Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
Проблемы современной экономики, N 2 (34), 2010
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Григорьев В. Ю.
соискатель кафедры экономической кибернетики и экономико-математических методов Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
кандидат экономических наук


Формирование подсистем управления на основе взаимосвязей управленческих решений
Статья посвящена решению проблемы формирования подсистем управления на основе взаимосвязей между сотрудниками компании. Представлено содержание централизованной и децентрализованной систем принятия решений. При децентрализованном процессе принятия решений осуществлен обзор координационных концепций
Ключевые слова: управленческие решения, управление, организация

Проблемы формирования подсистем управления компанией могут быть разрешены при однозначном определении типов взаимосвязей между деятельностью исполнителей, поскольку взаимосвязи требуют координационных мероприятий, характер и наполнение которых зависят от типа взаимосвязей управленческих решений.
Взаимосвязи между областями принятия решений могут восходить к четырем типам корреляционных взаимосвязей: ограничений, результатов, рисков и оценок [1].
Взаимосвязь ограничений между двумя областями принятия решений наблюдается в тех случаях, когда возможные значения целевой функции одной из областей принятия решений зависят от того, какие значения принимает целевая функция другой области. Проследим этот тип взаимосвязи на следующих примерах:
— какое количество продукта будет продано, зависит от того, какое количество продукта было произведено;
— максимальное количество конечного продукта, которое будет произведено, может зависеть от того, какое количество полуфабриката было произведено;
— определенные ресурсы (машино-часы, капитал, сырье) имеются в распоряжении лишь в ограниченном количестве (проблема распределения). Если эти ресурсы используются в одном секторе, значит, в другом они перестают быть доступными: за счет чего число возможных альтернатив в этой области ограничивается.
При взаимосвязи ограничений возникает следующая координационная проблема: меры, которые могут быть приняты в секторе А, зависят от того, какие меры были приняты в секторе В. При планировании мер в сегменте В следует учитывать данную взаимосвязь. Этого можно добиться в результате синхронизации мер, принимаемых в обоих секторах и их взаимного согласования [2].
Взаимосвязь результатов между областями принятия решений имеет место в случае, когда меры, принимаемые в одной области, влияют на результаты деятельности компании в целом, зависит от того, какие меры принимаются в другой области. Таким образом, совокупный результат получается не за счет сложения результатов отдельных мероприятий, а за счет определения совокупности мер, принимаемых в обеих областях. Продемонстрируем это на примере:
— вклад рекламных мероприятий в одной из областей в общий успех рекламной кампании зависит от того, какие рекламные мероприятия осуществляются в других областях;
— совокупный результат изготовления определенного количества конечного продукта зависит от того, удастся ли и если да, на каких условиях, продать его на рынке (взаимосвязь между производственным и сбытовым сектором);
— если стоимость одного из факторов производства находится в прямой или обратной зависимости от величины его потребления, то возникает корреляция результатов за счет стоимостной составляющей: рост совокупных расходов компании зависит от количества единиц того же ресурса, потребленного в других секторах.
При корреляции результатов также существует потребность в координации: улучшение или ухудшение совокупного результата как следствие мер, принимаемых в одном из секторов, зависит от мер, принимаемых в других секторах. Отдельный сектор, рассматриваемый независимо от других, не может определить результат принимаемых в нем мер, поэтому требуется согласование мер, принимаемых в различных секторах.
При отсутствии как взаимосвязи ограничений, так и взаимосвязи результатов координации действий не требуется. Но при появлении рисков может возникнуть взаимосвязь рисков, которая также требует координации действий. Корреляция рисков наблюдается в том случае, когда результаты деятельности в различных областях находятся в стохастической зависимости друг от друга. Рост дисперсии итогового результата вследствие осуществления рискованных мероприятий в одной области определяется тем, какие рискованные шаги предпринимаются в других областях, какие стохастические взаимосвязи существуют между результатами в различных областях.
Может возникнуть потребность в координации деятельности при отсутствии иных взаимосвязей или наличии корреляции оценок.
При централизованной системе принятия решений корреляционные отношения требуют координации при принятии решений. Однако при разработке координационных мер возникает противоречие: с одной стороны, существующие взаимосвязи должны при планировании быть учтены максимально тщательно и полно. С другой стороны, планирование приводит к высоким затратам, поэтому приходится искать промежуточные решения, которые предполагают упрощение координационных концепций и не достаточно полно учитывают существующие взаимосвязи.
В рамках централизованной системы принятия решений отдельные промежуточные действия координируются между собой высшим менеджментом. Эта инстанция должна единовременно принимать решения по всем существующим отдельным проблемам, поэтому координация происходит единолично путем принятия универсального решения. При этом к инстанции, как правило, предъявляются повышенные требования касательно сбора и обработки значимой информации. Более сложные проблемы могут решаться инстанцией на основании упрощенных расчетов. Чем объемнее, многообразнее и неструктурированнее проблема, тем больше масштаб упрощения и тем больше опасность принятия ошибочных решений.
При централизованной системе принятия решений другие сотрудники могут оказывать разнообразную поддержку центральной инстанции. В первую очередь они могут информировать инстанцию о возможных вариантах решения проблемы и их последствиях. Но возможности принятия подобной информации инстанцией достаточно ограничены. Безусловно, можно рационализировать информационные потоки, сообщая инстанции лишь ключевые параметры, такие как: процентная ставка, уровень самоокупаемости, доля на рынке, объемы. Но именно подобная рационализация как раз и может привести к принятию ошибочных решений инстанцией, поскольку у последней отсутствует информация о важных нюансах проблемы. Так, низкая самоокупаемость товара может привести к его снятию с производства, несмотря на то, что этот продукт можно было бы модернизировать и использование этого продукта способствовало бы сбыту других продуктов, характеризующихся высокой самоокупаемостью. С другой стороны, информация о подобных аспектах способствует появлению дополнительных затрат за счет потребления временных и иных ресурсов.
Децентрализованные системы принятия решений применяются в случаях, когда принятие всех решений одной инстанцией невозможно или нецелесообразно, представляется логичным разделить проблему принятия решений на ряд проблем более низкого порядка, с дальнейшей передачей их в компетенцию различных лиц. При распределении соответствующих полномочий между различными членами организации требования будут (значительно) ниже, чем в случае принятия всех решений одним лицом. Процесс сбора и передачи информации также можно упростить, поскольку появляется возможность перерабатывать большую часть информации у источника. Многие члены организации оказываются в большей степени мотивированными добывать информацию, генерировать идеи и претворять в жизнь принятые решения, если они могут в определенных случаях принимать самостоятельные решения, и не обязаны постоянно обращаться в вышестоящую инстанцию, оставляющую за собой право принимать решения по наиболее важным вопросам.
При децентрализованной системе принятия решений возникает проблема межличностной координации: решения многих членов организации должны быть согласованы между собой. Далее представим обзор координационных концепций для ситуации децентрализованного процесса принятия решений.
Поэтапное планирование предполагает последовательную и поочередную разработку отдельных планов для различных секторов одного и того же иерархического уровня. Процесс начинается с разработки общего плана для сектора, в котором ожидается дефицит пропускной способности (с так называемого сектора минимума). Часто исходят из того, что таким сектором является сектор сбыта. В случае если исходным планом является план по сбыту, то во вторую очередь разрабатывается производственный план. И уже основываясь на этих двух субпланах, разрабатывается закупочный план. Координация при поэтапном планировании заключается в том, что каждый последующий субплан создается на основании предыдущего субплана. Таким образом, процесс планирования находится в значительной зависимости от исходного плана. Для того чтобы в результате получился хороший итоговый план, необходимо при разработке исходного плана предусмотреть то, насколько к нему могут быть адаптированы другие секторы и какие последствия он может иметь для предприятия в целом. То же самое относится ко второму плану, создаваемому на основе исходного. Предугадывания результатов дальнейших этапов планирования можно существенно облегчить в том случае, если планирующий сектор получает основные данные по следующим на очереди секторам.
Целесообразно с этой точки зрения начать процесс планирования с сектора, который наиболее легко было бы информировать о существенных плановых параметрах других секторов. Последовательное планирование способствует согласованию планов секторов, находящихся на одном иерархическом уровне. В силу их специализации начальники отделов не всегда могут адекватно оценить воздействие своих решений на деятельность других отделов. По этой причине для выработки итогового плана может потребоваться достаточно большое число плановых циклов. Такая ситуация часто встречается при большом числе координируемых отделов. В таком случае целесообразно участие в процессе координации инстанции, хорошо ориентирующейся в сложившейся ситуации. Так, к примеру, высшее руководство (центральный плановый отдел) имеет лучшее представление о процессах, происходящих на предприятии, чем подчиненные ему руководители отделов. Поэтому оно может при принятии решений лучше учитывать существующие между секторами взаимосвязи, чем начальники отделов. С другой стороны, последние лучше информированы о происходящем в своих отделах. Поэтому они в состоянии решать проблемы, непосредственно стоящие перед их отделами, адекватно поставленными перед ними целями. На данное обстоятельство и опираются описываемые нами ниже (иерархические) концепции, в рамках которых в процесс принятия решений вовлекаются лица различных иерархических уровней.
При планировании сверху вниз этот процесс начинается на вершине иерархической структуры. Здесь формулируются долгосрочные цели и разрабатываются общие или рамочные планы их достижения. При планировании делается попытка учесть взаимосвязи между секторами, особенно между основными отделами компании. Планы еще не детализированы, меры, которые должны быть приняты, описываются в них лишь в общих чертах. Из этих планов выводятся материальные и формальные цели, на которые в процессе планирования ориентируются руководители нижестоящих уровней. Каждый из них уточняет и детализирует ту часть рамочного плана, которая имеет отношение к его отделу, при этом лицо, принимающее решение пытается учесть взаимосвязи внутри своего сектора. Но и его уточняющий план имеет достаточно общий характер, а частными проблемами занимается лицо следующего нижестоящего иерархического уровня, которое в своей повседневной деятельности сталкивается с планируемыми процессами.
Планирование сверху вниз можно охарактеризовать как процесс, в результате которого осуществляется переход от общей постановки задачи ко все более точным постановкам задач, пока в итоге не вырабатывается конкретная программа действий. При этом область принятия решений от одного иерархического уровня к другому все больше сужается до тех пор, пока значения функции не оказываются зафиксированы.
Прогрессивное планирование начинается с низших иерархических уровней компании. На основании наличествующих информации и опыта лиц, принимающих решения нижних уровней составляют детализированные планы для своих секторов. Затем они передают свои предложения вышестоящей инстанции, которая их уточняет и согласовывает, после чего передает их дальше «наверх» и т.д., пока не будет составлен полноценный общий план. Как только такой план создан, высшая инстанция ставит об этом в известность лиц нижестоящих уровней. Основная проблема данной разновидности планирования заключается в том, что лица нижних иерархических уровней хорошо разбираются в своей сфере деятельности. Но в то же время либо с большим трудом, либо вовсе не могут (не хотят) определить взаимное влияние своих решений и решений других лиц, принимающих решения, поскольку они ориентированы на достижение целей низшего порядка. Поэтому их планы должны быть согласованы между собой вышестоящей инстанцией.
Руководитель, согласовывающий планы своих подчиненных, сам имеет достаточно ограниченный кругозор, поскольку не может адекватно оценить взаимосвязи между своим сектором и другими секторами того же планового уровня. Кроме того, он не в состоянии точно определить последствия исходящего из его отдела плана.
Встречное планирование является синтезом нисходящего и восходящего планирования, оно стремится соединить в себе преимущества двух этих методов.
Основной принцип данной разновидности планирования заключается в том, что планы любого из уровней плановой иерархии составляются сотрудниками, несущими ответственность за их реализацию. Они же контролируют и координируют процесс планирования на нижестоящих плановых уровнях. Встречное планирование на первом этапе является нисходящим, а на втором — восходящим. Причем в его рамках можно выделить несколько основных этапов:
— основные параметры общего рамочного плана предприятия разрабатываются централизованно, насколько это возможно без их излишней конкретизации. Этот план, который носит исключительно черновой характер, разбивается затем на субпланы для отделов нижестоящего планового уровня. Эти субпланы передаются сотрудникам, отвечающим за их реализацию на нижестоящих уровнях. Этот процесс повторяется затем на каждом плановом уровне таким образом, что плановые проекты вышестоящих инстанций делятся на субпроекты и передаются сотрудникам нижестоящих уровней;
— ответственные за реализацию планов сотрудники нижестоящих уровней не могут принять или отвергнуть предоставляемые им планы. Они должны их конкретизировать таким образом, чтобы из них стало видно, насколько реализуемы заданные вышестоящими инстанциями параметры. Таким образом, планы проверяются на реализуемость и конкретизируются на каждом нижестоящем уровне;
— после того как процесс планирования достигает самого нижнего уровня плановой иерархии, начинается восходящий этап, в ходе которого происходит корректировка заданных планов и их интеграция в рамочный план. По окончании восходящего этапа, в рамках которого могут существовать подциклы, основанные на обратных связях, вырабатывается интегрированный план для всего предприятия и его отдельных секторов.
При однозначном установлении типа взаимосвязей между подсистемами управления и теоретически точном решении проблемы делегирования можно произвести вероятностный прогноз:
— основных параметров конкретных проблем, связанных с принятием решений, которые необходимо решить исходя из перспективы различных сценариев будущего изменения внешней среды;
— объектных альтернатив, из которых придется выбирать инстанции или же уполномоченным в рамках различных форм делегирования сотрудникам;
— результатов, которые будут достигнуты в результате предпочтения отдельных альтернатив при различных состояниях внешней среды.
Матрица результатов в таком случае может быть объемной. Каждому сценарию соответствовал бы ряд распределенных во времени существенных показателей. Результаты в таком случае являлись бы либо распределениями вероятностей параметров конкретной проблемы, либо соответствующими потоками доходов во времени.
При вычислении указанных распределений вероятностей возникает проблема, суть которой заключается в том, что инстанция на момент принятия решений по делегированию имеет лишь достаточно примерные представления о том, какие альтернативные варианты решения проблемы могут возникнуть в будущем. В особенности в ходе инструктирования и при решении гибких проблем перед вышестоящей инстанцией стоит задача нахождения новых вариантов решения проблемы. Нахождение же альтернативных вариантов представляет собой творческий процесс, который достаточно сложно учесть при решении организационных проблем.
По этой причине инстанция фактически оказывается не в состоянии в течение находящегося в ее распоряжении времени составить представление о том, какие конкретные объектные альтернативы могут возникнуть со временем и к каким факторам достижения успеха приведет их использование при наступлении различных сценариев.
Будущие последствия текущих организационных мероприятий инстанции зависят от того, насколько она сможет в дальнейшем контролировать действия нижестоящего лица и возможные будущие сценарии изменения внешней среды, а также от того, какие последующие меры будут ею приняты. Для решения этой проблемы необходимо использование многоуровневых моделей принятия решений, которые наряду с текущими организационными мероприятиями определяют также в какой-то степени и организационные действия инстанции в будущем. Организационные альтернативы в таком случае имеют характер организационных стратегий.
В ходе решения проблем, связанных с принятием организационных решений, может быть также использован принцип гибкого планирования. Но в данном случае возникает проблема, которая заключается в том, что решения принимаются не только инстанцией, но и нижестоящими сотрудниками, причем последние должны быть учтены инстанцией в ходе принятия организационных решений.
Концепция делегирования исходит из двухуровневых иерархий. Это означает, что подчиненные инстанции сотрудники могут принимать исключительно объектные решения. Но в более крупных компаниях иерархия состоит более чем из двух уровней. Это означает, что в них существуют инстанции, которым подчиняются сотрудники, в компетенцию которых также входит принятие организационных решений.
Соответственно, организационные мероприятия вышестоящей инстанции имеют своей целью координирование не столько объектных, сколько организационных решений, принимаемых нижестоящими сотрудниками. В прогнозе последствий рассматриваемых организационных альтернатив, составляемом инстанцией, должны быть учтены возможные решения, принимаемые непосредственно подчиненными ей сотрудниками, а также возможная реакция на них подчиненных нижестоящей инстанции сотрудников; затем, исходя из рассмотренных параметров, должен быть произведен расчет параметров принимаемых решений и соответствующие им при различных сценариях факторы достижения успеха. Эта проблема могла бы быть, в свою очередь, теоретически решена с помощью метода гибкого планирования. Но построение и решение многоуровневых проблем принятия решений, привели бы к затратам на планирование, слишком высоким даже в рамках чисто гипотетических ситуаций, которые и без того являются существенно упрощенными по сравнению с практическими.
Фундамент организационной модели принятия решений должен подвергнуться упрощению тем в большей степени, чем больший сегмент этой модели будет рассматриваться и чем больше срок действия принимаемых решений. Одним из вариантов является игнорирование отдельных организационных альтернатив. Но даже в случае игнорирования отдельных объективно возможных организационных альтернатив точное отображение оставшихся организационных возможностей все равно связано с таким высоким объемом затрат на планирование, который является для компании непосильным особенно в том случае, если альтернативы касаются слишком обширного сегмента.
По этой причине в ходе отображения соответствующих альтернатив должны быть произведены дальнейшие упрощения. Возможным вариантом дальнейшего упрощения может стать отказ от представления организационных альтернатив в виде всеобъемлющих организационных стратегий с последующим переходом к отдельному учету. В рамках формулируемых организационных альтернатив необходимы меры, которые следует предпринять в ближайшем будущем. При этом вопрос о том, какие дальнейшие организационные мероприятия необходимо будет предпринять в альтернативных ситуациях, на данном этапе не рассматривается.
Отображение возможных сценариев и расчет вероятности их наступления также нуждаются в существенном упрощении. Особенно в тех ситуациях, когда на принятие решения влияют сразу многие параметры внешней среды. Возможными вариантами упрощения являются игнорирование сценариев изменения внешней среды, вероятность наступления которых незначительна и замена нескольких сценариев, имеющих сходное влияние на рассматриваемую проблему, на один усредненный сценарий.
При решении структурных проблем, касающихся крупных секторов компании, необходимо учитывать множество внешних параметров. В таких случаях оказывается принципиально невозможно в количественном виде выразить информацию, характеризующую состояние соответствующих параметров внешней среды. В связи с этим целесообразным представляется давать им в подобных ситуациях чисто вербальную оценку.


Литература
1. Дронов С.В. Организационно-экономический механизм инновационной деятельности предприятия: Дис... к.э.н. — Белгородская гос. технологическая академия строительных материалов, Белгород, 2001.
2. Трифилова А.А. Управление инновационным развитием предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 176 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2017
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия