Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (32), 2009
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Авадэни Ю. И.
доцент кафедры маркетинга Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии (г. Омск),
кандидат экономических наук

Витушкин А. Н.
доцент кафедры менеджмента Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии (г. Омск),
кандидат технических наук


Феноменологическая концепция роста потенциала организации и определение приоритетных направлений ее развития
В статье представлен обобщенный взгляд на управленческий инструментарий в современных условиях. Для освоения новых рыночных ниш и сегментов необходимо учитывать полный перечень управленческих феноменов. Результаты исследования могут быть использованы при построении феноменологических моделей для принятия и реализации управленческих решений по повышению эффективности предпринимательских структур
Ключевые слова: феномен, потенциал, феноменология, феноменологическая концепция, менеджмент, рост

В данной работе под феноменологией понимается учение о становлении научно-философского знания, возводящего индивида от непосредственного обыденного сознания до философского мышления и представляемого по Гегелю, как «лестница знания». Естественно, поднимаясь по этой лестнице на более высокий уровень знания, как в виртуальном, так и в реальном представлении исследователи переходят от одной ступени познания к другой. Переход от абстрактного к конкретному осуществляется, когда каждая последующая ступень заключает в себе все предыдущие и когда последующие ступени предвосхищаются на более ранних этапах диалектического развития.
Ситуационное феноменологическое исследование начинается с выделения и характеристики различного рода явлений, оказывающих непосредственное влияние на принятие и реализацию управленческих решений по повышению эффективности предпринимательских структур. Уровень конкурентоспособности хозяйствующих субъектов и их экономическое благополучие все в большей мере зависит от степени превосходства в области организационных изменений.
Только в менеджменте как науке, посвященной управлению в социально-экономических системах, можно определить сущность рассматриваемых феноменов и системно описать их. С помощью методов, средств и подходов менеджмента вырабатывается обобщенный взгляд на изучаемый феномен. В этом заключается принципиальное отличие менеджмента от других наук.
Разработка целей развития системы управления должна основываться на стратегии компании и ориентироваться на институциональные изменения в организации. Любые изменения в больших компаниях требуют серьезных усилий и длительных сроков, поэтому необходимо ставить задачи на долгосрочную перспективу. Объектом изменений становится не только существующая система управления, но и факторы организационной инфраструктуры. Организационная инфраструктура выступает в роли организационных предпосылок развития системы и подсистем управления. Управление представляет целенаправленный и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эффекта при минимальных затратах. Основой управленческой системы становится непрерывное совершенствование всех типов производственных и организационно-управленческих процессов. Критерием улучшения каждого из процессов может служить снижение числа несоответствия, выявляемого в ходе различных проверок.
Управленческий инструментарий должен не просто опираться на отдельные явно выраженные феномены современности, а включать их полный набор, который может быть классифицирован:
а) по всеобщности влияния: право, власть, экономика, рынок;
б) по масштабности распространения: сфера, среда, самоорганизация, инновация;
в) по значимости признания: структура, персонал, развитие, надежность.
Классификация феноменов, входящих в управленческий инструментарий, представлена на рис. 1.
Рис. 1. Феномены процесса принятия решений в управленческой деятельности
Реализация взаимовлияния выделенных феноменов в актуализированной ситуации (феномен «Время») проявляется в формировании нового феномена «Потенциал» — явления, которое обнаруживается через свойства и отношения.
В современных условиях многие отечественные предприятия выбирают в качестве главной стратегической цели: формирование ключевой компетенции, обеспечивающей ей конкурентоспособность в долгосрочной перспективе на основе синергетического эффекта. Рассматривается номинальный потенциал организации.
Потенциал — это совокупность ресурсов и возможностей, определяющих ожидаемые характеристики развития предприятия при тех или иных реальных сценариях изменения окружающей среды. Ресурсный потенциал предприятия включает экономический ресурс и организационный ресурс.
Традиционные ресурсы включают следующие элементы: образование ресурса, состав, структура, движение (преобразование) и эффективность использования. В каждом из них можно выделить кругооборот в его развитии и процессы преобразования в другие ресурсы.
Традиционные ресурсы должны характеризоваться своеобразными контрольными точками. Так, например, производственный ресурс (потенциал) должен обладать определенной величиной производственной мощности и уровнем практического использования. Загрузка производственных мощностей в размере 50% принята в качестве рубежа, ниже которого требуются кардинальные изменения системы менеджмента и персонального состава управленческого персонала на предприятии. Инвестиционный ресурс (потенциал) предприятия сверху ограничен объемом доли рынка, которую может занять предприятие. Освоение этого объема достигается за счет применения специальных методов планирования и реализации инвестиций. Для оценки потенциально достижимой доли рынка применяются специальные методы, основанные на анализе рынка.
Нетрадиционные ресурсы сложно характеризовать по единой схеме, рассмотренной выше, но к этому нужно стремиться. Такой подход к их анализу будет гарантировать полноту и достоверность полученных данных, показывать их роль и место в формировании потенциалов предприятия: фактического (на момент определения), реального (исходя из ситуации) и номинального (с учетом феноменов). Здесь труднее выделить «контрольные точки», но их существование можно предполагать. Их использование в регулировании общего процесса формирования потенциала — задача исследователей и руководителей организаций.
По аналогии с традиционными ресурсами рассмотрим в качестве примера стоимость интеллектуального потенциала. Эта стоимость будет рассматриваться как частная (для владельца) и общественная (для общества). Разница между двумя стоимостями не должна быть слишком большой. Если частная стоимость интеллектуального потенциала намного превышает общественную, то общество несет потери из-за необоснованного присвоения результатов интеллектуальной деятельности. В этом случае снижается диффузионный потенциал инноваций. Если общественная стоимость интеллектуального потенциала намного превышает частную стоимость, то для владельца интеллектуального потенциала разрушаются стимулы роста его стоимости — большая часть добавленной стоимости присваивается обществом. Снижается инновационная активность предпринимателей (работников), у которых нет достаточной мотивации для создания новых интеллектуальных продуктов.
Интеллектуальный потенциал представляет сумму человеческого капитала (объединенные знания, навыки, инновационность, ценности, культура, возможности отдельных сотрудников и философию организации) и структурного капитала (аппаратное и программное обеспечение, базы данных, организационная структура, патенты, товарные знаки). В работе [9] делается вывод о том, что требуется оптимальный баланс, в котором бы учитывались интересы владельца интеллектуального потенциала и общества. Для оценки стоимости интеллектуального потенциала рекомендуются два основных подхода: затратный (инвестиции) и доходный (выручка).
Рассматривая потенциал организации через ресурсную составляющую, важно видеть всю ее палитру. В этой связи введем понятия:
а) деятельностного потенциала, образуемого как совокупность следующих потенциалов: производительный, производственный, экономический, технологический, административный, персональный, фазовый;
б) личностного потенциала, образуемого как совокупность следующих потенциалов: квалификационный, интеллектуальный, самоуправленческий, статусный, креативный;
в) предпринимательского потенциала, как совокупности следующих потенциалов: образовательный, коммуникационный, символический, информационный, финансовый, функциональный;
г) конкурентного потенциала, как совокупности следующих потенциалов: стратегического, инновационного, предпринимательского, управленческого, национального, клиентского.
Для любой системы существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее ресурсов, либо существенно меньше, так как при взаимодействии подсистем возникает положительный или отрицательный эффект синергии. Для получения положительного эффекта необходимо отлаженное позитивное взаимодействие подсистем, которое становится возможным при высоком уровне организованности системы. Если сумма эффективностей подсистем оказывается больше эффективности системы, эффект синергии отрицательный. Каждая система в своем развитии стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.
Каждая организация стремится к стабилизации эффективных этапов жизненного цикла. Это предполагает мониторинг и прогнозирование характеристик организации в разрезе стадий жизненного цикла для адекватного реагирования на происхождение изменения. Организация пытается сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих воздействий. Фактический процесс изменения потенциала организации идет непрерывно, меняется лишь скорость и знак изменения.
Изменение объема и структуры того или иного ресурса организации за счет ввода новых, дополнительных и вывода старых, изношенных производственных фондов существенно влияет на величину общего суммарного потенциала организации. Доказано, что имеется непосредственная связь между величиной накопленного потенциала и развитием организации (ростом ее потенциала). Организации, имеющие небольшой предпринимательский потенциал, быстрее реагируют на новые потребности и интересы потенциальных потребителей, чем крупные фирмы по причине высокой инертности последних и гибкости первых.
Главным в моделировании организационной деятельности становится процессный подход, позволяющий с единых методологических позиций проектировать, анализировать и осуществлять поиск наиболее эффективных процессов в рассматриваемой системе. Критерием эффективности планируемых преобразований служит уровень гармонизации производственных и организационных процессов, соответствия их выходов требованиям внутренних и внешних потребителей.
Полное использование открывающихся возможностей повышения эффективности возможно только в том случае, если разрабатываемый инструментарий организационных преобразований стимулирует коллективные действия, обеспечивает мобилизацию интеллектуального потенциала работников, осуществляющих процессы. Для этого в крупных предпринимательских структурах создается система организационных политик и стандартов, стимулирующих приверженность работников корпоративным целям, взаимодействие в команде и единую корпоративную культуру.
Феноменологическое, экзистенциальное исследование систем сможет охватить более широкий круг проблем, не ограничиваясь изучением только поведения, и продвигаться вперед благодаря открытию новых перспектив, созданию новых теорий, использованию новых методов. Данное научное направление должно твердо выступать против всего, ограничивающего его сферу компетенции или необоснованного, суживающего его методы или перспективы для получения нового знания и построения на их основе эффективных предпринимательских структур.
Феномены процесса принятия решений будут представлены как: психологические и персонифицированные; рыночные и экономические; правовые и властные; отраслевые и самоорганизующиеся; внешние и структурные; эволюционные и безопасные; инновационные и потенциальные.
В экзистенциализме преобладает настроение неудовлетворенности, искания, отрицания и преодоления достигнутого. Экзистенциалисты подчеркивают в феномене «Время» определяющее значение будущего и рассматривают его в связи с такими экзистенциалами, как «решимость», «проект», «надежда», отмечая тем самым личностно-исторический характер времени и утверждая его связь с человеческой деятельностью, исканием, напряжением, ожиданием.
Историчность человеческого существования выражается, согласно экзистенциализму, в том, что оно всегда находится в определенной ситуации, в которую оно «заброшено» и с которой вынуждено считаться. Принадлежность к определенному народу, сословию, наличие у индивида тех или иных биологических, психологических и других качеств, все это — эмпирическое выражение ситуационного характера экзистенции, того, что она есть «бытие-В-мире». «Временность», историчность и ситуационность экзистенции — модусы ее конечности.
Модель образования феномена «Потенциал» может быть представлена в виде сотовой ячеистой системы, состоящей из множества ячеек в виде правильных симметрически расположенных рядов, олицетворяющих природу создания всего разнообразия возможных потенциалов в границах существующей организации. Подобно тому, как сетевые объединения предприятий в инновационной экономике служат для достижения целей на основе принципа «общей судьбы» и ориентированы на получение новых знаний и эффектов (рис. 2). Позиция Д. Жмурова состоит в том, что объединение формируется для создания потенциала и комплексного решения вопросов обеспечения конкурентоспособности в современной экономике [1].
Рис. 2. Направления эффектов от объединения предприятий в сеть
Сотовая ячеистая система, построенная по образцу и подобию рассмотренного примера сетевого объединения, представлена на рис. 3.
Четыре ячейки квадратной формы с центрами в точках А, В, С, Д и с соответствующими векторами, исходящими из них (точка А — производственные и материальные ресурсы, точка В — финансовые и инвестиционные ресурсы, точка С — трудовые и информационные ресурсы, точка Д — энергетические и научно-технические ресурсы), образуют новую ячейку — геометрическую фигуру АВСД, отражающую на основе избранной совокупности ресурсов экономический ресурс — ресурсный потенциал. Такое преобразование возможно при эффективном взаимодействии ограниченных ресурсов, что символически обозначено центральной энергетической точкой модели.
Используя другие направления развития модели за счет включения новых нетрадиционных ресурсов — векторов, попадающих в точки: А/ — административные ресурсы, В/ — предпринимательские ресурсы, С/ — социальные ресурсы, Д/ — интеллектуальные ресурсы, мы образуем новую геометрическую фигуру А/В/С/Д/, отражающую на основе избранной совокупности ресурсов организационный ресурс — предпринимательский потенциал.
Осуществление последующего эффективного взаимодействия ресурсов приведет к образованию другого более сильного потенциала. На рис. 3 — это геометрическая фигура А1В1С1Д1. Представленная последовательность преобразований многократно повторяется, создавая каждый раз все более мощные потенциалы. В результате образующийся феномен «Потенциал» неизбежно заявит о себе через явления, представленные в феноменах «Структура», «Персонал», «Развитие» и «Надежность». Каждый из них займет свое место в ячеистой системе.
Повторяя описанную процедуру преобразований при соответствующих положительных синергетических эффектах, произойдут иные преобразования, выражающиеся в появлении следующей группы феноменов: «Сфера», «Среда», «Самоорганизация» и «Инновация». Как показано на рис. 1, становится возможным усилить конкурентоспособность организации, обращаясь к более полному и целенаправленному использованию явлений, стоящих за феноменами «Право», «Экономика», «Власть» и «Рынок».
Рис. 3. Модель образования феномена «Потенциал» в сотовой ячеистой системе организации
Задача исследователя в этой части будет сводиться к тому, чтобы изучить и понять глубинные истоки возникновения, формирования, развития и использования в системах всего разнообразия рассматриваемых ресурсов, потенциалов и феноменов в достижении стратегических целей организации:
1) фундаментальные структурные изменения внутри управляемой системы кардинальным образом меняют характер и механизм взаимодействия сущностных элементов этой системы;
2) системным преобразованиям глубинного порядка соответствуют цепочки (сети) сопутствующих существенных преобразований других глубинных элементов системы;
3) нестандартные ключевые управленческие решения активизируют факторы развития и преобразовывают механизм их взаимодействия;
4) ситуационные феномены учитываются, анализируются, оцениваются и переводятся в актуальные перспективные направления развития с учетом выявленных возможностей их исчерпания и пополнения.
5) Рассматривая эволюцию российского менеджмента в фокусе глобализации экономики и глобального менеджмента, можно утверждать, что каждая российская организация в соответствии с достигнутым потенциалом творит собственную, неповторимую модель управления.
Глобальный менеджмент, по мнению специалистов, должен продемонстрировать принципиально новое отношение к людям в организации, каждый член которой есть человек-информационный (или самореализующийся). Для такого человека преобладающий мотив: работать в организации; не деньги и не чувство долга, а совпадение его системы ценностей с ценностями коллег. Здесь будет важно другое единство, нежели основанное на унификации культуры, а именно — единство в толерантности, то есть в терпимости к многообразию, к инокультурным соседям, к многообразию топ-менеджеров, к учету местных особенностей в структурах, в управленческих процессах и т.п.
Выяснилось, что управлять глобальной экономикой при помощи монокультурной модели менеджмента достаточно сложно, ей не хватает гибкости. Американцы (рассматривающие в своих моделях человека экономического) и японцы (рассматривающие человека социального) по этой причине столкнулись с необходимостью ревизии своих управленческих постулатов. Одним приходится преодолевать узость технократического подхода к управлению, когда все подчинено интересам прибыли, а другим — социального, когда в центре внимания интересы коллектива. Возможно на противопоставлении американцам и японцам, давшим миру лучшие модели управления ХХ в., в ХХI в. возникнет менеджмент в глобальной экономике (глобальный менеджмент), в котором границы той или иной модели управления будут определяться уже не национальными или региональными границами, а границами конкретной организации.
На рис. 4. представлены три возможных модели менеджмента российских организаций, которые могут быть адаптированы к различной конкурентной среде:
1) крупными предприятиями — разработчиками и обладателями научно-технических достижений и «ноу-хау»;
2) небольшими самостоятельными фирмами, основная сфера деятельности которых — посредничество при распространении и внедрении нововведений до стадии производства;
3) субъектами процессных, продуктовых и организационно-управленческих инноваций, то есть их потенциальными потребителями (пользователями);
4) кредитно-финансовыми (в том числе венчурными), патентно-лицензионными, консалтинговыми, рекламными, учебно-методическими учреждениями и организациями;
5) прочими государственными и частными предпринимательскими структурами.
В зависимости от стадии жизненного цикла организационные системы стремятся удовлетворять следующие потребности:
— потребность в своевременном и надежном обеспечении работы предприятия трудовыми, материальными, финансовыми и другими ресурсами в необходимых для функционирования объемах;
— осознание социальной ответственности и благоприятного социально-психологического климата работы, атмосферы свободы и творчества в решении поставленных задач;
— потребность в устойчивом положении на рынках сбыта конечной продукции или услуг, предлагаемых предприятиями;
— потребность в общем порядке в отношениях государства и экономических субъектов, которая может быть обеспечена законодательными установлениями и исполнением правил работы предприятия в рыночных условиях;
— потребность к усилению роли предприятия в данной отрасли или в регионе его размещения;
— потребность в расширении или диверсификации производства;
— потребность в открытии и создании новых рынков сбыта, новых рыночных ниш путем разработки новых прогрессивных технологий;
— стремление к более высокому положению в социально-экономической сфере, желание стать лидером в своей отрасли или в своем регионе;
— потребность участвовать в разработке законодательных положений и подзаконных актов, относящихся прямо или косвенно к условиям работы предприятия.
Потребности более высокого порядка могут быть удовлетворены только интеллектуальными средствами и способами, что обеспечит предприятию устойчивое и стабильное развитие. При этом предприятие ставит своей целью получить
наибольший полезный эффект в рамках тех ограничительных условий, в которых оно находится.
Менеджмент, базирующийся на предпосылке, что можно неограниченно повышать отдачу работающих, удовлетворяя не только материальные, сколько определенные социальные потребности и использующий демократический стиль руководства, привел как к появлению весьма успешных компаний, так и к непредвиденным провалам. В итоге появилось понимание, что не на все человеческие единицы психологический комфорт оказывает стимулирующее влияние; некоторые люди могут работать только под жестким контролем.
Рис. 4. Модели менеджмента организаций
Нахождение необходимого компромисса между удовлетворением человеческих потребностей и решением деловых проблем породило новую современную теорию менеджмента, которая звучит следующим образом: «С хорошим — по-хорошему, с плохим — по-плохому». Данное направление получило название «ситуационизм». Его основополагающий принцип — действовать по обстоятельствам. Согласно данному принципу следует рутинизировать работу и жестко контролировать работника везде, где возможно осуществлять такой контроль, одновременно сделав труд более свободным и творческим там, где отсутствует возможность осуществлять жесткий контроль. Появляется возможность эффективно управлять, используя одновременно «гуманные» и «негуманные» методы.
Ситуационизм в таком виде является естественной составной частью европейско-американской реалии управления, поскольку отражает современную экономическую политику в среде коммерции, направленную на выработку «двух тактик» по отношению к наемному труду.
По оценкам ряда специалистов [4], в современных условиях оптимальным стилем управления национальной экономикой России может явиться настойчивое внедрение ситуационизма в организациях всех уровней. В этих условиях каждой организации важно правильно воспользоваться достижением управленческой мысли в части идеи — принципа сопряженности противоположностей. В контексте этого принципа любая жизнемобильная организация представляет собой вибрирующую структуру. Организация включает сопряженность разнообразных противоположностей — биполярностей в ассиметричном пространстве ее внутренней среды.
Можно выделить взаимосвязанные полярности общей ассиметрии организации:
1) формальные и неформальные отношения, охватывающие два главных слоя человеческих отношений;
2) вертикальные и горизонтальные линии связей, выражающие уровни власти и деловые контакты между смежными субъектами труда.
В проектировании организации ключевое положение занимают две антиномии:
1) «централизация — децентрализация» (власти), влияющая на степень самостоятельности отдельных элементов организации;
2) «интеграция — дифференциация», отражающая колебания усилий организаций в поиске наиболее адекватного принципа развития цикла и давления определяющих факторов рынка на отдельные бизнес-процессы или виды товаров.
Ориентация на принцип сопряженности противоположностей в управлении означает проявление признаков зрелого мышления нового качества, исключающего всякий намек на однобокость или односторонность управленческой деятельности. Такое поведение завязывает в узел многие составляющие триады «индивидуальность руководителя — ситуация — индивидуальность исполнителя». Значение этого явления в эффективности любой персонифицированной власти невозможно переоценить. Искусство совмещать полярные позиции и методы управления в едином пространстве «руководитель — подчиненный» еще не стало нормой ментальности в культуре отношений.
Каждый менеджер должен мыслить бинарными парадоксами, примерами которых могут быть [5]:
— умение создать близкие и доверительные отношения со служащими... и держать необходимую дистанцию;
— умение лидировать... и уйти в тень;
— способность доверять своим работникам... и постоянно следить за происходящим в компании, проявлять лояльность в отношении всей фирмы;
— умение тщательно планировать... и иметь гибкое расписание;
— умение свободно высказывать свое собственное мнение... и проявлять дипломатичность;
— способность быть мечтателем... и стоять ногами на земле;
— умение достигнуть консенсуса... и уметь настоять на своем;
— способность быть динамичным... и сохранять скепсис;
— уверенность в себе... и покорность;
— проявление терпимости... и знание, какой должна быть работа компании;
— умение держать в голове цели, стоящие перед одним подразделением компании... и в то же время проявлять лояльность в отношении всей фирмы.
Покажем открывающиеся возможности эффективного менеджмента на примере реальной практики управления в организации. Немецким психологом К. Левиным в научный оборот введены три общепризнанных стиля руководства: авторитарный, либеральный и демократический. В характеристиках каждого стиля, представленных в литературе [5], преобладают одномерные оценки. Такому анализу стилей способствуют традиционные варианты определения, в которых ударение ставится на устойчиво повторяющиеся способы достижения цели. Каждый стиль можно интерпретировать как обобщенный параметр руководства.
Стиль представляет устойчиво повторяющиеся способы и механизмы общения, лежащие в основе выполнения функций управления во взаимодействиях руководителя и подчиненных. Длительное тяготение к одному из трех стилей, как устойчивому повторению одних и тех же способов, дает своеобразную динамику эффективности управленческого труда. Авторитаризм и либерализм одинаково могут быть выражением силы и слабости управления из-за одновременного развития биполярных явлений:
— при авторитарном стиле: положительные процессы — жесткая регламентация труда и контроля, дисциплина труда, оперативность принятия решений; отрицательные процессы — чрезмерная формальность в отношениях, подавление индивидуальности, снижение самооценки, самостоятельности, творчества, мотивации и др.;
— при либеральном стиле: положительные процессы — развитие самостоятельности, доверия и ответственности, в особенности, для лиц, обладающих высокой культурой самоорганизации труда; отрицательные процессы — самостоятельность превращается в анархию, товарищеские отношения подменяются фамильярностью, контроль как функция управления исчезает или сводится к резонерству.
Демократический стиль (с позиции принципа сопряженности противоположностей) представляет вариативное сочетание (вариативную совокупность) методов (способов, приемов) и механизмов управленческого взаимодействия наиболее адекватных для актуализированной ситуации. В его арсенале присутствуют методы каждого из полярных стилей, правильно применяемые к ситуации и индивидуальности исполнителя.
Демократический стиль предъявляет высокие требования к пластичности поведения руководителя. Быть пластичным и гибко совмещать разнообразные методы — удел истинных лидеров общества и его подлинной элиты.
Сложность вертикальных отношений «руководитель-подчиненный» в том, что пространство управления неизменно включает противоположные методы авторитарного и либерального стилей. Подлинная пластичность есть сочетание гибкости и упругости. На выбор методов и позиций в управлении равно влияют такие компоненты, как характер и тип организации (воинское подразделение и художественная студия), уровень развития групп и действенность в них механизмов саморегуляции. Адекватность методов власти заключается в том, чтобы, в одном случае, человек не стал жертвой излишней свободы, а в другом — не превратился бы в «стреноженного коня».
Демократический стиль опирается на бинарные категории — оппозиции, лежащие в основе системного мышления. На уровне установок руководителя выделяются три пары оппозиций (шкалы):
— первая шкала — включенность руководителя в совместную с работником деятельность. На шкале «активность — пассивность» отражают меру соучастия руководителя в деятельности подчиненного;
— вторая шкала — регламентация и контроль. На одном полюсе жесткий контроль, на другом — мягкий. На одном полюсе контроль осуществляется над текущей деятельностью, на другом — контролируют конечные результаты;
— третья шкала — шкала уровней общения. Отражает соотношение формально-деловых и неформальных стилей общения руководителя и подчиненных. На одном полюсе важнее всего дело, а не личность работника, на другом полюсе — личность на первом, дело — на втором.
На уровне работника (подчиненного) также выделяются три бинарных шкалы:
— ответственность — безответственность;
— инициативность — безинициативность;
— самостоятельность — несамостоятельность.
Как всегда, здесь в качестве основного критерия используются установки отношения к труду («могу, но не хочу», «хочу, но не могу»).
Проявление принципа сопряженности противоположностей обнаруживается и в других областях. Так, в современной экономической теории распространяется экуменическое (объединительное) отношение к анализу, попытки синтезации различных, порой противоречащих друг другу или разрозненных научных направлений. Примером может служить неоклассическо-кейнсианский синтез, предложенный П. Самуэльсоном.
Выводы
1. Развитие экономики предприятия связано с ростом его потенциала, определяющего высокую конкурентоспособность на основе инвестиционной привлекательности отрасли и региона.
2. Классификация потенциалов представлена в виде группирования их по видам деятельности, ключевым областям, средствам воздействия, профессиональным и психологическим характеристикам менеджеров.
3. Модель образования феномена «Потенциал» представлена в виде сотовой ячеистой системы, состоящей из множества ячеек в виде правильных симметрически расположенных потенциалов в границах существующей организации.
4. Выделен ряд современных мировоззренческих точек зрения, непосредственно влияющих на разработку концепции роста потенциала организации, образующей феномены:
а) всеобщего влияния: право, власть, экономика, рынок;
б) масштабного распространения: сфера, среда, самоорганизация, инновация;
в) значимого признания.
5. Ресурсная составляющая потенциала предприятия включает традиционные виды ресурсов.
6. Феноменологическое исследование начинается с выделения, наблюдения, изучения и осмысления различного рода явлений и завершается построением феноменологических моделей, используемых как инструментарий для принятия и реализации управленческих решений по повышению эффективности предпринимательских структур.


Литература
1. Жмуров Д. Сетевые объединения предприятий в инновационной экономике // Консультант директора. — 2006. — № 19. — С. 2–7.
2. Лукичева Л.И., Салихов М.Р. Подходы к оценке стоимости интеллектуального капитала организаций // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 4. — С. 15–19.
3. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Под ред. В.В. Кондратьева. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Эксмо, 2008. — 976 с.
4. Федько В.П., Бондаренко В.А. Азиатский и европейско-американский стили управления. Возможность оценки эффективности национального менеджмента через инфраструктурные составляющие // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 5. — С. 36–42.
5. Тидор С.Н., Фомичев Н.П. Системный стиль руководства — базис эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 5. — С. 124–132.
6. Экономическая энциклопедия / Науч.-ред. совет изд-ва «Экономика»; Ин-т. экон. РАН / Гл. ред. Л.И. Абалкин. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. — 1055 с.
7. Эффективность государственного управления: Пер. с англ. / Общ. ред. С.А. Батчикова и С.Ю. Глазьева. — М.: Фонд «За экономическую грамотность», Российский экономический журнал, Изд-во АО «Консалтбанкир», 1998. — 848 с.
8. Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия