Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (33), 2010
ГЛОБАЛЬНЫЙ КРИЗИС И ПЕРЕХОД К НОВОЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ
Негреева В. В.
старший преподаватель кафедры экономики и финансов Санкт-Петербургского государственного университета низкотемпературных и пищевых технологий

Проблемы мотивации труда в условиях кризиса в контексте опыта развитых стран
В работе рассмотрен опыт организации заработной платы и других форм мотивации труда на предприятиях Франции, США и Японии, который возможно использовать в России, скорректировав его на отечественную культуру, ментальность, традиции и немноголетний опыт перехода к рыночной экономике, который нельзя не учитывать. Главным потенциалом преодоления кризиса и дальнейшего успешного развития для России являются трудовые ресурсы, а исходным принципом их рационального использования становится эффективная мотивация
Ключевые слова: мотивация, труд, оплата труда, кризис, трудовые ресурсы

Известно, что стратегия компании представляет собой комплексный план управления, направленный на укрепление положения компании на рынке и обеспечивающий ей координацию усилий для ведения успешной конкуренции и достижения иных глобальных целей. В условиях стабильной макроэкономической ситуации успешное управление бизнесом возможно при применении стратегии, которая сводится к адаптации специфики компании к прогнозируемой внешней среде. Другими словами, для сохранения своей конкурентоспособности компании необходимо осуществлять процесс выработки такой стратегии, которая основывается на изучении всех положительных возможней и угроз, связанных с ее внутренним состоянием. Правильный учет этих внутренних факторов обеспечит ей продвижение на рынках, обслуживание новых потребностей, освоения многообразных методов конкуренции и моделей бизнеса в относительно стабильной внешней среде.
Однако реальное управление, креативный потенциал менеджмента наиболее явно проявляется в отсутствии регламентаций и в кризисных ситуациях во внешней среде.
В условиях развивающегося современного мирового экономического кризиса многие отечественные компании утратили систему оценки собственной конкурентоспособности, что явилось следствием разрушения стратегии управлении, ориентированных на взаимосвязанные цели и показатели, сформированные в условиях экономического роста и стабильной макроэкономической ситуации. В изменившихся условиях необходимы новые ориентиры для установления целей и показателей, отражающие внешнюю среду. Следует учесть, что кризисная ситуация, не просто меняет приоритеты менеджерских усилий по мониторингу факторов влияния с внутренних на внешние, она усложняет сами проблемы. Если в условиях стабильного развития внешние факторы были своеобразными «точками отсчета», то в условиях кризиса они становятся источниками угроз, но, кроме того, они делают скрытыми внутренние проблемы. Таким образом, увеличивается объем и усложняется содержание проблем, разрешение которых необходимо для выработки стратегий управления в условиях кризиса.
Одной из таких «скрытых» внутренних проблем, которая должна формировать стратегию компании в условиях кризиса, разворачивающегося на фоне современной демографической ситуации, является управление трудовыми ресурсами.
Традиционная точка зрения на процесс управления трудовыми ресурсами в кризисное время состоит в том, что ценность работы для тех, кто ее имеет, делает проблему кадров автоматически решенной, позволяя переключить внимание на другие важные проблемы. Мотивация не стать безработным, якобы сама по себе, заставляет работать лучше и больше за прежнюю, а то и меньшую зарплату. Однако подобная философия в современных условиях дефицита и старения трудовых ресурсов не может быть использована компаниями, которые хотят не просто удержаться на рынке в период кризиса, но и успешно развиваться тогда, когда кризис закончится.
Демографические ресурсы, а тем более трудовые ресурсы современных развитых стран неумолимо сокращаются, становятся не менее ограниченными, чем любые другие экономические ресурсы, используемые в экономике и требуют рационального использования со стороны менеджмента бизнеса и государства.
Особенно этот вопрос актуален в настоящее время, когда идут массовые увольнения в организациях во всем мире (например, в промышленности США занятость за третий квартал 2008 г. сократилась более чем на 200 000 чел). В России идут увольнения в финансовом и реальном секторах экономики. В реальном секторе ряд предприятий переходит на 4-х дневную рабочую неделю или сокращение рабочего дня с соответствующим сокращением заработной платы. [3, с. 19]
Важнейшей функцией управления трудовыми ресурсами является планомерное, избирательное привлечение и удержание отдельных специалистов или определенных групп сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями, в компании или фирме. При растущем дефиците трудовых ресурсов, дефицит сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями, особенно трудно преодолим, поэтому соответствующий кадровый менеджмент должен обеспечить такую политику в кризисный период, чтобы, во-первых, не уволить именно компетентных сотрудников, а, во-вторых, не сформировать у них устойчивое желание покинуть фирму, как только кризис будет преодолен.
Исходным принципом рационального использования ограниченных трудовых ресурсов можно считать эффективную мотивацию, которая должна быть гибкой, многовариантной в зависимости от состояния внешней рыночной среды и внутренней среды компании, а потому быть предметом пристального внимания менеджмента компании. Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой организации. Оплата труда обладает мощным потенциалом и важным элементом мотивации работников предприятия. Если оплата труда по своему размеру и организации заинтересовывает работников, то тогда она будет представлять колоссальный фактор роста производства и развития фирмы при любых внешних условиях.
Анализ практик современных высокоразвитых стран показывает — насколько существенно разнятся политика в области управления оплатой труда, формы и виды социальной поддержки и защиты работников в зависимости от экономических проблем, национальной специфики и прочих факторов, а также механизмы приведения в соответствие с фазами деловой активности объема спроса на специалистов, привлекаемых на многочисленных внешних рынках труда и различных методов оплаты труда. Успешное согласование данных факторов на разных фазах цикла позволит руководству компанией сохранить необходимый персонал, а у работников желание трудится в компании с еще большей отдачей после преодоления кризиса.
Управление трудовыми ресурсами непосредственно связано с использованием программ вознаграждения труда, которые представляют собой системы распределения финансовых средств, направленных на достижение целей организации. Программы по вознаграждению труда, которые решают задачи привлечения, удержания, мотивирования и поощрения сотрудников в условиях кризиса, наиболее эффективны. Поскольку именно оплата труда является основным материальным источником, от которого зависит уровень жизни работника и членов его семьи, определяет платежеспособный спрос, стимулирует достижение высоких результатов труда, оказывает влияние на состояние и развитие экономики, содействует осуществлению контроля над мерой труда и мерой потребления, формируя тем самым представление о социальной справедливости общественного устройства в целом.
Как показывает опыт, такой системой является оплата труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. В таком случае стимулирование сотрудников на достижение выдающихся результатов позволяет добиться успехов в работе коллектива и расширить финансовые возможности предприятия. Несмотря на то, что в период экономического кризиса неизбежны внутренние преобразования в компании, практика вознаграждения труда должна исходить не только из сиюминутного состояния внешнего рынка труда, но из необходимости сохранения такого уровня оплаты труда или обеспечения согласования отдельных компонентов оплаты труда, форм выдачи заработной платы, таким образом, чтобы работники не покинули компанию при появлении первой же возможности благоприятных перспектив в новых компаниях, появляющихся с началом экономического подъема.
Пока российская практика организации оплаты труда в условиях рынка не сформировала существенного багажа из опыта, который послужил бы базой для поиска вариантов адаптации в условиях кризиса, обратимся к практике других стран.
В последние годы в США, Франции и других странах получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг.
Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).
Анализ практики использования оценки заслуг показывает, что расширился контингент работников, на которых она распространяется. Вначале оценка заслуг применялась при организации заработной платы ИТР, руководящих работников и служащих, результаты труда которых трудно выразить с помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного процесса сближения содержания труда работников умственного и физического труда происходит сближение и методов их оплаты.
В США оценку заслуг ИТР проводит 80% компаний, а рабочих — приблизительно 50%.
Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Вместе с тем, есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников.
Большинство французских предприятий придерживается системы надбавок к заработной плате, которые составляют не менее 1/7 величины заработной платы.
В экономической литературе американских авторов предлагается процесс выработки стратегии вознаграждения путем согласования оплаты труда с этапами делового цикла, то есть применение так называемой модели согласования, которая может корректироваться в зависимости от рода деятельности, присущего каждой организационной единице в составе корпорации.
Модель согласования представлена тремя фазами деловой активности «рост — доходы — результаты» и имеет такие элементы, как стратегия, принципы оперативного управления, трудовые ресурсы и система вознаграждения труда. В случае трудоемких изменений, таких как слияние или поглощение, снижение темпов роста мелких компаний, модель согласования указывает пути нового развития компании, с учетом индивидуальной настройки.
Таблица 1
Настройка системы вознаграждения труда [11, с. 21]
Наибольшая согласованность элементов модели друг с другом в результате внутренних изменений влечет за собой выживание и эффективность бизнеса. Это достигается с помощью средств, которые можно подразделить на три части:
1. Экономические ситуации и методы оплаты труда.
К экономическим ситуациям относятся: высокая цикличность, развивающийся бизнес, финансовые затруднения, завышенные зарплаты, сдерживание текучести персонала, сокращение штатов, изменения в корпоративной культуре, стимулирование предприимчивости, частая смена содержания работы. К методам оплаты труда относятся: участие в прибылях, личная надбавка за эффективность, участие в возможностях/результатах, групповое/командное стимулирование, программы оплаты для ключевых исполнителей, оплата на основе профессиональных качеств, знаний или квалификации, расширенная классификация работ, долгосрочные системы, сокращение окладов, замораживание окладов, двухступенчатая система оплаты (новые сотрудники оплачиваются по более низкой ставке, чем старые), единовременные выплаты вместо повышения окладов, увеличенные промежутки между пересмотрами окладов, баланс работы и личной жизни, немонетарное поощрение.
2. Методы оплаты труда: дескриптивная матрица. Дескриптивная матрица дает представление о взаимосвязи методов оплаты труда и четырех важнейших характеристиках: как действует данный метод, при каких экономических ситуациях компаниям следует обращаться к данному методу, какие условия важны для успешного применения данного метода, какие риски присущи использованию данного метода.
3. Корпоративная культура и методы оплаты труда. В этом случае анализируется взаимозависимость методов оплаты труда и аспекты корпоративной культуры: роль сотрудника/доверие к руководству, ориентация на успех, возможность измерять эффективность работы, текущие вопросы вознаграждения, возможное влияние на вознаграждение сотрудника, организационные вопросы, особенности корпоративной культуры, воздействие на эффективность работы со стороны организации, достоинства метода.
Выживаемость и успех компании возрастает при быстром реагировании и приспособлении к новым условиям в ходе преобразования. Для успешного развития компания должна предугадать события, т.е. влияние рынка, конкуренцию, факторы, влияющие на внутренние изменения. Для этого необходимо запланировать преобразование системы вознаграждения. Весь этот процесс можно разбить на несколько этапов. [11, с. 21–33]
1. Определение направления преобразования (ускорение или замедление роста). Относительная величина «рычага» будет зависеть от темпа экономического роста, а абсолютная — от сотрудника, от его должности, занимаемой в иерархии организации, и используемой единицы измерения работы.
2. Определение суммы затрат на оплату труда структурного подразделения компании на ближайшие 2–3 года.
3. Выявление характерных особенностей каждого рынка оплаты труда, на котором компания борется за привлечение талантов.
4. Оценка уровня конкурентоспособности полной стоимости трудовых ресурсов с учетом каждого рынка оплаты труда.
5. Определение трудоемкости набора персонала, время, затрачиваемое на набор, показатели текучести кадров, требуемые уровни квалификации и необходимые мероприятия по профессиональной подготовке для каждого рынка оплаты труда.
6. Оценка возможности увеличения доли оплаты труда, основанной на приращении прибыли.
7. Оценка готовности к переменам.
8. Выявление методов оплаты труда, соответствующих в наибольшей степени каждому рынку оплаты труда.
9. Использование оценки степени преемственности и характера рабочей силы с целью индивидуализации программы вознаграждения наиболее ценных сотрудников.
10. Разработка индивидуализированных стратегий оплаты труда, процессов административного управления, а также управления эффективностью труда и карьерным ростом для каждого рынка оплаты труда специалистов, объединяя рынки, которые обладают сходными характеристиками, и выделяя не соответствующие друг другу.
11. Довести информацию о новых программах до всех сотрудников.
Говоря о зарубежном опыте оплаты труда целесообразно особо проанализировать японские механизмы мотивации персонала, так как именно они в большей мере направлены на максимальное использование физического и творческого потенциала работников, что необходимо российскому обществу.
Особенностью японского менеджмента является тот факт, что достижение высокой эффективности без материального стимулирования возможно благодаря «трем столпам»: пожизненный найм, надбавка за выслугу лет и профсоюз предприятия. Таким образом, формирование системы оплаты труда в Японии включает в себя систему пожизненного найма, ротации, репутации и подготовку на рабочем месте. Именно они накладывают на японскую систему оплаты труда свои неповторимые особенности, делают ее мощным фактором экономического роста.
При всем многообразии японских моделей можно выделить пять общих, основных особенностей, которые дают представление о динамичном процессе развития японских предприятий:[4, с. 68]
1. Зависимость оплаты труда от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу лет). Такая система оплаты за выслугу лет представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами являются забота о расходах рабочего на жизнь, побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей. Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке. Таким образом, зарплату повышают не за стаж и возраст, а за квалификацию и профессионализм, которые повышаются по мере увеличения стажа.
В настоящее время наблюдается тенденция изменения возрастной структуры, идет медленное смещение к увеличению работников группы от 30 до 45 лет и вытеснение группы сотрудников в возрасте 54–60 лет.
2. Зависимость системы оплаты труда от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается 5–6 (поступление на работу после окончания университета; женитьба; рождение ребенка; покупка жилья в кредит; время, за которое следует отдать часть этого кредита, тоже сопровождается повышением зарплаты и т.д.) [7, с. 58]. Зависимость заработной платы от жизненных пиков наглядно свидетельствует о реальной заботе о конкретном человеке. Жить в таких условиях спокойнее и надежнее, и складываются соответствующие отношения к предприятию и отдача работника.
3. Показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Механизм такой взаимосвязи на разных предприятиях Японии не одинаков. Существуют системы градаций в группах работников, то есть работники при прочих равных условиях (стаж, образование, должность и т.д.), находясь в одной и той же группе, в зависимости от фактических результатов работы относятся к разным градациям по оплате труда. Конкретные механизмы обеспечения взаимосвязи размеров оплаты труда и результатов работы сотрудника, то есть формы и системы заработной платы разрабатывают сами предприятия с учетом их особенностей и традиций. Большая роль в этом отводится отделам мотиваций. Японские отделы мотиваций — это мозговые, аналитические центры, аккумулирующие все самое свежее и передовое в сфере организации труда и его оплаты, а также разработки эффективных моделей стимулирования и мотивации своих работников, государство этими вопросами не занимается. Оно предоставляет полную самостоятельность и творчество самим предприятиям, в том числе государственным. Большое значение придается «коллективному разуму», творческим способностям работника, формированию «гуманной атмосферы на предприятии с использованием идеологических концепций Конфуция, с ориентацией на терпимость, простоту, скромность в отношениях между сотрудниками. Носителями такого «семейного климата», сложившихся традиций, установившегося в фирме порядка является старшее поколение сотрудников, а закономерность формирования возрастной структуры позволяет стойко сохранять установившееся состояние.[2, с. 49–49]
Зависимость оплаты труда сотрудников предприятия от результатов их работы и стажа. [7, с. 67] Оплата труда в зависимости от результатов работы сотрудника связана с ежемесячным расчетом коэффициента фактической результативности труда (КФРТ), уровень которого влияет на размер заработной платы, определяется коэффициент по специальным методикам и измеряется от 1 до 10.
4. Зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих» окладов. Базовые ставки директора завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры, других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.
5. Почти самая низкая дифференциация (1:3) в оплате труда. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем работник самой высокой квалификации. [6, с. 55]
В Японии слесарь, продавец, инженер, врач получают в 4–5 раз меньше чем президент их компании (речь идет только о тарифе и окладе). Эта особенность — удел высокоразвитых стран и неприемлема для России, потому что, если перевести это соотношение (1:3) в рубли, то на российском производстве будут проблемы с работниками высокой квалификации, инженерами, директорами.[6, с. 55]
Из вышесказанного можно сделать вывод, что успех японского менеджмента заключается в корпоративном управлении, труде и управлении трудом, окружающей среде. Но, как и любая система, японская испытывает взлеты и падения различного характера, что вызывает проведение реформ, основанных на концепции динамизма.
Развитые страны с рыночной экономикой имеют большую и разнообразную практику организации заработной платы и других форм мотивации труда на предприятиях, который следует использовать в России, корректируя его на отечественную культуру, ментальность, традиции и свой немноголетний опыт, который нельзя не учитывать. Поэтому можно говорить о сочетании отечественного опыта с зарубежным. Пренебрежение же национальным опытом приведет к утрате, к отсутствию разнообразия выбора, который необходим для эффективной адаптации в меняющихся обстоятельствах. «...Индивидуальное разнообразие сохраняет традиции, которые воплощают в себе наиболее верный и успешный выбор предшествующих поколений. Оно окрашивает настоящее в переливающиеся цвета фантазии, и, будучи служанкой опыта в такой мере, как традиции и фантазия, оно является наиболее могущественным средством для достижения лучшего будущего» .[9, с. 348]
Стратегия развития отечественных компаний должна исходить не только из необходимости сохранения позиций на кризисном рынке, но и потенциала развития для будущего. Для этого важно прогнозировать основные тенденции развития с точки зрения возможностей и угроз, а также мобилизации ресурсов, позволяющих использовать адекватные меры, как для противодействия кризису, так и для наиболее полного использования имеющихся возможностей, которые раскрываются с наступлением экономического подъема. А экономический подъем в свою очередь быстро обнаружит дефицит трудовых ресурсов в тех компаниях, где не считали нужным заботиться о своем персонале в период кризиса.


Литература
1. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. — С. 345.
2. Баженова В.В., Шипулина Н.В. Управление персоналом с использованием мотивационного потенциала его возрастной структуры на примере предприятий Японии и России // Управление персоналом. — 2009. — № 13(215). — С. 48–49.
3. Бузгалин А., Колганов А. Первый мировой экономический кризис XXI века. // Альтернативы. — 2009. — № 1. — С. 9–45.
4. Волгин Н.А. Заработная плата, цена труда и рабочей силы // Человек и труд. — 2007. — № 9. — С. 68.
5. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба: учеб. пособие. — М.: Изд-во экзамен, 2004. — С. 67.
6. Гаврилов А.А. Организация и регулирование оплаты труда в зарубежных странах // Аудитор. — 2007. — № 1. — С. 55.
7. Жуков А.А. Заработная плата: пути реформирования и резервы повышения // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 5. — С.58.
8. Ингиу Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / Под ред. В.А. Спивака. — М.: Эксмо, 2007. — 160 с.
9. Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег. — М.: Гелиос АРВ, 1999. — С.348.
10. Пошерстник Е.Б. Заработная плата в современных условиях // Мировая экономика и мировое обозрение. — 2007. — № 3. — С. 41.
11. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Под ред. Д. Бергер, Л. Бергера; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 761 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия