Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (33), 2010
ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
Иванова Ю. Н.
доцент кафедры национальной и региональной экономики Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова (г. Москва),
кандидат экономических наук

Иванов В. В.
директор Департамента розничных продаж Сбербанка России (г. Москва)

Проблемы региональной экспансии российских компаний
Статья посвящена проблемам, с которыми сталкиваются компании при выходе на региональные рынки. В ней содержатся практические рекомендации по стратегии организации анализа рынков и построения сетей продаж в регионе
Ключевые слова: региональный рынок, сбыт, оценка, потребительские предпочтения, политика продаж, франчайзинг, конкурентное окружение, конкурентные продукты

Из развалившихся в начале девяностых годов народнохозяйственных связей советского периода родился процесс формирования новых российских рынков товаров и услуг. Этот процесс происходил двумя основными путями. Первый испытал большое влияние западных теорий и практики управления после того, как завершился второй этап приватизации и российские компании вышли (частично или полностью) из-под прямого государственного контроля. Спешное корпорирование российских производственных предприятий, установка на использование иностранных инвестиций, а также полное отсутствие собственного опыта управления подобными структурами в условиях рынка, привели к тому, что наиболее «правильным» стал считаться именно прозападный подход к управлению. Наступила эра повсеместного внедрения западных схем и моделей организации корпоративного управления таких, как привлечение транснациональных аудиторских и консалтинговых компаний. На момент конца 90-х, начала 2000-х годов западный опыт был возведен в абсолют, а российская практика называлась «развивающимся рынком».
Наряду с этим, развиваются стихийно (а порой даже и с применением криминальных способов ведения бизнеса и разрешения споров) компании с иным подходом к реализации бизнес-стратегии, который можно назвать «типично русским», продиктованным именно российской практикой и берущим свое начало в купеческих традициях XVIII–XIX вв.
Этот подход отличается следующими чертами.
● Неформальное отношение к собственности и взаиморасчетам с бизнес-партнерами.
● Ультра сосредоточенность маркетинговой стратегии на предпочтениях конкретных региональных потребительских групп с разными психотипами.
● Моно-фундаментальная система управления, сосредоточенная на харизматичности одного лидера — основателя и (как правило) владельца компании.
● Бизнес-процессы, характеризующиеся низким уровнем бюрократизации, основанные на человеческих взаимоотношениях.
● Высокая скорость и гибкость принятия масштабных решений, что позволяло быстро адаптироваться в меняющейся рыночной среде.
Выход фирмы на региональный рынок всегда связан с долей риска. Основной функцией службы маркетинга является минимизация этого риска при помощи оценки регионального рынка и рекомендациями по выстраиванию сети продаж. Задача построения сети продаж в регионах решается в три этапа.

Первый этап: анализ рынка
Анализ рынка включает в себя оценку рынка, определение потребительских предпочтений, так называемое исследование использования и отношения (usage and attitude) и изучение конкурентного окружения.
1. Оценка рынка
Прежде всего, определяется емкость, потенциал и объем рынка. Одной из главных ошибок компаний, стремящихся выйти на региональный рынок, является недооценка таких понятий как емкость и потенциал. Большинство консультантов по организации маркетинга в регионах, а также внутренние маркетинговые службы, ограничиваются анализом объема продаж конкурентов или потенциальных конкурентов, забывая об анализе потребительского потенциала.
Емкость рынка (market capacity) оценивается, исходя из социальных, демографических, исторических и прочих характеристик региона. Это величина товаров и услуг, предлагаемых компанией, которую в принципе могут приобрести потребители. В оценке емкости рынка потребителем считается любой, кто физически может потребить данный товар или услугу по принципу: если есть рот, значит, человек может съесть булку.
Трактовка большинства словарей понятия емкости рынка, как возможного объема продажи определенных товаров на рынке, совокупный платежеспособный спрос покупателей при данном уровне цен и в данное время *, авторы считают не вполне правомерной, поскольку платежеспособный спрос не учитывает, к примеру, потенциального спроса за счет потребительского кредитования.
Потенциал рынка (market potential) — это объем определенного товара, услуги, который может быть потреблен рынком за единицу времени. Расчет потенциала — исследование теоретической готовности потребителей приобретать товар, исходя из потенциального спроса. Здесь потребителем считается любой, кто хочет купить данный товар или его аналог. Например, покупатели пива — это потенциальные потребители прохладительных напитков при организации пропаганды здорового образа жизни.
Объем рынка (market volume) — количество товаров, услуг и их аналогов, потребляемых рынком в единицу времени. Потребителями считаются покупатели аналогичного товара в данный период у конкурентов, участвующих на данном рынке.
На рынках товаров первой необходимости объем рынка стремится к его емкости. Что касается рынков товаров с низкой осведомленностью потребителей или рынков новых товаров, его объем и потенциал иногда значительно меньше его емкости; измерение потенциала и объема рынка в подобных случаях не актуально. Если компания выходит на новый рынок сбыта с такими товарами, то при соответствующей рекламной стратегии успех компании будет ограничиваться только инфраструктурными возможностями. Поскольку спрос не насыщен, то весь выпуск будет немедленно реализован.
В зависимости от анализа соотношений емкости, потенциала и объема рынка, компания строит свою стратегическую политику в регионе.
При оценке своих потенциальных продаж на региональном рынке большинство компаний учитывают только объем и конкурентное окружение, что часто приводит к формированию неэффективной стратегии продаж в регионе, недобюджетированию и, следовательно, к упущенным экономическим возможностям.
Поскольку потенциал рынка часто показывает, насколько конкуренты не успевают за рынком (неудовлетворенный спрос), можно назвать идеальный вариант для выхода — низкий объем рынка и высокий потенциал. У компании возрастает вероятность большего объема продаж при минимуме усилий и ресурсов. Амбициозные компании с большим бюджетом на развитие, которые рассчитывают сами воздействовать на рынок, ставят количественные стратегические цели между емкостью и потенциалом.
Второй большой ошибкой компаний при оценке возможностей рынка и формировании стратегии является ориентирование только на общенациональные исследования. Это сильно напоминает ситуацию, когда врач для определения состояния больных опирается на среднюю температуру по больнице. В каждом регионе необходимо оценивать все отдельно, а потом определять отдельную стратегию для каждого региона.
Рассмотрим на примере, как оценка емкости, потенциала и объема воздействуют на маркетинговую стратегию в разных регионах.
Попробуем сформировать стратегию для такого специфичного товара, как чак-чак (сладкое питательное блюдо татарской кухни).
При анализе рынка таких регионов, как Татарстан и Башкартастан убеждаемся, что емкость рынка практически равна его объему. Местные производители имеют многовековой опыт выпуска и продажи данного товара, поэтому шансы занять достойную нишу на этом рынке практически нулевые, либо требуют сверхвысоких затрат. Целесообразным в такой ситуации будет не выходить на местный рынок с данным товаром, а сосредоточиться на других регионах.
Анализируя рынок, например, таких мегаполисов как Москва и Санкт-Петербург, отмечаем небольшой объем данного рынка (мало производителей), и значительный потенциал и емкость рынка (большое количество потребителей). Следовательно, правильной маркетинговой стратегией будет простое размещение товара в наибольшем количестве точек продаж.
Если обратиться к таким регионам, как, например, Архангельск или Мурманск, то анализ рынка здесь покажет, что объем и потенциал рынка маленькие, а емкость большая (практически нет производителей-конкурентов, осведомленность потребителей о данном товаре крайне мала, близка к нулю). Правильная стратегическая политика будет заключаться в донесении до массового потребителя информации о потребительских свойствах товара (его сладости, питательности, полезности, дешевизне и т.д.), а потом только помещать товар на полки в магазинах.
2. Определение потребительских предпочтений
С принятием решения о выходе на региональный рынок с той или иной стратегией, компании необходимо изучить потребительские предпочтения, поскольку они также сильно отличаются от региона к региону.
Существует зависимость потребительских предпочтений от экономического положения региона. Потребители в небольших и экономически отсталых регионах менее требовательны, плохо осведомлены и недостаточно платежеспособны, чем в мегаполисах. Помимо этого присутствуют определенные национальные/региональные особенности предпочтений. Общеизвестно, что свинина не потребляется в мусульманских странах, одежду ярких расцветок предпочитают в южных регионах, теплая одежда пользуется высоким спросом в северных и т.д. Менее тривиальный пример: кредитным организациям, при выходе на рынки в южных регионах следует учитывать такую национальную особенность, как склонность к авантюризму; следовательно, им следует делать меньший кредитный лимит, чем в северных регионах, где люди более пунктуальны.
Анализ потребительских предпочтений — это крайне важный блок исследований. Обычной ошибкой компаний является безосновательная убежденность в необходимости конкретной продукции на данном рынке. Более логичным будет просто спросить — чего хотят люди в данном регионе, чем они недовольны в существующих товарах и услугах и каким они хотят видеть данный продукт.
3. Изучение конкурентного окружения
Это исследование относится к оценке объема рынка и предусматривает анализ того, какие продукты, услуги и способы продаж существуют в конкурентном окружении в данном регионе. Это исследование обычно переоценивается (в отличие от двух предыдущих). Компании, как правило, берут именно его за основу выработки стратегии построения продаж в регионе, что является неверным вследствие вышеуказанных причин.
Этот анализ должен быть направлен в самую первую очередь на изучение того, какие ошибки делают конкуренты в своей маркетинговой, продуктовой, ценовой и рекламной политике. По результатам анализа вырабатывается стратегия и тактика продаж, предусматривающая не повторение этих ошибок. Удачными примерами использования ошибок конкурентного окружения могут служить сотовая сеть Мегафон, поисковая система Google.
4. Исследование использования и отношения (usage and attitude)
Подобные исследования осуществляются в двух вариантах — тестирование перед запуском новой продукции и мониторинг готовых продуктов.
Тестирование производится после оценки рынка и анализа потребительских предпочтений и конкурентного окружения на небольшом объеме, чтобы понять насколько удачно будет продаваться продукция до запуска массовых продаж на региональном рынке. Если спрос на продукт оказывается ниже запланированного, необходимо изучить, почему его не покупают, что хотят видеть потребители. Необходимо вернуться к анализу потребительских предпочтений, после чего модифицировать товар или скорректировать маркетинговую и ценовую политику.
После тестирования и запуска массовой продажи необходимо осуществлять непрерывный (как правило, ежеквартальный) мониторинг удовлетворенности потребителей данным продуктом. Это производится для внесения корректировки в уже существующую продуктовую и ценовую политику, поскольку вкусы потребителей постоянно меняются в соответствии с рыночной ситуацией и шагами конкурентов.
Подобные действия, например, помогли авиакомпании «Сибирь» произвести ребрендинг после провального старта, реабилитировать себя в глазах потребителей и занять большую нишу на рынке авиаперевозок *. Еще одним примером может служить рынок чая, доля которого в общем объеме продаж напитков в России в конце 1990-х гг. стала резко сокращаться в пользу других продуктов. Компаниям по производству чая после изучения потребительских предпочтений пришлось внедрять новую продукцию (зеленый чай, чай с жасмином, корицей, пакетированный, ледяной и т.д.), чтобы отыграть назад свою позицию.
Здесь стоит упомянуть, о так называемой Стратегии голубого океана, описанной в книге У. Чан Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана». Эту книгу, вышедшую в свет в 2005 году, признали бестселлером Wall Street Journal и Business Week, она получила статус «национального бестселлера США» и «международного бестселлера». Ее авторы доказывают, что в мире бизнеса вовсе не обязательно должна царить жестокая борьба. Вместо того, чтобы бороться за клиентов на тесном рыночном пространстве, можно расширить его границы, создав голубой океан новых отраслей и неограниченного роста прибыли.
Авторы книги предлагают нам представить рыночную вселенную в виде двух океанов: алого и голубого. Алый океан символизирует известные на сегодняшний день отрасли. Границы их определены, правила игры всем известны. Это мир, в котором царит жестокая конкуренция. По мере ее усиления становится все меньше возможностей получать прибыль, и безжалостные конкуренты режут друг другу горло, заливая алый океан кровью. Голубой океан означает нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан — это еще не существующие отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры только предстоит установить.
Главное отличие стратегии голубого океана в том, что ее приверженцы не хотят обогнать конкурентов. Вместо этого они стремятся к созданию инновации ценности. В отличие от просто инноваций, которые достигаются, как правило, высокими издержками и при этом не гарантируют успеха у потребителей, понятие «инновация ценности» подчеркивает необходимость сочетания новизны, практичности и низких издержек.
Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания «голубого океана».
Первый путь: рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако для посетителей в субботний вечер они представляют собой равноценные возможности приятного времяпрепровождения.
Второй путь: отбросить альтернативу «низкие цены или высокое качество» и понять, что влияет на выбор клиентов помимо цены и качества. Техасская компания Curves создала свой «голубой океан», объединив преимущества посещения фитнес-центра и домашних занятий на тренажерах. Ее фитнес-центры удобно расположены, лишены всякой роскоши и недороги. Но главное, что делает их привлекательными для женщин, стесняющихся своей фигуры, — в них нет любопытных мужчин.
Третий путь: рассмотреть цепочку покупателей. Не всегда тот, кто принимает решение о покупке, является конечным потребителем изделия. Обычно фармацевтические компании ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарство, а не на пациентов. Компания Novo Nordisk из Дании, производящая инсулин, нарушила это правило, сделав свой продукт удобным для пациентов. Она создала устройство для инъекций, похожее на авторучку. В нем уже содержится нужная доза лекарства, а пациенту остается лишь нажать на кнопку.
Четвертый путь: предложить дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Так, венгерская компания NABI, производитель рейсовых автобусов, обнаружила, что наибольшие расходы город несет не столько из-за цены автобуса, сколько из-за его ремонта и обслуживания. Она разработала легкий автобус из стеклопластика, который не нуждается в антикоррозийном покрытии, а его ремонт обходится значительно дешевле.
Пятый путь: сочетать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. В одних отраслях конкуренция идет в основном за функциональную полезность товара, в других — за чувства покупателей. Но можно поступить как фирма Swatch, которая превратила производство часов из функционально ориентированной отрасли в законодателя молодежной моды.
Шестой путь: всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания «голубого океана». Авторы приводят в пример CNN, оценившую значимость глобализации и основавшую в ответ первую круглосуточную всемирную сеть новостей.

Второй этап: выработка ассортиментной, продуктовой и ценовой политики
1. Ассортиментная политика.
При выработке региональной ассортиментной и продуктовой политики перед компанией всегда стоит выбор — создавать уникальный продукт для каждого региона или продавать простой продукт, одинаковый для всех регионов.
В случае выбора первого варианта следует учитывать, что уникальный продукт, как правило, требует особой разработки и (или) модификаций в производстве, системы продаж, собственной маркетинговой, технической поддержки и т.д., что, безусловно, обходится не дешево.. Если же компания выбирает продукцию, абсолютно одинаковую для всей территории, то в большинстве случаев (как минимум, в половине регионов) продажи будут минимальными или провальными.
Идеальным вариантом является «золотая середина»: однотипная продукция, адаптированная к каждому региону (или группе регионов — так дешевле) с помощью, например, ценовой политики.
Если рассматривать розничные сети, то для них подходит такая стратегия, где на фоне не меняющегося ключевого ассортимента (20–30%), основную часть составляет ассортимент, адаптированный под данный регион, — это продукты местного производства и продукты, отвечающие национальным и историческим вкусам населения.
Когда принимается решение о выборе ассортиментной политики для магазинов, базирующихся на импортной продукции (например, электроники, мебели, «все для дома» и т.д.), то, как правило, избирается модель с несколькими форматами магазинов в зависимости от «правила экономически бедных регионов». Речь идет о том, что самая большая и продуктовая линейка предусматривается для мегаполисов, самая маленькая — для небольших и экономически бедных регионов. Помимо этого, продуктовая политика должна учитывать национальные, исторические, климатические и прочие характеристики. Например, хотя в России принят левосторонний стандарт дорожного движения, магазины автотехники и автодилеры, работающие во Владивостоке, должны учитывать, что там до 90% автомобилей имеют руль для правостороннего движения.
2. Продуктовая политика.
Разработка продуктовой политики включает в себя следующие четыре этапа:
1) Исследования.
2) Разработка продукта. Обычно оно происходит посредством межфункциональных команд на основе проведенных исследований с привлечением региональных представителей и включает в себя структуру продуктовой линейки, ценовое позиционирование, ширину и глубину ассортимента.
3) Тестирование, производимое, как правило, в течение трех месяцев.
4) Полномасштабные продажи.
Основной ошибкой при разработке продуктовой политики может стать чрезмерное увлечение региональной спецификой (подготовка отдельной продуктовой линейки для каждого региона), что влечет за собой слишком большой ассортимент и, следовательно, невозможность логистической, маркетинговой и операционной поддержки.
3. Ценовая политика.
Разработка ценовой политики осуществляется в два этапа. На первом этапе определяется цена, исходя из себестоимости на уровне предельных издержек. После этого цена может быть скорректирована, исходя из емкости и насыщенности рынка, а также анализа конкурентных продуктов и продуктов-заменителей. На насыщенных рынках, как правило, цена близка к предельным издержкам, а в некоторых случаях она может быть ниже, на уроне переменных издержек. В этом случае необходимо скорректировать продуктовую линейку таким образом, чтобы издержки низкорентабельных товаров покрывались прибылью высокорентабельных.
Что касается регионального аспекта ценовой политики, то здесь можно обозначить три основные стратегии в зависимости от рынка, на котором функционирует компания, ее социальной направленности, экономико-социального и географического положения каждого отдельно взятого региона. Первая стратегия заключается в утверждении единой цены на продукцию во всех регионах. Вторая — в определении разных цен в каждом регионе. Компромиссом между этими двумя стратегиями является третья — установление разных цен по группам регионов. Примером такого зонального деления является, к примеру, разные ценовые пояса. Так, на Дальнем Востоке и в Сибири цены на продукцию, производимую в Центральном районе или привозимую из западных стран, могут быть несколько выше, поскольку включают в себя издержки на доставку.
Помимо этого себестоимость продукции, производимой в холодных и труднодоступных районах (та же Сибирь), может быть выше из-за дополнительных издержек на отопление и т.д. Если же мы рассмотрим цены на продукцию, производимую, например, в Центрально-Черноземном районе, то станет очевидным, что они будут ниже за счет низкого уровня оплаты труда местного населения. В мегаполисах, напротив, стоимость рабочей силы высока, так же как и стоимость аренды. За счет этого цены на продукцию мегаполисов также будут выше.
Интересен феномен сверхмаржинальных товаров, когда в цену товара закладывается маржа в сотни процентов по отношению к себестоимости и осуществляется агрессивная стратегия продаж (например, товары «Магазина на диване» *). Здесь региональные особенности обусловливаются культурным уровнем населения. Менее образованные, доверчивые и более склонные к убеждению потребители из сельской местности и небольших городов более склонны покупать данную продукцию, нежели осторожные, избалованные продуктами и услугами потребители мегаполисов, вникающие в свойства каждого товара. Поэтому компании, продающие продукцию по стратегии MLM (multi-level-marketing), распространены и успешно работают в поселках и городах-спутниках, где большая часть населения не имеет высшего образования, но имеет средства и относительно легко поддается убеждению.
К региональным особенностям еще можно отнести различные условия ценовой конкуренции в разных регионах. Например, низкие цены на подержанные японские машины во Владивостоке обуславливают более низкие цены на автомобили отечественного и западного производства, чем в среднем по стране.
Интересен также жизненный цикл конкурентности товара или услуги в зависимости от времени выхода на рынок с тем или иным новым продуктом. Сначала компании конкурируют распространенностью товара (как можно больше точек распространения), затем идет жестокая ценовая конкуренция с падением цены до минимума (уровня предельных издержек и, в некоторых случаях, ниже).
Третий этап: построение региональной сети продаж
Можно выделить несколько каналов, через которые осуществляются продажи.
1) Собственная точка продаж. Подразумевается собственный магазин для розничных сетей или офисы продаж для компаний, продающих собственную продукцию и сервисных компаний.
2) Агентские сети. Под агентами подразумеваются физические лица, продающие продукты различной направленности за комиссионное вознаграждение. Они, как правило, не состоят в штате компании, а работают на основании агентского договора без постоянной заработной платы.
3) Продажи через партнеров. Под партнерами здесь подразумеваются юридические лица, не являющиеся подразделениями компании, но продающие ее продукты. Отдельно стоит выделить продажи через сеть франчайзинга, как нечто среднее между партнерами и филиалами (см. Приложение).
4) Продажи комбинированными способами через телемаркетинг и интернет, почтой, наложенным платежом.
Проведенный анализ действий российских компаний при выходе на региональные рынки ориентирует выстраивать ассортиментную, продуктовую и ценовую политику, а также сеть каналов продаж в соответствии с особенностями региона или группы регионов.

Приложение. Франчайзинг в России.
В зависимости от модели франчайзинга применяется разная система построения бизнеса.
Первая модель — внутренний франчайзинг, полуфранчайзинг, хозрасчет. Такой вариант франчайзинга подразумевает организационную структуру, в которой головная компания предоставляет подразделениям лимит на расходы и норму прибыли, которая возвращается потом в Головной Офис. Политика бизнеса и распределение бюджетов определяются на месте в регионе. При этом сохраняется единая собственность, но не соблюдаются (как правило) единая политика, стратегические цели, продуктовая политика компании, а сохраняются только финансовые связи. Такой вариант построения системы бизнеса позволяет управлять малыми ресурсами менеджмента, с минимальными вложениями и рисками. Компании такого типа, как правило, заботятся только об извлечении текущей прибыли и не нацелены на получение доли рынка.
Вторая модель — классический франчайзинг. В этом случае региональным подразделениям передаются технологии ведения бизнеса, бренд, уникальные знания. При этом франчайзи * отчисляет определенный процент (роялти) франчайзеру. Примерами являются 1-С Бухгалтерия, рестораны Аркадия Новикова * и другие
Такая модель франчайзинга используется в следующих ситуациях:
1. При необходимости быстрой и агрессивной экспансии.
2. При наличии бренда с хорошей узнаваемостью и лояльностью потребителей.
3. При наличии уникальной технологии, легкой в распространении и внедрении на большом количестве объектов.
Эта модель характеризуется низкой нормой прибыли, риском увода технологий бизнеса в конкурирующую компанию (при передаче технологий не своим сотрудникам и возможной нелояльности этих сотрудников), возможны репутационные потери у материнской компании в случае несоблюдения стандартов качества в одном из локальных подразделений.
Проблемы франчайзинга в России можно разбить на две группы.
Во-первых, это проблемы со стороны франчайзера.
Проблемы в сфере законодательства.
Понятия «франчайзинг» в российском законодательстве нет. Правовые отношения между правообладателем товарного знака (франчайзером) и его пользователем (франчайзи) отождествляются с коммерческой концессией. В Гражданском Кодексе представлено конспективное изложение разрешения потенциальных правовых проблем, которые могут возникнуть между сторонами. Юридические пробелы приходится заполнять с помощью двусторонних договоров, которые необходимо регистрировать в налоговой инспекции и Роспатенте; до момента регистрации в этих органах договор не вступает в силу.
Защита интеллектуальной собственности достаточно актуальна для франчайзинговых отношений.
Проблемы неплатежей роялти. Подобные проблемы характерны не только для российской, но и для общемировой практики. Одной из причин этого может быть непосильно высокие ставки выплат. В этом случае франчайзеру необходимо пересмотреть объем роялти, чтобы позволить франчайзи получать достаточную прибыль.
Роялти может не выплачиваться полностью, частично или с выполнения единичных контрактов франчайзи.
Качество. Это одна из наиболее остро стоящих проблем франчайзеров. Несоблюдение стандартов качества, установленных франчайзером, немедленно отражается на лояльности потребителей его продукции. Проверку же на множестве объектов осуществлять крайне сложно. Такие проверки производятся во время редких инспекций, а в основном — при помощи отчетов о выполненных работах и отзывов клиентов.
Поставки. В некоторых франшизах, согласно договору, франчайзи обязан покупать необходимые для производства компоненты именно у франчайзера. В случае сбоя поставок франчайзи терпит убытки, он не может производить. В таких случаях, до заключения лицензионного договора или договора коммерческой концессии, рекомендуется подробно изучить систему логистики и связаться с уже действующими франчайзи, чтобы узнать, как обстоят дела с поставками.
Контроль качества. По закону франчайзер несет субсидиарную ответственность по претензиям, связанным с качеством продукции или услуг франчайзи. Понимающий франчайзи обязательно заострит вопрос контроля качества на переговорах и усилит соответствующие пункты договора, ведь именно от качества в конечном итоге зависит успех или неуспех франшизы.

Особенности продвижения и коммуникационной политики в регионах
Политика продвижения продукции и коммуникационная политика зависит от продуктовой стратегии компании.
Если продукция выпускается под единым брендом, то компании сочетают политику федеральной рекламы с единообразными местными действия по привлечению потребителей (общефедеральные акции, скидки и т.д.).
В том случае, если компания применяет стратегию выпуска продукции под разными брендами, то здесь для каждого региона разрабатывается своя политика продвижения. Такая стратегия характеризуется большими издержками, которые компания платит за индивидуальность подхода к потребителю.


Литература
1. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рынка. — СПб.: Питер, 2002.
2. Иванова Ю.Н. Межрегиональные корпорации в России: Лекция. — М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г. В. Плеханова», 2008.
3. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. — М.: Юрист, 2002.
4. Методические рекомендации по изучению рынков сбыта вырабатываемой продукции. — М.: ВНИИВС, 1995.
5. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. — М.: Финансы и статистика, 1996.
6. Патушин С.Б. Эффективная дистрибьюция. — М.: Альфа-Пресс, 2006.
7. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы: Практические рекомендации. Методические основы. Порядок проведения. — М.: Ось-89: Эксперт. бюро, 1999.
8. У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана: Пер. с англ. И.Ющенко. — М.: Издательство ГИППО, 2008.
9. Филиальная сеть: развитие и управление / Под ред. Т.И. Сорокиной. — СПб.: Питер, 2007.
10. Хейман С. Новая стратегия продаж. — М.: Лорри, 2001.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия