Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 3/4 (7/8), 2003
КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ ЭКОНОМИКА
Новиков Ю. В.
доцент кафедры коммерческой деятельности и предпринимательства
Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета,
кандидат экономических наук


ФОРМИРОВАНИЕ АДАПТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Унифицированной стратегии для всех предприятий и на все времена не существует. Процесс выработки стратегии на предприятии зависит от занимаемой им позиции на целевом рынке, сложившейся динамики собственного развития, реального кадрового и производственного потенциала, особенностей поведения конкурентов, специфики производимого товара или оказываемых услуг, достигнутого уровня развития национальной экономики, культурной и социальной среды и т. д.
Формирование стратегии предполагает:
1. Целеполагание как важнейший этап формирования стратегии, на котором формулируется миссия и определяются цели развития фирмы.
2. Стратегический анализ - этап, на котором системно анализируются факторы внешнего делового окружения и внутренней среды предприятия для определения "текущего состояния дел" и выявления условий для дальнейшего успешного развития на сложившемся рынке.
3. Стратегический выбор как этап, на котором осуществляется выбор и обоснование портфеля стратегий предприятия.
Схематически эти три этапа и их взаимосвязь представлены на рис. 1.
Все формируемые стратегии МП по сути своей могут быть только адаптивными. Это обусловлено тем, что вследствие малых объемов хозяйственной деятельности и ее результатов эти предприятия не могут влиять на сегменты рынка, в которых работают, а вынуждены приспосабливаться (адаптироваться) к тем условиям, которые сложились на рынке. При этом неизбежна высокая степень периодичности пересмотра и корректировки портфеля стратегий МП (малых фирм).
Рис. 1. Этапы формирования стратегии фирмы и их взаимосвязи
Частота изменения стратегий зависит от темпов изменения внешней среды (роста сегмента рынка, изменения структуры спроса и т.д.), производственных технологий, условий конкуренции. Поскольку МП удовлетворяют локальные потребности, им приходится иметь дело с большим числом видов продукции (работ, услуг), постоянно следить за изменением потребностей своих клиентов, уметь быстро переориентироваться на удовлетворение других потребностей. Вместе с тем им необходимо применять простые, но эффективные методы стратегического анализа и обоснования стратегического выбора, использовать главным образом качественные или простые количественные показатели, бальные экспертные оценки и т.п.
При формировании миссии конкретного МП должны быть определены: удовлетворяемые им потребности; обслуживаемые потребители; реализуемые технологии; территориальные границы их деятельности.
Исходя из миссии определяется система целей МП, определяющая: весь процесс планирования, организации, мотивации, контроля; способы повышения эффективности организации; основания для принятия любого делового решения. Главными критериями при этом являются: необходимая конкретность целей, их гибкость и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями, измеряемость и совместимость целей.
Цели каждого следующего уровня не должны входить в противоречие с целями предыдущего уровня, а цели одного уровня не должны противоречить друг другу.
В общем случае анализ среды МП - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы к достижению поставленных целей. Более конкретно: необходим анализ "рабочей" и "общей" среды. Рабочая - это среда непосредственных контактов фирмы с теми участниками рынка, которые оказывают на нее прямое воздействие (поставщики всех видов ресурсов, потребители продукции фирмы, конкуренты, посредники, контактные аудитории). Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на атмосферу бизнеса. На начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды, обусловленные: а) числом и характером критических точек или наиболее значимых элементов среды; б) временными рамками ее деятельности; в) спецификой каждого элемента среды. Критические точки зависят от размеров МП, характера его деятельности, выбранных целей и т.д.
Размер предприятия серьезно влияет на определение значимых факторов внешней среды. МП не имеют достаточных средств для регулярного отслеживания изменений общей среды. К тому же анализ внешней среды у них обычно ограничен небольшими временными рамками, в которых можно сосредоточиться преимущественно только на тех ее элементах, которые критически воздействуют лишь на текущую деятельность фирмы.
Анализ внешней среды у МП, как правило, ограничивается элементами рабочей среды: потребителями продукции (работ, услуг); конкурентами; поставщиками экономических ресурсов, необходимых МП.
Анализ же их внутренней среды сводится к изучению лишь таких элементов, как производство, финансы, маркетинг.
На рынках потребителей (а именно на таких рынках действуют МП) основное внимание фокусируется на привлечении как можно большего числа потребителей, способных приносить фирме максимальную прибыль, на умении противопоставлять себя конкурентам, использовать соотношение сил при конкуренции на сегменте рынка, на котором действует МП, для завоевания потребителей.
В целях стратегического анализа И.Ансофф, например, предлагает рассматривать стратегическую зону хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент рынка, на который та или иная фирма имеет выход. Для МП - это однородная группа потребителей, приобретающих однородные товары (услуги).
Одним из признанных методов общей оценки внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. На его основе МП может выявить, оценить и сбалансировать свои сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и факторы угрозы, с которыми придется столкнуться.
Задачей второго этапа стратегического анализа является формирование СЗХ и их относительная оценка с точки зрения конкурентной позиции МП.
Для этого необходимо:
1. Определить номенклатуру продуктов, предлагаемых МП, объединив их в однородные продуктовые группы, осуществить оценку их потребительских качеств и уровня цен.
2. Идентифицировать потребителей МП, объединив их в однородные потребительские группы, определить их покупательскую способность, искомые ими выгоды и предпочтения в отношении каналов сбыта.
3. Установить СЗХ путем создания матрицы "однородная продуктовая группа / однородная потребительская группа" и оценить СЗХ с точки зрения конкурентной позиции в ней у МП.
Задача третьего этапа стратегического анализа - оценка конкуренции в каждой СЗХ и возможностей МП.
Для решения этой задачи необходимо определить возможности конкурентов и степень их влияния на МП в каждой СХЗ, оценить с этих позиций степень привлекательности каждой СЗХ для МП, идентифицировать возможные факторы успеха в конкурентной борьбе в каждой СЗХ.
Концептуальной основой этого этапа анализа служит теория конкуренции М. Портера, согласно которой состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1) соперничеством конкурирующих продавцов;
2) конкуренцией товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;
3) угрозой появления новых конкурентов;
4) экономическими возможностями и торговыми способностями поставщиков;
5) экономическими возможностями покупателей.
Практическое использование такой концепции означает: идентификацию всех конкурентов МП в каждой СЗХ; осуществление сравнительной оценки каждого из конкурентов в каждой СЗХ; позиционирование МП по отношению к каждому конкуренту на основе разработки конкурентной карты; определение пунктов дифференциации в каждой СЗХ в зависимости от уникальности продукта, уникальности сервисных услуг, удобства расположения пунктов продаж товаров и цен.
Для сопоставления СЗХ и определения стратегий поведения в каждой из них применяют разные подходы. Одним из наиболее простых и часто применяемых является подход Бостонской консультативной группы (БКГ), основанный на построении матрицы "Темп роста рынка (объема спроса) / доля рынка". Именно он может быть рекомендован для использования в МП.
Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:
1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (идеальное положение "звезда");
2) высококонкурентный бизнес на насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки");
3) не имеющие хороших позиций, при которых будущее неопределенно ("знаки вопроса");
4) сочетание слабых конкурентных позиций с состоянием застоя, ("собаки").
Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ, соответственно, сводятся к следующим:
- рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками");
- сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
- "сбор урожая" - получение краткосрочной доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак";
- ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать.
На первом этапе стратегического выбора на основе использования матрицы БКГ необходимо определить стратегии поведения МП в каждой СЗХ, установив.
а) относительный показатель темпов роста для каждой СЗХ;
б) относительную долю МП в каждой СЗХ и на основе матрицы БКГ для каждой СЗХ место в ней МП;
в) стратегию поведения МП в каждой СЗХ на основе ее места в матрице БКГ;
г) СЗХ, которые представляют интерес для будущего роста МП.
На втором этапе стратегического выбора основой для сравнительного анализа можно избрать так называемую карту дифференциации, которая позволяет наглядно (в графическом виде) сопоставить качества товаров МП и его конкурентов.
На этом этапе:
- строятся для каждой СЗХ карты дифференциации;
- оцениваются возможности МП и его конкурентов в отношении удовлетворения запросов потребителей в каждой СЗХ;
- определяются сильные стороны МП в каждой СЗХ, способные обеспечить их конкурентные преимущества;
- для каждой СЗХ устанавливаются проблемы, требующие совершенствования деятельности МП, и способы такого совершенствования.
После завершения формирования стратегий МП определяются:
1. СЗХ, которые предоставляют возможности для развития МП в плановом периоде.
2. Стратегии поведения МП в каждой из СЗХ.
3. Качества МП в каждой СЗХ, фокусирование на которых, как и на пунктах дифференциации, должно обеспечить МП конкурентные преимущества.
(Конкретные способы реализации процедур составляющих содержание каждого из приведенных выше этапов формирования адаптивных стратегий МП, нашли отражение в разработанной автором методике).

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия