Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
Подписка на журнал
Реклама в журнале
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
Проблемы современной экономики, N 2 (34), 2010
ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Турова Э. Ю.
аспирант факультета государственного управления Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова

Интеллектуальный капитал как основа создания устойчивых конкурентных преимуществ фирмы
В статье с позиций ресурсной теории фирмы раскрыты особенности формирования устойчивого конкурентного преимущества компании как результата развития и эффективного использования уникальных ключевых компетенций и специфических компонентов интеллектуального капитала. Проанализированы составляющие интеллектуального капитала компании и особенности их взаимодействия. Подчеркнута актуальность отношенческого подхода к формированию источников межорганизационных конкурентных преимуществ
Ключевые слова: экономика знаний, интеллектуальный капитал, "интеллектуальная организация", ресурсная концепция, ключевые компетенции компании, конкурентное преимущество

В современной экономике, построенной на знаниях (knowledge-based economy), компании сталкиваются с новыми условиями ведения бизнеса и функционирования отраслей. Капиталы перемещаются в отрасли, которые базируются на создании знания, увеличивается доля интеллектуального капитала в создании добавленной стоимости товара, рыночная стоимость компании в итоге оценивается исходя из качества интеллектуальных ресурсов. Компаниям в целях роста приходится идентифицировать все новые формы капитала, развивать те компоненты ресурсной базы, которые могут стать ее конкурентными преимуществами при эффективном управлении вместе с другими составляющими, а также способностями компании.
В настоящее время компания может успешно противостоять острой конкуренции на рынках только в случае активного совершенствования интеллектуального компонента своего ресурсного портфеля, а именно непрерывно аккумулируя организационное знание (корпоративный интеллект), объективизируя опыт и навыки сотрудников в виде новых технологий, продукции и услуг, бизнес-процессов и решений, организационных структур и т.п. *Этот процесс предполагает консолидацию технологий и навыков компании (интеллектуальные ресурсы и способности) в уникальные ключевые компетенции, повышающие адаптационный и динамический потенциал компании и позволяющие осуществлять постоянный процесс формирования устойчивых рыночных конкурентных преимуществ.
Согласно ресурсной концепции (Resource — Based View), наличие только ресурсов и навыков, необходимых для вхождения в отрасль, не создает значительную конкурентную дифференциацию и не обеспечивает долгосрочных стратегических преимуществ, т.к. ресурсы могут быть копируемы, либо приобретены конкурентами. Для того чтобы компания могла сохранить уникальность ресурсов и их востребованность на рынке, она должна обладать определенными способностями, основанными на процессах, сочетающих физические (материальные) и нематериальные активы. Способность управлять процессами создания, координации и использования ресурсов формирует ключевые компетенции компании, которые создают долгосрочное конкурентное преимущество — достижение рыночного превосходства над конкурентами по следующим характеристикам продукции и услуг: потребительской ценности, уникальности, новизне *.
Активизация ключевых компетенций приводит к генерации ценности продукта, повышению его значимости в восприятии потребителя, который, в свою очередь, оценивает преимущества, удобства и выгоды, а не технические и организационные аспекты деятельности компании по их созданию. За счет использования интеллектуальных ресурсов создается стратегическая ценность для клиента, сочетающая в себе четыре компонента:
● Снижение затрат потребителя (время, деньги, отношения);
● Функциональное качество (все характеристики данного продукта);
● Высокая дифференцированность (все, что завоевывает долю внимания потребителя, которая потом превращается в долю рынка: бренд, репутация, имидж);
● Духовная близость — все, что снижает барьеры межличностного взаимодействия: общие ценности, язык, общие взгляды *.
Навыки и умения компании (компетенции) считаются ключевыми, если их уровень превосходит среднеотраслевой уровень, и они являются уникальными и трудно копируемыми (т. е. присущими только одной компании). К таким компетенциям можно отнести, к примеру, опережающую технологическую позицию, инновационные и наукоемкие производственные технологии, ноу-хау, наличие патента или лицензии, авторские права, способности и навыки персонала, специфику корпоративной культуры, эффективную систему мотивации, ориентацию на творчество и т. д.
Наконец, ключевые компетенции компании обеспечивают возможность смены зон ее роста (кругозора), а именно обращение к потенциальным рынкам или успешную конкуренцию сразу на нескольких рынках. К тому же активное использование ключевых компетенций предполагает уход от внешних параметров традиционного продукта к формированию концепции качественно нового продукта посредством уникального торгового предложения. Это достигается за счет имеющихся в компании уникальных способностей к стратегическому опережению конкурентов, стратегической гибкости и скорости адаптации, предвидения новых потребностей рынка и его потребителей, а также способностей к расширению рынка сбыта продукции, знания секретов и приемов увеличения клиентуры, высокого уровня логистики и т. д.
При этом важно отметить, что ключевая компетенция компании может быть только совокупностью уникальных нематериальных активов (отношенческого, организационного и человеческого капиталов). Финансовый (денежный), физический (материальный) капитал сам по себе не сможет в условиях перехода к инновационной экономике знаний обеспечить ключевые компетенции и, в итоге, устойчивое конкурентное преимущество компании. К тому же необходимо понимать, что в процессе создания ценности (стоимости) компании не все компетенции одинаково важны. Поэтому при анализе интеллектуального капитала (ИК) компании необходимо выяснить, какие именно нематериальные активы влияют на повышение ее стоимостного потенциала и в соответствии с этим ранжировать имеющиеся компетенции по принципу наибольшего вклада в обеспечение успешной работы организации в будущем.
В рамках ресурсного подхода осуществился переход от реактивной стратегии к проактивной: компания теперь ориентируется больше не на специфику внешней среды, а на опережение конкурентов путем создания, удержания и развития специфических, трудно перенимаемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ. Так, традиционная логика ведения бизнеса менее успешных компаний заключалась в стремлении догнать и перегнать конкурентов. Современная компания имеет другой подход к созданию ценности. В Гарвардской школе бизнеса трактовка такого подхода получила название логики инноваций добавленной стоимости [9, с. 34]. В табл. 1 приведены данные сравнения двух типов стратегической логики -традиционного и инновационного
Таблица 1
Типы стратегической логики
Таким образом, в новой экономике стабильный прибыльный рост имеют только компании, способные создать стоимость путем предложения уникального, с точки зрения потребительской ценности, товара. В основе конкурентоспособности компании лежат уже не рыночная позиция, доля, размер компании и ее власть на рынке (теория позиционирования М. Портера), а совокупность уникальных интеллектуальных способностей и ресурсов организации.
Переориентация конкуренции в область нематериальных активов вынуждает компании придерживаться предпринимательской, проактивной стратегии, находясь в процессе постоянной трансформации. Для многих компаний ценность навыков персонала, информационных систем и организационной культуры в разы превышает стоимость материальных ресурсов. Таким компаниям удается поддерживать прибыльный рост, так как они руководствуются новой стратегической логикой создания уникальных ключевых компетенций и активизацией динамических способностей *.
Отметим, что для успешной реализации внутрифирменных ресурсных источников конкурентных преимуществ (помимо компетенций) ключевыми являются динамические способности компании, предполагающие особую деятельность фирмы по управлению активами и компетенциями (знаниями) в условиях постоянной изменчивости внешней среды.
В обоснование современных процессов смещения стратегической ориентации компаний в область развития ИК отметим, что треть всех инвестиционных решений базируется на оценке нематериальных активов компании, что позволяет более точно прогнозировать доходность компании в будущем (ее ценность для акционеров). Изменения в портфеле ресурсов ИК сигнализируют о возможных переменах в способностях компании генерировать ценность (свободные денежные потоки FCF) в будущем, что, в свою очередь, отражается на цене акций и капитализации. К тому же, интеллектуальным капиталом задаются темпы технологического и инновационного развития компании, совершенствования качества продукции и услуг, рыночные показатели, и, в результате, — эффективность управленческих, технических, организационных и экономических решений. В конечном итоге эти процессы оформляются в систему устойчивых стратегических конкурентных преимуществ компании.
Именно поэтому новой задачей современного стратегического менеджмента является рассмотрение интеллектуального капитала * как необходимого и определяющего драйвера стоимости (ценности) компании. Специфика интеллектуального капитала организации определяет вектор ее успешного стратегического развития.
Ресурсы ИК могут быть определены как неденежные и нематериальные ресурсы, которые полностью или частично контролируются организацией и участвуют в создании стоимости [7, с. 71]. Интеллектуальный капитал имеет преимущественно трехзвенную структуру и подразделяется на три вида: человеческий, структурный (организационный), отношенческий (клиентский). Причем каждый компонент может быть измерен и приспособлен для инвестиций. Руус, Пайк и Фернстрем представили это взаимодействие компонентов в виде ресурсного дерева, выделив отношенческий капитал (клиенты, поставщики, партнеры, объединения, рыночные каналы, источники новых знаний), организационный капитал и человеческий капитал (образование, квалификация, компетенции сотрудников, установки, интеллектуальная гибкость). Организационный капитал составляют компоненты, направленные вовнутрь (управленческие бизнес-процессы, организационная структура, системы, информация в базах данных, программное обеспечение), а также компоненты, направленные наружу (бренды, торговые знаки, сервисные предложения, продуктовые концепции, патенты, авторские права).
В целях формирования системного видения, увязывающего процесс формирования устойчивых конкурентных преимуществ с использованием определенных компонентов ИК, разложим приоритетные конкурентные преимущества компании на ряд составляющих.
Приверженность потребителя складывается на основе развития следующих ключевых компетенций компании:
— системы взаимоотношения с клиентами как ресурсным компонентом отношенческого капитала, соединяющейся со способностями компании по обеспечению высокого уровня обслуживания, а также системы рыночных каналов, обеспечивающей доступ к потребителю;
— продуктовых концепций компании и сервисных предложений как ресурсных компонентов структурного капитала в сочетании со способностями обеспечения дифференцированного продукта.
Репутационное преимущество компании может быть достигнуто в результате:
— совершенствования такого ресурсного компонента структурного капитала, как бренд, а также способностей компании по обеспечению высокого уровня лояльности к бренду посредством таких поведенческих и организационных процессов, как взаимоотношения с обществом, поддержание стабильного уровня потребительской ценности продукта, экологичности производства, социальной ответственности и пр.;
— установления доверительных и взаимовыгодных отношений экономического субъекта со своими собственниками (акционерами), инвесторами, страховщиками, клиентами, работниками, посредниками, поставщиками и другими партнерами — т. е. развития отношенческих ресурсов и способностей компании.
Инновационность как устойчивое конкурентное преимущество компании в условиях острых потребностей компании в лучшей адаптации к изменяющейся бизнес-среде и реализации своих уникальных прав первопроходца достигается путем совершенствования:
— таких организационных (структурных) ресурсов и способностей компании, как инновационные организационные процессы, патентная защита, информационные и организационные системы в сочетании со способностями компании успешно внедрять технологические и организационные инновации и проводить организационное обучение в компании.
Лучшая операционная эффективность, а именно более низкая стоимостная составляющая продукта, более низкие издержки, снижение цены при сопоставимом качестве, достигается за счет:
— развития компонентов человеческого капитала, а именно компетентности персонала — умственных способностей и способностей к обработке информации, а также интеллектуальной гибкости — способности к инновациям, к имитации и адаптации.
— высокой эффективности организационных процессов и эффективной структуры компании, т.е. за счет совершенствования ресурсных составляющих структурного капитала.
Подчеркнем, что только в совокупности и своем взаимодействии ресурсные компоненты ИК могут способствовать созданию системы устойчивых конкурентных преимуществ компании. Стоит отметить, что ключевые компетенции базируются на совокупности человеческого и организационного капиталов (так как носителями ключевых компетенций является персонал, а условием их развития — взаимосвязь знаний и навыков сотрудников и инновационных технологий, информационных систем, корпоративной культуры и других факторов); показателем же успеха их использования выступает качество отношенческого капитала (так как критериями развития ключевых компетенций выступают удовлетворенность и лояльность стейкхолдеров компании и ее инвестиционная привлекательность). Таким образом, ключевые компетенции, с одной стороны, базируются на интеллектуальном капитале компании, с другой — вносят свой вклад в его развитие [9].
В настоящее время появился новый подход к формированию конкурентных преимуществ компании — отношенческий (Relational View), в рамках которого дуальные и сетевые взаимодействия компаний (стратегические альянсы, сети) генерируют так называемые отношенческие ренты *, выступающие сегодня новыми источниками создания экономической ценности компании. К ним относятся специфические для конкретных видов партнерских взаимоотношений активы, процедуры совместного использования знаний, комплементарные ресурсы и способности, а также эффективное управление межфирменными взаимодействиями. Компания может повысить свои доходы, одновременно увеличивая свою зависимость от меньшего числа поставщиков, активно способствуя обмену знаниями и инвестируя в специфические отношенческие активы. Такая активность способствует росту межорганизационных коллективных конкурентных преимуществ, в итоге обогащается вся сеть или стратегическое партнерство.
В заключение отметим, что в современной экономике знаний роль интеллектуальной составляющей ресурсной базы организации как основного источника ее конкурентных преимуществ становится превалирующей. С точки зрения ресурсного подхода, в целях повышения стоимостного потенциала и достижения устойчивых конкурентных преимуществ компания должна ориентироваться на эффективное управление своими уникальными ключевыми компетенциями и динамическими способностями. Успешно противостоять конкуренции сможет та компания, которая стремится стать «интеллектуальной организацией», что означает эффективное управление своими интеллектуальными ресурсами и способностями, постоянное «обучение» на основе аккумулирования опыта и навыков с целью увеличения объема и качества организационного знания.


Литература
1. Андреева Т.Е., Чайка В.А. Динамические способности фирмы: что необходимо, чтобы они были динамическими? // СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ. — 2006. — № 2R
2. Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия // Электронный журнал «Сделано в России, 2005. - http://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2005/104.pdf
3. Грант P. M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент», 2003. — Вып. 3. — С. 47–75.
4. Каталевский Д. Ю. Эволюция концепций стратегического менеджмента: от Гарвардской школы внешней среды до ресурсного подхода к управлению // Вестн. МГУ, Государственное управление. — 2008. — № 16.
5. Катькало В.С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестник С. Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. — 2002. — Вып. 4. — С.20–42.
6. Международная научная конференция «Динамические способности и стратегии фирмы: новые направления исследований» // Российский журнал менеджмента. — 2008. — №.6(1). — С. 161–163.
7. Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал: практика управления.- СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2008. — 436 с.
8. Скуба Р.В.Новаторская миссия «обучающихся» стратегических альянсов // Электронный журнал ВлГУ. — 2007. — №18. — http://journal.vlsu.ru/index.php?id=15
9. Стратегии роста: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 213с.
10. Стратегические альянсы: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 244 с.
11. Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестн. С.Петерб. ун-та. Сер.8 «Менеджмент», 2003. — Вып. 4. (№ 32).
12. Третьяк О.А. Своеобразие отношенческого подхода к стратегическому планированию // Российский журнал менеджмента. Т.7. — 2009. — №3. — С.61–64.
13. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с анг. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. — 288 с.
14. Эдвинссон Л. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях. — М.:ИНФРА-М, 2005. — 248 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2017
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия