованность в получении внутреннего вознаграждения, независимо от разнообразия их работы *.
В организации должно быть оптимальное равновесие между внутренним вознаграждением и внешней мотивацией сотрудников. Внешнее вознаграждение включает такие факторы как оплата, продвижение по службе, дополнительные выгоды и знаки статуса (обстановка офиса, машины и т.п.), которые организации могли дать своим работникам. Необходимо заметить, что деньги могут влиять на удовлетворение самого низшего уровня потребностей, касающихся физиологии и безопасности подчиненного *. В некоторых концепциях о поведении материальные вознаграждения (деньги) оно рассматривается как средства удовлетворения потребностей низшего уровня и как незначительная мотивация для удовлетворения потребностей высшего уровня *. По другой точке зрения, деньги, в лучшем случае, являются только средством обеспечения временной неудовлетворенности. Если рабочим повысить оплату, то это моментально устранит их неудовлетворение. Через некоторое время они снова будут желать повышения оплаты, т.е. они станут такими же неудовлетворенными, как и раньше. Однако все это время повышение оплаты не будет мотивировать их к лучшему выполнению работы *.
Большинство исследователей едины в том, что оплата в целом и материальное вознаграждение вообще не могут мотивировать людей на то, чтобы они лучше выполняли свою работу. Доказано, что только внутреннее вознаграждение может сделать это. Некоторые концепции о поведении, среди большинства тех, которые изучают организацию и управление, продолжают сосредотачивать свое внимание на треугольнике взаимосвязей, а именно: отношениях между деньгами, мотивацией и производительностью.
Некоторые исследователи разработали практические рекомендации главным образом в рамках теории ожидания. Основной идеей теории ожидания является то, что сотрудники, вероятно, будут действовать и поступать в зависимости от того, насколько сильны их ожидания по отношению к вознаграждению и какое значение для них имеет последнее.
Вознаграждение можно также рассматривать как данное, что действительно существует или как случайное, полученное в результате совершения каких-то особых действий. В этом и заложена возможность того, что оплата может мотивировать хорошую производительность только при определенных условиях.
Среди рекомендаций менеджерам, которые помогают увидеть наличие этих условий, можно выделить следующие. Во-первых, менеджеры должны опрашивать людей в организации, чтобы выявлять их отношение к оплате и ее влиянию на производительность. Во-вторых, менеджеры должны пытаться укреплять связь между оплатой и производительностью. Осуществляя это на деле, они могут поддерживать субъективное восприятие своих рабочих тем, что изменение оплаты напрямую зависит от производительности *.
Для эффективной реализации такой связи необходима гибкая практика вознаграждения, по которой выданные вознаграждения будут вариативны и должны обеспечивать потребности индивидуально каждого. В высокоэффективных организациях многие годы используется несколько альтернативных систем оплаты труда. Они включают разнообразные сочетания индивидуальных, групповых и организационных стимулирующих мер, которые синергетически усиливают взаимосвязь между оплатой и производительностью. Увеличение различных типов вознаграждений основывается на оценке производительности, участии в прибылях и других показателях, которые были использованы для изменения системы оплаты групп, отдельных личностей или всех работников организации в соответствии с изменениями издержек, продуктивности, продаж и прибыльности.
Менеджеры могут исследовать восприятия и предпочтения работников относительно форм оплаты и вознаграждения труда. Они также могут исследовать и другие позиции работников. Результаты использования показателей производительности труда могут показывать, что работники, получающие наибольшее вознаграждение, являются лучшими исполнителями. Если же они таковыми не являются, то необходимо отыскать причины и установить контроль не за производительностью, а за всей системой и входящими в нее элементами.
Механизм обратной связи позволяет сравнить действительные и запланированные результаты деятельности, то есть провести измерение. Проведение оценки может помочь менеджерам понять то, что было сделано, обнаружить тех, кто это сделал и обеспечить этим основу для распределения вознаграждения. Оценка может базироваться на суждениях, результатах или поведении. Первое делает ударение на такие факторы как черты характера работника, а два последних — на то, что было сделано и как было сделано.
Управление системами вознаграждения может осуществляться согласно логике теории мотивации. Взаимосвязь между оплатой и результатами труда может оказать благоприятное влияние на ожидаемые результаты и привести к увеличению оплаты. Для более полного и лучшего удовлетворения нужд работника можно использовать различные способы вознаграждений, искать новые формы оплаты труда.
Каждый из элементов системы: измерение, оценка и вознаграждение помогает в достижении организационных целей. Управление процессами измерений, оценки и вознаграждений, которые осуществляются в соответствии с целями социальной организации, усиливают мотивацию деятельности сотрудников. | |
|
