|
| | | | Проблемы современной экономики, N 4 (32), 2009 | | | | ПРОБЛЕМЫ НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ | | | Левшина В. В.
заведующий кафедрой управления качеством и математических методов экономики
Сибирского государственного технологического университета (г. Красноярск),
доктор технических наук, профессор
Воронина Н. А.
аспирант кафедры управления качеством и математических методов экономики Сибирского государственного технологического университета (г. Красноярск)
| |
| | | | | Авторы рассматривают особенности определения целей при формировании системы качества вуза в соответствии с требованиями типовой модели. Представлена классификация целей и рассмотрена взаимосвязь между различными видами целей вуза | | Ключевые слова: цели в области качества, система менеджмента качества, процессный подход |
Согласно рекомендаций ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «стратегическое планирование и политика в области качества обеспечивают организации основу для постановки целей в области качества». В Кратком терминологическом словаре [1] даны два определения — «цели в области качества»: 1)... (Goals of Education) — то, чего добивается или к чему стремится образовательное учреждение в области качества»; 2)... (Quality Objectives) — в соответствии с ИСО 9000:2000 (планируемые) целевые значения индикаторов процесса (включая целевые характеристики качества процесса); такие значения индикаторов, которых необходимо достичь к концу планируемого периода. Стандарт ИСО 9000-2005 описывает следующее толкование этого термина с примечаниями: «Цели в области качества» — цели, которых добиваются или к которым стремятся в области качества. В методических рекомендациях [2] также отмечается, что высшее руководство образовательного учреждения должно определять цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения гарантий качества предоставляемых образовательных услуг и производимой научно-технической продукции. Эти цели должны быть установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях. М.З. Свиткин [3] предлагает следующую классификацию целей в области качества:
– по направленности (внешние и внутренние);
– по уровню действия (на уровне: организации, структурного подразделения, исполнителя);
– по объекту использования (относящиеся: к продукции, к системе качества, к процессу);
– по содержанию мер, направленных на достижение цели (экономические, организационные, социальные, технические);
– по длительности достижения цели (долгосрочные — 10–25 лет, среднесрочные — 3–5 лет, краткосрочные — 1–2 года, оперативные — до 1 месяца).
На основании выше представленных сведений необходимо классифицировать цели, которые могут быть определены в вузе при формировании системы качества в соответствии с требованиями типовой модели. Нами была проведена систематизация целей вуза (табл. 1). Из классификации целей, предлагаемой М.З. Свиткиным, для вуза были выбраны три способа классификации: цели, имеющие различную длительность их достижения; по объекту использования; по уровню действия. Кроме этого, нами также был введен еще один способ классификации — по субъекту использования, относящийся к руководителям и исполнителям их применяющим (табл. 1). Было принято, что цели, имеющие различную длительность их достижения — это среднесрочные цели (чаще всего 5 лет), краткосрочные цели (как правило, 1 год), а также оперативные цели (1 месяц). | | | Таблица 1
Взаимосвязь между различными видами целей, а также объектами и субъектами использования |  | | Условные обозначения: «+» — цели имеются, «±» — имеются частично, «–» — не имеются |
На уровне действия «вуз» присутствуют среднесрочные цели, которые можно отнести к стратегическим целям вуза (или стратегии вуза). Эти стратегические (среднесрочные) цели разрабатываются для вуза в целом; для его системы качества, основанной на процессном подходе, а также для продукции вуза, которой, в основном, являются образовательные услуги (в том числе и компетенции его выпускников) и научная продукция. Для вуза в целом, системы качества и его продукции также устанавливаются и краткосрочные цели (или задачи) на 1 год. Ректор вуза также руководствуется среднесрочными (стратегическими) и краткосрочными целями, но, вряд ли применяет оперативные цели (сроком на 1 месяц) к объекту своего управления — вузу. Оперативные цели, как правило, не разрабатываются для вуза в целом, его системы качества и его процессов, так как это связано со спецификой вуза — продолжительностью жизненного цикла его продукции и его этапов, которые «растянуты во времени».
Уровень действия «структурные подразделения» объединяет управления и отделы (часть из которых участвует только в функциональных процессах), а также факультеты и кафедры (общеобразовательные и выпускающие), через которые проходит большинство сквозных процессов вуза. Для структурных подразделений характерны среднесрочные, краткосрочные и для ряда из них — оперативные цели. То же можно сказать и о целях руководителей структурных подразделений. При рассмотрении на данном уровне действия таких объектов, как процессы и их продукция, следует отметить, что цели для них, согласно процессному подходу, должны определяться их владельцами. Для процессов и их продукции разрабатываются среднесрочные и краткосрочные цели, частично — и оперативные.
Уровень действия «исполнители» распространяется на преподавателей и сотрудников (работников) структурных подразделений. Здесь наблюдаются различия между преподавателями и сотрудниками. Первые, как правило, не имеют формализованных среднесрочных целей, но у них есть индивидуальный план, где указаны краткосрочные цели для процессов и их продукции. Это цели в области научно-исследовательской работы, учебно-методической и другие. Оперативные цели для преподавателей также могут быть разработаны, исходя из целей, обозначенных в их индивидуальном плане. Сотрудники, участвующие в работе различных структурных подразделений (особенно отделов и управлений), практически не ориентируются на среднесрочные и краткосрочные цели. Они, как правило, работают над достижением оперативных целей.
Известно, что среднесрочные (стратегические) цели вуза, в том числе касающиеся его системы качества и продукции, в дальнейшем декомпозируются на цели процессов, их продукции и структурных подразделений. В данном случае речь идет об использовании управленческого подхода, иногда называемого: «Управление по целям» (Management by Objectives) [4], который применяется практически во всех организациях. Суть концепции Management by Objectives (MBA) состоит в том, что менеджмент организации строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей. [5] Во-первых, цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Во-вторых, они разрабатываются сверху вниз и от общего к частному. Таким образом, ни одна из целей организации не останется непереведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. В-третьих, цели не просто «спускаются сверху», они разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. В-четвертых, персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов и управлений между собой). Особое внимание уделяется при этом на их непротиворечивость друг другу. И, наконец, цели представляют собой критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотиваций [5].
Но, как видно из табл. 1, стратегические и краткосрочные цели характерны для верхнего и среднего уровней управления вузом. Исполнители, особенно работники структурных подразделений, в большей степени ориентированы на реализацию оперативных целей. Это подтверждает утверждение, что «Управление по целям» имеет существенный недостаток — недостаточное внимание уделяется «процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте. «Управление по целям» заставляет компанию обращать внимание больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что ты производишь продукцию, которая нужна и восхищает ее потребителей». [4] М. Трайбус сформулировал «принцип вредности»: «Если вы пытаетесь совершенствовать систему, состоящую из людей машин и методов, устанавливая количественные целевые показатели для улучшения эффективности ее отдельных частей, система подведет вас там, где вы менее всего ожидаете, и вы заплатите за это сполна». [6] Далее он утверждает, что «эта мысль тяжело воспринимается людьми, привыкшими думать, что схема управления определяет, как осуществляется производство продукции. Они предпочитают отдавать четкие приказы подчиненным. Они думают, что могут разделить систему на части, вдоль линий схемы управления. Типовая схема управления сидит у них в голове. Они забывают, что работы протекают «поперек» схемы организации, более или менее перпендикулярно линиям подчиненности... Они не знают, как распознать и определить систему процессов. Они не понимают, что имеется в виду под процессом. Они не знают, как определить, когда процесс, протекающий «поперек» линиям схемы управления, выходит из-под контроля. Они настаивают на своем мнении, что продукция изготавливается в соответствии со схемой управления, хотя на самом деле зачастую это происходит вопреки ей».
Все выше приведенные сведения должны продвигать в организации переход от «управления по целям», которое основано в большей степени на функциональном подходе, к процессному — ориентированному на потребителя. Согласно этому подходу показатели процесса и, следовательно, цели процесса определяет внутренний потребитель. Однако, К.М. Рахлин [7] высказывает сомнения о возможностях внутреннего потребителя. «Действительно результат процесса характеризует его выход, который используется при осуществлении других процессов, ... но при этом упускается из виду, что это, во-первых, применимо только для процессов, не имеющих внешнего выхода, а во-вторых, способен ли потребитель объективно установить состав показателей и их обоснованность и достоверность... Это может привести к возникновению конфликтной ситуации». М.В. Новиков [8], предлагает «для декомпозиции стратегических целей организации на отдельные составляющие осуществить трехуровневое моделирование бизнес-процессов управления». Этими уровнями являются цели, окружающая среда и внутренняя организация, а переход от уровня к уровню понимается как процесс. В результате на графической схеме получается два ортогональных («находящихся под прямым углом») направления процессов: одно (горизонтальное) оперативное, второе (вертикальное) управления. Причем информацией для вертикального процесса, кроме внешней информации, является результат процессов последующих уровней, в то время как результат процесса предыдущего уровня является управляющей информацией для последующего уровня, следовательно, реализуется управляющая обратная связь. Таким образом, при описании в виде схемы любой бизнес-процесс не должен пониматься плоским и однонаправленным, каждый процесс должен быть связан с другим ортогональным управляющим процессом. Именно такой управляющий процесс, решающий перспективные, стратегические проблемы организации и является приоритетным для руководителя, а не операционные процессы, решающие текущие вопросы. Предлагаемый подход был использован в работе О.В.Скопина [9], посвященной определению иерархии уровней процессного подхода к управлению в сфере физкультурно-оздоровительных услуг. Им представлена вертикальная декомпозиция управленческой задачи, включающая три взаимосвязанных уровня: целеполагание региона в сфере физкультурно-оздоровительных услуг; деятельность исполнительной власти в сфере физкультурно-оздоровительных услуг на уровне региона; деятельность хозяйствующих субъектов в сфере физкультурно-оздоровительных услуг. На последнем уровне осуществляется горизонтальная декомпозиция управленческих задач, ориентированная на внешнего поставщика или потребителя.
Мы предлагаем для определения целей, используемых в вузе, все же применять оба подхода: управление по целям и процессный (рис. 1). Это обусловлено тем, что особенностью вуза является ориентация не только на потребителя (абитуриента, студента, родителей, а также конечного пользователя — работодателя), но и на другие заинтересованные стороны, прежде всего, Минобрнауки РФ. Как уже отмечалось выше, одной из стратегических целей вуза является сохранение статуса, который напрямую связан с выполнением требований государственных органов по лицензированию и государственной аккредитации образовательных учреждений (аккредитационных показателей). Следовательно, эти требования и соответственно цели по их достижению «спускаются» от Минобрнауки РФ и далее распространяются на все уровни управления вузом. Поэтому определение целей вуза будет проходить, как по «вертикали», так и по «горизонтали». По «вертикали» определяются среднесрочные (стратегические) и краткосрочные цели на уровне вуза и структурных подразделений, а также краткосрочные и оперативные цели на уровне исполнителей. А «по горизонтали» — цели процессов, исходя из требований потребителей, в том числе и внутренних, к их продукции. Но, в связи с тем, что каждое структурное подразделение является владельцем или участником одного или нескольких процессов, то цели этого подразделения, полученные по «вертикали», будут дополнять цели процесса(ов), определенные потребителем, то есть по «горизонтали». Следовательно, цели процессов будут отражать, как требования и ожидания потребителей, так и требования других заинтересованных сторон в лице Минобрнауки РФ (рис. 1). | | |  | | Рис. 1. Подходы к определению целей вуза |
Условные обозначения:
— СПn — структурное подразделение;
— Пn — процесс;
— ЦПn — цель процесса.
Руководство вуза должно последовательно согласовывать проекты целей с руководителями процессов и подразделений. Следует определить ответственность за развертывание целей в области качества. Цели надо систематически анализировать и пересматривать по мере необходимости. При этом необходимо учитывать два аспекта:
— актуализация целей осуществляется по мере их достижения и в рамках установленной политики;
— при пересмотре политики появляются цели, связанные с ее новыми направлениями деятельности.
Цели в области качества необходимо довести до сведения работников организации таким способом, которой дает им возможность участвовать в их достижении. Их формулировка должна быть изложена настолько конкретно, чтобы их можно было понять, воплотить на практике и измерить степень их достижения. [2] |
| |
|
|
