Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
Проблемы современной экономики, N 2 (34), 2010
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Григорьев В. Ю.
соискатель кафедры экономической кибернетики и экономико-математических методов Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
кандидат экономических наук


Проблемы управления развитием и структурирование бизнес-процессов компаний
Статья посвящена проблемам организационного структурирования, предполагающего определение общих задач, а также разработку и поддержку мероприятий, необходимых для выполнения этих задач. Предложена концепция структурирования бизнес-процессов компании как основа разработки методики управления инновационным развитием бизнес-процессов
Ключевые слова: бизнес-процесс, организационное структурирование, организационные функции, инновационное развитие

Одним из важнейших факторов эффективного, конкурентоспособного развития предпринимательских организаций является формирование оптимальной структуры управления и организации бизнес-процессов компаний. Суть проблемы организационного структурирования состоит в создании необходимых условий для правильной постановки задач организации. Алгоритм исследования включает в себя следующие моменты:
— обсуждение вопросов распределения совокупности организационных функций;
— идентификация основных структурных проблем — «построение функциональной схемы компании» и «построение системы бизнес-процессов компании»;
— построение иерархической структуры организации, включающей распределение организационных функций и делегирование управленческих полномочий;
— формулировка и уточнение ситуативных задач по организации бизнес-процессов.
Внутриорганизационные функции можно разделить на три группы: объектные, организационные и коммуникационные [1]. Объектные функции связаны с осуществлением операционной деятельности и принятием решений, главным образом, сотрудниками нижних иерархических уровней компании. Как следствие, на деятельность этих агентов накладывается наибольшее количество ограничений
Делегирование функций приводит не только к передаче обязанностей, но и к предоставлению определенных прав (полномочий), необходимых для эффективного решения поставленных задач. При распределении объектных функций наибольший интерес представляют следующие полномочия:
— право принимать объектные решения;
— право исполнения;
— право доступа и использования в отношении информационных ресурсов компании.
Право принятия объектных решений может делегироваться и в ограниченном объеме. В качестве примера можно привести ситуацию, в которой сотрудник может принимать объектные решения лишь в том случае, если другой сотрудник оказывается не в состоянии исполнять свои обязанности (право замещения). Объектные решения могут приниматься также и группами сотрудников. В таком случае решения принимаются исходя из определенных правил согласования, — отдельные сотрудники получают право участия в процессе принятия решения. Право принятия решений может быть передано группе таким образом, что лицо, принимающее решение, может отдать предпочтение одной из альтернатив только в том случае, если это решение будет опротестовано другим сотрудником. Выбор альтернативы считается утвержденным (легитимным) в том случае, если с ним согласны оба лица, принимающих решения. Оно может также обладать полномочиями, позволяющими ему перед принятием решений привлекать иных сотрудников в качестве консультантов или востребовать у них информацию.
Выполнение организационных функций включает в себя как осуществление операционной деятельности, так и принятие организационных решений. Организационные задачи, решение которых связано с осуществлением операционной деятельности, выполняются, как правило, сотрудниками предпоследнего иерархического звена компании. Задачей этих сотрудников является демонстрация своим вышестоящим коллегам порядка осуществления определенных трудовых процессов. Обязанностью последних в таком случае является принятие конкретных организационных решений.
Принятие организационных решений предполагает передачу следующих полномочий:
— право принимать стратегические решения;
— право давать распоряжения;
— право поощрения/наказания;
— право вовлечения в процесс принятия решений;
— право делегирования полномочий.
Некоторые виды организационных полномочий могут передаваться и в ограниченном объеме в виде права замещения.
Выполнение коммуникационных функций охватывает осуществление операционной деятельности и принятие коммуникационных решений.
Распределение коммуникационных задач также связано с переносом полномочий, причем интерес представляют в первую очередь следующие компетенции:
— право доступа/использования (право доступа к определенной информации, право требовать информацию от определенных сотрудников, право пользования определенными информационными средствами и информационными каналами);
— консультативные полномочия (право консультировать других лиц, принимающих решения).
Определение адекватных с точки зрения целей компаний функций каждого отдельного сотрудника является одной из центральных проблем любой компании. Первичное распределение функций происходит за счет создания должностей и заполнения соответствующих вакансий конкретными людьми. Должность определяется как набор функций, который при нормальных условиях может быть выполнен квалифицированным сотрудником и который формируется вне зависимости от конкретного человека, занимающего эту должность. Должность, таким образом, конкретизирует ту роль, исполнения которой организация ожидает от сотрудника. Одна организационная должность может подразумевать работу сразу на нескольких рабочих местах. Должность может подразумевать использование определенных вспомогательных средств, таких как производственные, информационные и коммуникационные технологии. Но подобные средства не могут рассматриваться как самостоятельные организационные единицы и являются таковыми только во взаимосвязи с определенными должностями. В ряде случаев они могут существенно влиять на структуру функций отдельной должности. С этой точки зрения можно рассматривать компании как социотехнологические системы.
В зависимости от доминирующего типа поставленных задач целесообразно различать следующие виды должностей:
— должности, которые преимущественно предусматривают осуществление операционной деятельности без предоставления существенных организационных и коммуникационных полномочий, называются исполнительными должностями;
— должности, предусматривающие концентрацию организационных полномочий, называются инстанциями;
— должности, предусматривающие преимущественно решение коммуникационных задач, но не предусматривающие предоставление полномочий, связанных с решением организационных вопросов, называются штабными должностями или штабами.
Сотрудники, занимающие штабные должности, должны разгружать управленческие инстанции в вопросах информационного обеспечения и переработки информации, а также в силу своей повышенной компетентности консультировать их. Штабы участвуют в подготовке (планировании) и контроле над принимаемыми организационными решениями в силу того, что они, к примеру, разрабатывают альтернативные решения, предоставляют информацию, необходимую для оценки возможных последствий рассматриваемых альтернатив, и/или решают возникающие в рамках поставленной задачи специализированные проблемы.
Впрочем, на практике работа штабов зачастую осуществляется таким образом, что они разрабатывают проекты распоряжений, которые впоследствии формально утверждаются собственно управленческими органами. Так, плановый отдел может разработать производственный план, который впоследствии подписывается заведующим производственным отделом и, таким образом, становится обязательным к исполнению. В данном случае содержание указаний де-факто исходит из планового отдела, хотя формально он и подчиняется заведующему производством. Плановый отдел дает указания не в силу наличия собственных адекватных полномочий, а от лица заведующего производством. Поэтому при наличии разногласий именно его мнение является решающим.
Задания, связанные с определенной должностью, сформулированы, как правило, в достаточно общей форме. Детализированное описание должностных обязанностей является невозможным или ненужным, особенно тогда, когда эти обязанности плохо структурированы либо сильно варьируют во времени. За счет обобщенного определения должностных обязанностей очерчивается круг задач, в рамках которого находятся те конкретные задачи, которые предстоит решать сотруднику. Уточнение каждой отдельной задачи может происходить со временем путем издания инстанциями дополнительных указаний и инструкций. Кроме того, должностному лицу может быть предоставлено право самостоятельно конкретизировать стоящие перед ним задачи в соответствии с собственными представлениями о целесообразности.
Описания должностных обязанностей, кроме того, показывают, какие инстанции могут либо должны уточнять задачи других должностей и в какой степени должностные лица имеют возможность по своему усмотрению конкретизировать стоящие перед ними задачи. Кроме того, эти документы определяют отношения между должностями с точки зрения взаимных полномочий. За счет этого достигается первичное, грубое структурирование компании. Подобные структурные рамки называются функциональной схемой компании. Более детальное управление отдельными видами деятельности происходит в рамках формирования системы бизнес-процессов компании, причем функциональная структура компании определяет общие условия, которые необходимо учитывать при определении правил организации бизнес-процессов.
Второй важной проблемой, требующей обсуждения, является определение соотношения между функциональной структурой и системой бизнес-процессов компании [2].
Важнейшими структурными признаками иерархической организации являются ее подразделение на отделы, система формальных полномочий и коммуникационная система. Компания делится на дочерние фирмы, предприятия, которые в свою очередь делятся на подразделения, отделы и т.д. Отдел состоит из определенного числа должностей, которые в ходе создания объединяются в организационную единицу. Каждая структура (подразделение, отдел) подчиняется определенной инстанции, обладающей рядом полномочий. Причем полномочия отдельных инстанций и по горизонтали, и по вертикали ограничиваются таким образом, что формируется иерархия управленческих компетенций. По горизонтали ограничиваются полномочия по отношению к инстанциям того же иерархического уровня, по вертикали — по отношению к инстанциям вышестоящих и нижестоящих иерархических уровней. Подобное разграничение происходит за счет формирования конкретных норм поведения, ограничивающих сферу принятия решений каждой инстанции.
Так как руководящая инстанция каждой организационной единицы, как правило, имеет право давать указания руководящим инстанциям нижестоящих уровней, система формальных полномочий тесно взаимосвязана с характером департаментализации. Формальные полномочия возникают за счет того, что для сотрудника, получающего указания, создаются четкие нормы поведения, предполагающие исполнение им определенных приказов. Систему формальных полномочий называют также системой управления.
Коммуникационная система (система передачи сообщений) организации создается при помощи четких инструкций, предписывающих сотрудникам, какие каналы коммуникации они должны использовать, в какой форме и с использованием каких технических средств должны осуществляться коммуникации, а главное, в каких случаях должны передаваться сообщения и какую информацию они должны содержать. С другой стороны, коммуникационная система тесно взаимосвязана с управленческой системой. Дело в том, что указания представляют собой также определенный вид сообщений, передача которых должна происходить в рамках действующей коммуникационной системы. Кроме того, для принятия управленческих решений также требуется информация, значительная часть которой также проходит через коммуникационную систему.
Структурные признаки, определяющие характер построения компании, находятся в очевидной взаимосвязи между собой: за счет разделения компании на предприятия, фирмы и связанного с ним разграничения полномочий определяются задачи отдельных сотрудников и сегменты, им подответственные. Система формальных полномочий обеспечивает исполнение принятых управленческих решений. И, наконец, коммуникационная система призвана обеспечить передачу сообщений по определенным каналам, а также гарантировать получение лицами, ответственными за принятие управленческих решений, той информации, которая необходима им для осуществления ими их управленческих и контрольных функций.
Исследования функциональной структуры и бизнес-процессов представляют собой два различных взгляда на один и тот же объект.
Науки о функциональной структуре и о системе бизнес-процессов компании не занимаются двумя отдельными частями компании. Речь в большей степени идет о различных взглядах на один и тот же объект. Функциональная схема компании устанавливает определенные правила, призванные направить деятельность сотрудников в конкретное русло. Однако управленческая структура компании не затрагивает многих аспектов координации трудовых процессов и процессов управления. Более четкое структурирование этих процессов происходит в рамках построения бизнес-процессов компании. Причем нормы процессного управления становятся все более детализированными от одного иерархического уровня к другому таким образом, что область принятия решений нижестоящих инстанций все больше сужается.
Показанные выше взаимосвязи не означают, что в первую очередь определяется иерархическая структура, и лишь затем — система ее бизнес-процессов.
Организационные выводы подобного рода имеют достаточно мало смысла. Результаты, которых добивается организация, зависят, прежде всего, не от ее функциональной структуры, а от бизнес-процессов и процесса принятия решений, которые она призвана координировать и направлять. Поэтому оценка организационной структуры с чисто экономической точки зрения возможна лишь исходя из анализа операционных процессов, которые происходят в рамках этой структуры и которые ею обслуживаются. Таким образом, уже при определении иерархической структуры компании необходимо иметь предварительные представления о том, какие возможности имеются для принятия оперативно-организационных норм и каких последствий исходя из этого можно ожидать.
Четкую границу между функциональной схемой и структурой бизнес-процессов компании провести достаточно сложно. Нормы поведения, определяющие схему управленческой структуры, находятся в тесной взаимосвязи с нормами организации бизнес-процессов. Функциональная структура компании обладает, как правило, более длительным жизненным циклом, чем система бизнес-процессов, т.е. чем поведенческие нормы процессного управления. В рамках функциональной структуры компании задачи и полномочия на протяжении достаточно длительного времени рассматриваются отдельно от лица, принимающего решения. Далее, в ходе проектирования бизнес-процессов происходит адаптация последних, включая систему принятия решений, к постоянно изменяющимся условиям.
Таким образом, на основе предложенной концепции структурирования бизнес-процессов компании может быть предложена методика управления инновационным развитием бизнес-процессов.
Сущность методики должна заключаться в учете специфических особенностей развития бизнес-процессов компании, интеграции методов инвестиционной и нефинансовой оценки проектов, применении математического моделирования для формирования инновационного портфеля компании и определения наиболее благоприятных условий его реализации.
Бизнес-модель управления инновационным развитием компании позволяет установить организационные и информационные связи, существующие между задействованными в процессе специалистами, и реализовать наиболее важные аспекты практической реализации концептуальных основ управления развитием бизнес-процесса.


Литература
1. Дронов С.В. Организационно-экономический механизм инновационной деятельности предприятия: Дисс... к.э.н. / Белгородская гос. технологическая академия строительных материалов. — Белгород, 2001.
2. Трифилова А.А. Управление инновационным развитием предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 176 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2017
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия