Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (35), 2010
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Вакула Н. Н.
аспирант Южного федерального университета (г. Новошахтинск)

Оценка потенциала управления ресурсами малых предприятий
В статье анализируются вопросы управления предприятиями малого бизнеса. Выявлены основные факторы, оказывающие определяющее воздействие на эффективное использование имеющегося потенциала, на его формирование и развитие в рамках приоритетов, целевых установок и перспектив предприятия на отраслевых и региональных рынках. Предложена формула зависимости числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными, отражающая качество системы управления
Ключевые слова: малый бизнес, ресурсный потенциал, качество системы управления

Деятельность экономического субъекта представляет собой сложную систему, которая направлена на повышение собственного потенциала. Слово «потенциал» трактуется в данной статье достаточно широко, в смысле источников, возможностей, средств, ресурсов и запасов, которые могут быть приведены в действие или использованы для решения какой-либо задачи [1]. Потенциал организации может выступать в имущественной и интеллектуальной, осязаемой и неосязаемой формах.
В литературе понятие потенциала трактуется иногда как «совокупность ресурсов системы, предназначенных для выполнения определенных задач ее целеполагания и функционирования» [2] или как «совокупность находящихся в распоряжении структуры управления стратегических ресурсов, имеющих определенное значение для достижения границ функционирования структуры в тех или иных условиях» [3]. Однако определение сущности потенциала объекта управления как совокупности его элементов может служить основанием для получения завышенной оценки ресурсных возможностей системы в достижении ее целей, поскольку не отражает в полной мере роль лимитирующего элемента потенциала, ограничивающего действительную мощность системы. Кроме того, содержание экономического понятия «потенциал» во многом определяется экономической природой объекта измерения — носителя потенциала.
В соответствии с этим, а также с учетом роли и предъявляемых к малым предприятиям требований, появляется необходимость исследования содержания потенциала этих структур с точки зрения их активного участия в реализации внутренних и внешних целей управления.
На рисунке 1 схематично представлены структурно-компонентное содержание совокупного потенциала малого бизнеса, основные факторы, оказывающие определяющее воздействие на эффективное использование имеющегося потенциала, на его формирование и развитие в рамках приоритетов, целевых установок и перспектив предприятия на отраслевых и региональных рынках.
Рассматривая малый бизнес как целостную социально-экономическую систему, где управленческие действия направлены на увеличение эффекта ее функционирования, необходимо отметить, что именно потенциал малого бизнеса и, в частности, потенциал ее системы управления, формирует ту основу, от качественно-количественных характеристик которой зависит темп роста объемов производства данного предприятия, перспективы краткосрочного и среднесрочного развития.
К осязаемому потенциалу малых предприятий относят все то, что входит в имущественный комплекс данной структуры или отражено в каких-либо документах — в виде отчетов, методик, правил и т.д. Например, основные и оборотные фонды, дебиторская задолженность, денежные средства на расчетном счете и в кассе предприятия, должностные инструкции, инновационный и научный задел, профессионализм персонала, технология производства, система производства и управления.
К неосязаемому потенциалу относят техническую, научную, производственную и информационную ауру, созданную работниками во внутренней и внешней среде, в том числе: имидж, открытость, честность, высокая техническая и социальная требовательность, надежность. Таким образом, потенциал малого предприятия — это совокупность тех особенностей малого бизнеса как системы, которые определяют ее продуктивные возможности при различных допустимых вариантах внешних и внутренних условий, изменение которых требует значительных усилий на соответствующем уровне.
Потенциал предприятия малого бизнеса можно представить в виде следующих основных функциональных составляющих:
● кадровая;
● материально-техническая;
● финансовая (в том числе инвестиционная);
● организационная;
● научно-инновационная;
● информационная.
Потенциал организации определяет способность ее ресурсов — кадровых, материально-технических, финансовых, организационных, научно-инновационных, информационных — решать текущие и будущие проблемы малых предприятий.
Управление потенциалом малого бизнеса — это целенаправленное воздействие на систему, составляющую потенциал предприятия, для осуществления ее перехода из одного состояния в другое. То есть это воздействие на потенциал для изменения его в соответствии с целями малого предпринимательства.
В случае если потенциал предприятия малого бизнеса, весь, либо отдельные его элементы (составляющие) не соответствуют, или, в наиболее неблагоприятном случае — противоречат стоящим перед структурой целям, возникает необходимость корректировки количественных и качественных характеристик потенциала и отдельных его составляющих.
Любое предприятие малого бизнеса на любой стадии своего развития, при любом финансовом положении, обладает определенным потенциалом. Однако продуктивным этот потенциал становится только в случае, когда его размеры и качественные характеристики согласуются со стоящими перед предприятием стратегическими целями. В противном случае потенциал и происходящие в нем изменения, то есть рост или снижение оценок отдельных его составляющих, в лучшем случае не способствуют росту и целенаправленному развитию предприятия, а в худшем — лимитируют положительные сдвиги в его функционировании в качестве субъекта хозяйствования. Возможны ситуации, когда при отсутствии согласования возможностей потенциала и стоящих перед предприятием целей текущее его состояние не только не является тормозом для ее развития, но и помогает ему. Однако такие ситуации носят характер случайных и не могут рассматриваться как пример положительного опыта отсутствия управления потенциалом.
Рис. 1. Позиционирование потенциала в системе управления малым бизнесом
Процесс принятия и реализации управляющих воздействий при управлении потенциалом, как видно на рис. 2, осуществляется следующим образом. Субъект управления потенциалом предприятия малого бизнеса (руководство, осуществляющее стратегическое управление) постоянно получает информацию о состоянии объекта управления, то есть наличного потенциала предприятия, и о внешней среде предприятия, к которой относится конъюнктура рынка, нормативно-правовая база и т.д.
Также у субъекта управления имеется информация о стратегических целях малого предпринимательства, которые время от времени могут подвергаться трансформации. Получение информации о состоянии трех данных объектов относится к первому этапу выработки решения при управлении потенциалом. На основании этой информации субъект управления принимает решение о необходимости выработки управляющего воздействия, переводящего наличный потенциал предприятия в другое состояние. Эти воздействия могут изменять состояние потенциала по мере движения по траектории, приводящей к достижению стратегических целей предприятия (одной или нескольких), то есть представлять собой реализацию поступательного движения потенциала в его закономерной и целенаправленной динамике.
В этой связи представляет интерес идея В.А. Гончарука [4], согласно которому перспективные возможности открываются для любого предприятия в любой ситуации, но для того, чтобы ими воспользоваться, предприятие должно обладать определенным потенциалом. Исследователь выделяет несколько главных составляющих потенциала [4, с.151].
Во-первых, систему управления. Для нее важны скорость и обоснованность принятия решений, уровень делегирования полномочий, уровень планирования, качество контроля, проходимость информации, система стимулирования и заработных плат. Все подсистемы «весят» примерно одинаково, улучшение любой из них повышает потенциал предприятия.
Во-вторых, финансы. Здесь важны: объем собственных средств, участвующих в бизнесе; возможность привлечения кредитов; оперативность управления финансами; объем дебиторской задолженности. Последний параметр вводится с обратным знаком: хотя дебиторская задолженность может быть необходима в бизнесе (передача товара на реализацию практикуется во многих отраслях), наращиванию потенциала способствует ее уменьшение, а не увеличение.
В-третьих, персонал. Здесь существенны уровень квалификации сотрудников, уровень мотивации, реальная возможность карьерного роста работников.
В-четвертых, стиль руководства. Здесь надо рассматривать комплекс применения лидерской власти, власти должности и власти принуждения. Параметры неравнозначны: максимальному потенциалу соответствует максимальная лидерская власть, умеренная должностная и отсутствие принуждения.
Рис. 2. Выработка и реализация управляющих воздействий по управлению потенциалом
В-пятых, маркетинг. Здесь важны: основные покупатели, доля рынка, конкурентные преимущества, имидж.
В-шестых, собственно товар или услугу. Здесь важны уровни соотношения «цена/качество» и «себестоимость/качество» (первый определяется потребителем, речь идет о цене, по которой готовы покупать, и качестве, в которое верят, второй — производственными характеристиками), а также наличие и узнаваемость собственных марок. Лучшее соотношение «цена/качество» при приемлемой пропорции «себестоимость/качество» образует конкурентное преимущество.
В-седьмых, производство. Здесь важны технологический уровень и гибкость линий, возможность расширения, качество управления товарными запасами.
В-восьмых, сбыт. Здесь важны: наличие собственной (или контролируемой) сбытовой сети, объем продаж, потенциальная пропускная способность сбытовой структуры (если она способна реализовать больше товара при увеличении спроса, этот факт идет в плюс к потенциалу, однако следует отнести в минус дополнительные затраты на поддержание «излишка мощности»).
В-девятых, эксклюзивные возможности. Сюда следует отнести исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка. Все это приобретается как «закулисными» ходами, так и (в теории) специфическими качествами предприятия, позволяющими лучше обслужить государственный сектор экономики.
И, наконец, фактор общей эффективности. Все вышеперечисленные факторы влияют на потенциал предприятия, но говорить о его увеличении можно только пока соотношение затрат и поступлений остается в «разумных пределах». Единственным надежным способом определения «разумности» является сравнение с эффективностью других предприятий отрасли, причем предел устанавливается не ниже среднего уровня.
При рассмотрении данной концепции необходимо выделить управленческую составляющую потенциала в качестве интегрирующего звена, объединяющего все остальные элементы потенциала в целостную систему. С одной стороны, управленческая составляющая во многих аспектах пересекается с другими составляющими — организационной, кадровой, информационной и пр. Но с другой стороны, при ее изучении в качестве элемента интеграции становится очевидным, что вышеперечисленные составляющие потенциала не исчерпывают всех характеристик системы управления малым бизнесом с позиций потенциала, как ресурсов, направленных на достижение стратегических целей.
Управленческая составляющая является интегрирующей в том смысле, что взаимодействие остальных составляющих происходит через ее посредство. Объединение составляющих потенциала в систему через управляющую составляющую представлено на рисунке 3.
Следует отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а, следовательно, для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет «количественный показатель», отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.
В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом, чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.
Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:
где С — количество потенциальных взаимосвязей;
n — количество подчиненных.
Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6) (табл. 1). Из таблицы 1 и рисунка 4 видно, что если у руководителя один подчиненный, то имеется всего лишь две линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю (рис. 4, а).
Рис. 3. Системообразующая роль управленческой составляющей потенциала малого бизнеса
Таблица 1
Количество возможных связей руководителя при разном числе подчиненных
При наличии двух подчиненных (рис. 4 б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным восьми (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого, и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 (рис. 4 в) и т.д.
Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.
Таким образом, показатель количества взаимосвязей руководителя может достаточно характеризовать качество системы управления.
Рис. 4. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными (П), где а — один подчиненный; б — два подчиненных; в — три подчиненных


Литература
1. Хорев А.И., Колесникова Е.Ю., Коломыцева О.Ю. Системное управление потенциалом социально-экономического роста предприятия // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. 2008. Т.48. — № 7. — С.39–40.
2. Янкевич П.А. Экономический потенциал предприятия и методы оценки //Горный информационно-аналитический бюллетень. — 2006. — № 12. — С.88.
3. Жуковская И.В., Афанасьев А.А. Управление развитием экономического потенциала предприятий // Вестник Казанского технологического университета. — 2009. — № 1. — С.108–114.
4. Анищенко А.В. Управление малым бизнесом. — М.: Вершина, 2006.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия