Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (35), 2010
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Кайсаров А. А.
докторант кафедры финансов Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
кандидат экономических наук


Дискурс-анализ эволюции стратегического менеджмента: от планирования к ресурсной концепции
Статья посвящена анализу эволюции основных теоретических и методологических подходов в стратегическом менеджменте, начиная с 50-х гг. прошлого столетия и до наших дней. Выделение трех этапов в развитии теории и методологии стратегического управления определено логикой концепций, которые доминировали в академической и бизнес-среде. Технологии экстраполяции, заложенные в долгосрочных планах, имели ограниченное применение, позднее уступили место более сложным моделям анализа окружающей среды и ресурсной концепции
Ключевые слова: стратегический менеджмент, цепочка создания стоимости, конкурентное преимущество

Как известно, свое начало стратегическое управление берет в итоговых курсах, читавшихся в некоторых американских бизнес школах в 1960-х годах. Со временем, развиваясь, стратегический менеджмент становился не только существенным элементом бизнес образования, но и признанной областью исследований управления. С момента зарождения стратегического управления были написаны тысячи журнальных статей и книг. Все они были посвящены роли стратегии в деятельности организации и предлагали различные модели и инструменты для более эффективного стратегического размышления и анализа. Кроме того, с целью развития стратегического управления как академической дисциплины, появились специализированные докторские программы, журналы, конференции, справочники. Стратегия внедрилась и в другие дисциплины, способствуя созданию смежных направлений для исследования, например, стратегический маркетинг, технологическая стратегия и инновационная стратегия.
Параллельно с событиями в академическом мире, стратегия, как управленческий прием, начинает играть ключевую роль в повседневной жизни менеджеров в корпорациях и особенно важную роль в деятельности менеджеров правительственных и некоммерческих организаций. Предполагалось, что менеджеры «будут думать стратегически» и составлять свои планы и действия, используя понятия и язык, вытекающие из исследования стратегии и обучения. Процесс развития стратегии был поддержан и ускорен консалтинговыми фирмами, т.к. они сделали стратегическое консультирование основной сферой своей деятельности.
Результатом этих событий явилось создание мира, в котором признано, что высшее исполнительное руководство любой коммерческой организации признается не выполняющим свои обязанности, если оно не участвует в формальном интегрированном долгосрочном планировании. Престижность и важность стратегии может также просматриваться в стремлении организаций обозначить любое действие как стратегическое, чтобы подчеркнуть его значимость (например, «стратегический HRM», очевидно, более важен, чем просто «HRM») и значимость человека, выполняющего его (например, стратегия — работа лидеров, поэтому члены организации, занятые разработкой стратегии, должны быть лидерами). Тенденция называть вещи стратегическими, несмотря на отсутствие в них каких-либо отличий от обычных, характерна также и для академического мира. Области, связанные с исследованием какого-либо аспекта управления, теперь обозначаются как «исследования стратегии», чтобы придать им более высокий статус.
У понятия «стратегия» в военном смысле очень длинная история, но употребление этого термина в мире бизнеса «стало недавним открытием». Первоначально, в 1950–1960-х годах стратегический менеджмент сосредотачивался на качественных методах, использующихся внутри организации (ранний стратегический менеджмент). Затем фокус стратегического управления направлен на эконометрические методы для того, чтобы выйти за пределы фирмы и анализировать события, происходившие в промышленности в 1970–1980-х годах (индустриальная экономическая фаза). И, наконец, стратегия «вернулась» в фирму, сосредоточившись на смешанных методах с использованием ресурсного подхода в 1990-х годах (экономика операционных издержек (TCE), теория агентских отношений и фаза ресурсного подхода).

Ранний стратегический менеджмент 1950-х – 1960 -х годов
Огромный объем информации об окружающей среде и о процессах внутри компании, которую менеджмент должен собрать и обработать в ходе подготовки стратегии, требует значительных затрат времени, ресурсов, специфических знаний. Первая проблема, которую необходимо решать на описательной фазе стратегии, — как организовать эту массу данных. Самые ранние формулировки стратегии были тесно связаны с корпоративным планированием. Формальные процедуры стратегического планирования обычно возникали из процесса составления бюджета, который является ключевым механизмом управления в большинстве фирм. Бюджет охватывает доходы и расходы, притоки и оттоки, потребности в труде и материалах, оборудовании и прочих активах. План расширяет эти границы проектирования во времени. Изначально процедуры стратегического планирования часто сводились к простой экстраполяции. Позднее стали развиваться более сложные процедуры планирования, которые принимали во внимание ожидания фирмой темпов экономического роста, вероятное развитие рынков и ее собственных установленных планов и намерений. Среди основополагающих работ 1950–1960-х годов особенное значение имеют «Стратегия и Структура» Чендлера (Chandler) [6], «Корпоративная Стратегия» Ансоффа (Ansoff) [3]. Эти работы рассматривали стратегический менеджмент с позиций того, как фирмы ставят цели и задают направления. Чендлер, например, определяет стратегию как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и согласование действий и распределения ресурсов таким образом, чтобы достичь поставленных целей». Ансофф рассуждает аналогично, говоря, что ключевым моментом в стратегии являются стратегические решения, которые он определяет как «решения относительно того, в какой сфере бизнеса фирма хочет действовать». Стратегия для Ансоффа — «общая нить», прослеживающаяся во всех действиях фирмы. 1960-е — время расцвета корпоративного планирования в бизнесе, были также временем, когда аналогичные процессы одобрялись правительствами многих стран. Примером подражания были: четырех-пятилетние планы развития экономики и социального сектора во Франции, Государственный план экономики в Великобритании.
Планы социально-экономического развития в социалистических странах, экономическое планирование в новых государствах, получивших независимость, виделись ключом к будущему развитию. Результаты, как показало дальнейшее развитие событий, оказались неудовлетворительными как для корпораций, так и для большинства правительств. Эти ранние работы установили тон и направление стратегического менеджмента в нескольких важных сферах. Во-первых, они объединили стратегию и действия фирмы. Организации с правильной стратегией будут добиваться лучших результатов; фирмы с менее искусными менеджерами будут иметь менее эффективные стратегии и, соответственно, более низкие результаты. Во-вторых, они сосредоточили свое внимание на действиях главных менеджеров — и особенно на стратегическом принятии решений — т.к. они играют важную роль в формулировании эффективной стратегии и достижении организацией успеха. Они также отделили формулировку стратегии от выполнения, сфокусировавшись на формулировке стратегии как предмете для научного исследования. Наконец, они выдвинули идею, что структура организации должна соответствовать выбранной стратегии.

Индустриализация стратегического менеджмента
Этап раннего стратегического менеджмента характеризовался часто описанием конкретных бизнес-ситуаций без серьезного научного аппарата. Желание исправить эти недостатки привело к ключевому изменению в теории и методологии. Исследователи обратились к экономике в поисках теоретического и методологического вдохновения. Индустриальная организационная экономика оказала особенно сильное влияние, переключив внимание исследователей от фирм и сфокусировав его на различных отраслях промышленности. Это также заставило их стать более «научными» в своем подходе к исследованию стратегии.
Указанный период развития отличался от предыдущего центральной идеей, предположениями и методами. Исследователи обратили свое внимание к промышленности как независимой переменной, определяющей эффективность деятельности организации. Вместо того чтобы сосредотачиваться на стратегии или стратегическом решении как ключевом элементе, исследователи сосредоточились на окружающей среде, выделив ее в качестве причинного фактора. Интерес к действиям высшего руководства упал вследствие снижения интереса к стратегическому принятию решений, в результате выдвижения предположения, согласно которому поведение определяется окружающей средой. Также коренным образом были изменены эконометрические методы и статистические инструменты, при помощи которых обрабатывалось большое число количественных данных. Область исследования стала определяться позитивистскими дедуктивными количественными исследованиями, а целью стало являться предсказание и объяснение, вместо описания и предписания. Разработка модели бизнес-среды помогает построить прогноз касательно будущего бизнеса и оценить каким образом на будущее влияют внутренние и внешние факторы. Эти типы моделей, предназначенные для имитации функционирования целостной системы, описывают деятельность бизнеса или саму компанию, также как крупные макроэкономические модели описывают положение всей экономики. Цель же этих моделей состоит в том, чтобы описать более сложное взаимодействие, взаимоотношения и обратную связь в компании и на рынке. Таким образом, имитационная модель может позволить свободно сопоставить предполагаемые варианты сценариев с некоторой погрешностью с результатами, ожидаемыми при выполнении корпоративного плана. Свойства модели могут быть обусловлены, как и в финансовой модели, бухгалтерскими тождествами, а могут быть просто наложены, как и в случае с моделированием системной динамики[7]. Также они могут быть оценены статистически или эконометрически, при наличии дополнительного времени и ряда данных, как в макроэкономических моделях и их аналогах.
Подобное моделирование берущее свое начало в 60-х годах, стало широко распространенным в 70-х, когда стали появляться методы обработки баз данных и крупноформатных таблиц. Будучи опытным специалистом, владеющим языком моделирования и навыками работы с компьютером, каждый руководитель имел возможность стать разработчиком собственной модели. Но подобные модели были небольшими, и носили рекомендательный характер при принятии стратегических решений. На модели нельзя полагаться полностью при предсказании будущего, и даже самые большие и подробные эконометрические модели являются лишь подобием реальности и отражают ее субъективно. Мир бизнеса слишком сложен, чтобы быть точно описанным моделью.
Наиболее простой выход из сложившейся ситуации заключается в отрицании аналитической модели в целом. Но интуитивные реакции всегда являются продуктом некоторых неявных моделей. Обычно эти модели или теории основываются на предыдущем опыте. Заслуга модели в том, что это явный процесс дедуктивных рассуждений, идентифицирующих те особенности действительности, к которой компании могут быть чувствительными, способен облегчить оценку экономический ситуации. Большинство ошибок в моделировании — результат последовательного осложнения модели в попытке охватить как можно большую часть сложной реальности. Слабость этого подхода в том, что вне зависимости от определенного, быстро достигнутого положения, добавочная стоимость является небольшой, в то время как реальная стоимость очень высока.
Такие формальные подходы анализа окружающей среды оказались непривлекательными для менеджеров, поэтому были необходимы более качественные способы и инструменты организации соответствующих данных[11]. Многие из этих методов были предложены консультантами.
Матрица планирования портфеля (Hedley) [8] и жизненный цикл продукта (Levitt)[9] являются примерами таких инструментов. Они позволяют менеджерам разработать категорийный аппарат бизнеса, чтобы идентифицировать фазы его роста, зрелости, и упадка. Они организуют структуры, которые облегчают сравнение различных фирм в корпоративном портфеле или различных продуктов в деловом портфеле. Планирование портфеля и жизненный цикл продукта — это средства организации информации о рынках и об их требованиях. Другие инструменты относятся к производству и поставке. Система бизнеса McKinsey, позже развитая как цепь создания добавленной ценности Портера (Porter) [15], является средством описания последовательных фаз процесса производства и анализа показателей затрат (источников затрат) в основе, цель которого — поддержка коммерческого принятия решения вместо бухгалтерского учета. Такие методы использовались, чтобы идентифицировать ключевые факторы успеха в процессе производства, при котором компания могла бы преуспеть, или потерпеть неудачу.
Разработчики корпоративных планов 60–70-х были обеспокоены вопросами о рынке, макроэкономической окружающей среде, портфеле и жизненном цикл продукта, подчеркивающими особенности промышленности или сектора рынка. В исследованиях того периода наблюдалась тенденция приуменьшения роли конкурентов и конкурентоспособного поведения. На самом деле, до сих пор в бизнесе распространены планы, которые основаны на прогнозных значениях роста продукции на рынке. Соблюдается принцип, по которому каждая отдельная фирма экстраполирует свой собственный опыт, чтобы добиться результатов, которые никто не сможет повторить.
«Пять сил» конкуренции Портера [15] — угроза появления продуктов-заменителей и новых игроков, рыночная власть поставщиков и потребителей, уровень конкурентной борьбы — предложили почти исчерпывающий контрольный список факторов окружающей среды. К началу 1980-х анализ конкурента часто заменялся, или, по крайней мере, дополнялся факторами окружающей среды. Так матрица портфеля BCG, измерения которой в 1970-х были обоснованы ростом рынка и относительной долей на рынке, была преобразована в 1980-х в матрицу стратегической ситуации, которая нанесла на карту определенное число источников конкурентоспособного преимущества против размера того преимущества.

Теория агентских отношений и ресурсный подход в стратегическом менеджменте
Структура организации обеспечивает путь от идеи к обучению через опыт. Эффективная же структура базируется на том, что квалифицированный менеджер уже знает, по крайней мере, инстинктивно. Он постоянно ощущает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, которые встают перед ним. Он понимает, что поведение, основанное на принципах сотрудничества и поддержки, не может быть просто придумано или рекомендовано, а требует поддержки явной мотивационной структуры или ожидания долгосрочных отношений. В обоих случаях эффективная структура формализует и расширяет существующие знания менеджера. Для менее искусного менеджера эффективная структура — такая структура, которая организует и развивает навыки, которые ранее были разделены с опытом. Бизнес-стратегия также извлекает выгоду из накопления эмпирического знания. Гипотеза Чендлера, что организационная структура соответствует стратегии, укладывается в эту категорию. Утверждение Чендлера не могло быть признано и оставалось лишь гипотезой по причине того, что отражало историю ограниченного числа американских корпораций.
Повышенный интерес к промышленности привел к появлению большого числа комплексных исследований относительно влияния промышленности на деятельность фирмы. Но даже при первом приближении можно обнаружить, что большинство отраслей показывают существенные различия в деятельности фирм. Это побудило исследователей присмотреться к другим сферам экономики в поиске вдохновения. Стали появляться работы, базирующиеся на экономике транзакционных издержек (TCE) и теории агентских отношений. TCE рассматривает организации в качестве альтернативы рынку, когда рыночные механизмы перестают работать. Теория агентских отношений, с другой стороны, сосредоточена на разделении функций собственности и контроля в современных организациях и влиянии этого разделения интересов на стратегию.
Однако, не смотря на то, что эти подходы направили внимание исследователей снова внутрь фирм, причины различий в деятельности фирм в разных отраслях все еще оставались непонятыми. Ситуация изменилась с выходом в свет работы Вернерфельта (Wernerfelt) [20], в которой был изложен ресурсный подход к фирме. Эта работа сформировала новый подход к исследованию стратегического менеджмента. В основе ресурсного подхода лежит идея, что разные фирмы обладают разными ресурсами, и это приводит к различиям в их деятельности. Конечно, это идея не была абсолютно новой. Например, идея Селзника (Selznick)[18] об организационных «отличительных компетенциях», безусловно, является предшественницей ресурсного подхода. То же самое можно сказать о теории роста фирмы Пенроуз (Penrose) [14, 20], где она определяет фирму как «совокупность производственных ресурсов, распределение которых между различными пользователями с течением времени определяется на основании административного решения».
Тем не менее, несмотря на ее очевидность и длинную историю, эта концепция существенно изменила исследования стратегии. Значительная часть исследований, проводившихся после, были посвящены вопросу влияния ресурсов фирмы на ее прибыльность. Дальнейшие работы были сосредоточены на исследовании видов ресурсов и их характере. Ситуационная теория Бернса и Сталкера [5], подчеркивает, что не существует лучшей организационной структуры и организационный успех основан на соответствии организации и окружающей среды. Существует интересное совпадение во мнениях между социологами (ситуационная теория) и экономистами (теория эффективного рынка), доказывающее, что не может быть никаких универсальных рецептов успеха, поскольку, если бы это было так, то использование их всеми привело бы к их обесцениванию. Вместе взятые эти два подхода наталкивают на мысль, что создание и поддержание уникальных возможностей компании лежит в основе успешной стратегии.
Удачное сочетание организационной структуры и условий окружающей среды — лишь необходимое, но недостаточное условие, и не является, само по себе источником конкурентного преимущества. Так, например, банковская сфера требует механистическую структуру: децентрализованная обработка миллионов операций ежедневно просто не может управляться каким-либо другим способом. Но источники конкурентного преимущества в банковском деле можно найти в другом месте, например, улучшая репутацию и архитектуру кредитных отношений. Механистические структуры, по своей природе, повторимы, но некоторые конкретные виды такой структуры, в виду ряда уникальных особенностей — нет, поэтому ситуационная теория подчеркивает значимость отличительных черт.
Вклад экономики в понимание отличительных черт расширяет число внешних факторов, которые не являются поведенческими, но, тем не менее, способствуют формированию конкурентного преимущества, подчеркивая особую роль стратегических активов. Однако экономика сосредотачивает внимание на характеристиках организации, которые, как могут быть применимы и к другим, в виду ряда особенностей. Необходимая невоспроизводимость уникальных возможностей, дающая устойчивое конкурентное преимущество, была разработана целым рядом исследователей. Д. Тисс обращает особое внимание на проблему, связанную с практическим применением инноваций, и с коллегами[19] развивает ресурсную теорию, делая упор на динамические возможности, которые выдержат испытания изменением среды, не потеряв своей актуальности. Прахалад и Хамел [16]занимаются аналогичными вопросами в рамках организационных знаний, а Остер [13] особенно выделяет перспективу развития рынка в этом контексте. Липпман и Рамельт[10] рассмотрели вопрос шире. По их мнению, представление о структуре во многом зависит от ошибок, сделанных подражателями, так как зачастую потенциальные подражатели не могут в полной мере определить, что необходимо скопировать, чтобы стать успешным.
Таким образом, можно сделать вывод, что универсальных подходов к организации успешной компании нет, и в каждом конкретном случае необходимо использовать весь уникальный потенциал, чтобы создать свой особенный подход к ведению бизнеса.
Концепция ключевых компетенций, предложенная Г. Хамелом и К.К. Прахаладом [2], закладывает основу «интеллектуального лидерства» компании в отрасли, опережающего создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ предприятия — ключевых компетенций. Факторы конкурентного преимущества авторы разделяют по критерию устойчивости конкурентного преимущества:
факторы, обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества — это управляемые, трудно имитируемые конкурентами параметры внутренней среды предприятия, развитие которых обеспечивает следующие признаки продукции: потребительскую ценность, уникальность, новизну;
факторы временного конкурентного преимущества — это легко имитируемые конкурентами, либо «случайные» благоприятные для развития предприятия параметры внешней среды.
Принципиальная новизна ресурсной концепции состоит именно в определении условий, при которых фирмы имеют конкурентное преимущество в состоянии экономического равновесия.
Междисциплинарность ресурсного подхода делает возможным проведение анализа содержания и процесса стратегий, внешних и внутренних факторов конкурентных преимуществ. Указанный подход позволил зафиксировать и обратное влияние исследований стратегий на экономическую науку. Ресурсная концепция превращается в основу новой солидной теории фирмы.


Литература
1. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
2. Ansoff, H. I. The Firm of the Future. Harvard Business Review, 43/5 (Sept.–Oct): 162–8, 1965.
3. Burns, T., and Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation. London: Tavistock
4. Chandler. A. Strategy and Structure, Cambridge, Massachusetts: M.I.T. Press, 1962.
5. Forrester, J. Industrial Dynamics. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1961.
6. Hedley, B. Strategy and the Business Portfolio’. Long Range Planning, Feb.: 9–15, 1977.
7. Levitt, T. Exploit the Product Life Cycle. Harvard Business Review, Nov.–Dec: 81–94, 1965.
8. Lippman, S. A., and Rumelt, R. P. Uncertain Irritability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition. Bell Journal of Economics, 13/2: 418–38, 1982.
9. Mintzberg, H. Strategy Making in Three Modes. California Management Review, 16/2: 44–53, 1973.
10. Mintzberg, H and Waters, J. A. Of Strategies Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal 6: 257–72, 1985.
11. Oster, S. Modern Competitive Analysis. Oxford: Oxford University Press, 1990.
12. Penrose, E. The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley, 1959.
13. Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.
14. Prahalad, C. K., Hamel, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, May–June: 79–91, 1990.
15. Rappaport, A. Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance. Free Press: New York, 1986.
16. Selznick, P. TVA and the Grass Roots. Berkeley: University of California Press, 1949.
17. Teece, D. J.Pisano, G., and Shuen, A. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18/7: 509–34, 1997.
18. Wernerfelt, B. A Resource-Based View of the Firm’. Strategic Management Journal, 5/2:171–80, 1984.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия