|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (35), 2010 | | | | ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ | | | Иванова А. С.
аспирант кафедры менеджмента Санкт-Петербургского торгово-экономический института
| |
| | | | | В статье рассмотрены основные тенденции и проблемы трансформации организационной культуры в сделках слияний и поглощений. Предложен поэтапный алгоритм осуществления преобразований организационной культуры на предприятиях в процессе слияний/поглощений | | Ключевые слова: слияние, поглощение, организационная культура |
Современные условия вынуждают организации в целях достижения долговременного успеха искать новые методы повышения эффективности, новые способы достижения конкурентных преимуществ, новые инструменты управления. Освоение новых технологий, разработка и вывод на рынок новых товаров и услуг, требуют нововведений не только организационно-технологического, но и организационно-социального характера. Инновации в сфере технологий и управления не дают возможности долговременного преимущества, так как могут быть «скопированы» конкурентами. Организационная культура же, являясь чрезвычайно сложным объектом управления, позволяет добиться повышения эффективности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
Особенно актуальным становится вопрос организационной культуры в контексте трансформации организаций, например, при слиянии, поглощении небольших компаний крупными и превращении отделений компании в самостоятельные структуры. По данным аналитической группы ReDeal Group на российском рынке слияний и поглощений за последнее десятилетие наблюдалась положительная динамика. Так, в 2001 г. число сделок по объединению компаний составляло около 433 в год, а в 2008 г. — 1 184. В течение 2009 г. число подобных мероприятий составило около 720. Совокупная стоимость сделок слияний — поглощений в 2001 г. составила 12,4 млрд долл., в 2008 г. — 110,4 млрд долл., в 2009 г. — 56,1 млрд долл. [1]. Такое резкое снижение показателей в последний год обусловлено непростой экономической ситуацией, кризисом, последствия которого еще долго будут сказываться на «финансовом здоровье» не только России, но и всего мира.
Компании, стремящиеся к быстрому росту, укрупняются именно за счет слияний, ожидая грядущего увеличения оборотов. В качестве основной цели в сделках слияний/поглощений в большинстве случаев декларируется синергетический эффект, означающий, что стоимость объединенной компании будет выше, чем сумма стоимостей компаний до объединения. Такой эффект может возникать по различным причинам: экономия, обусловленная масштабами деятельности; комбинирование взаимодополняющих ресурсов; увеличение рыночной доли; экономия на издержках и т.д. В подобных условиях именно организационная культура способствует обеспечению стабильности, целостности «новой» организации, и усиливает приспособляемость к внешним факторам.
Однако, в большинстве случаев планируемый синергетический эффект не достигается или является отрицательным. Исследования результатов деятельности вновь образованных организаций показывают, что:
● 61% слияний не окупает вложенных в них средств (Mergers & Acquisitions Journal, 2000);
● 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы (PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1993–2003);
● менее 20% объединившихся компаний достигают желаемых финансовых или стратегических целей (Marks, Mirvis, 1995–2003);
● 53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости компании,
● 30% практически на нее не влияют и только 17% ее создают (Zweig, 2003) [2].
Несомненно, некоторые причины связаны с ошибочными финансовыми расчетами и рыночными оценками или с неверным стратегическим выбором партнера для слияния или поглощения. Но одна из важных причин объясняется недостаточным вниманием к проблемам, возникающим с человеческими ресурсами объединяющихся организаций и различиями компаний в корпоративной культуре.
Как правило, при слиянии предприятий проводится анализ «due diligence» двух вариантов: финансовый, который проверяет, насколько декларированная финансовая деятельность соответствует действительности, и юридический, проверяющий правомерность принадлежности активов компании, законность ранее осуществленных корпоративных действий и т.д. Вопрос совместимости корпоративных культур на сегодняшний день практически отсутствует в российском «due diligence». Так, по данным опроса, проведенного журналом «Секрет фирмы», 70% менеджеров из 230 в качестве причины неудач компаний, прошедших через слияние, назвали несовпадение корпоративных культур. Это связано с фактом, что в России многие владельцы компаний создавали бизнес «с нуля» и не все были готовы мириться с появлением партнера.
Сложившуюся тенденцию подтверждают результаты анализа 150 слияний, проведенного аналитическим подразделением журнала «The Economist» — The Economist Intelligence Unit. Исследования показали, что культурная ассимиляция — самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции.
Таким образом, оценка корпоративной культуры при «due diligence» необходима, важна и сложна. Специалисты отмечают четыре основных момента оценки возможности интеграции корпоративных культур:
● интеграция фактора корпоративной культуры в процесс обсуждения проблемы слияния или поглощения;
● формирование и подготовка «команды проверки» с учетом фактора корпоративной культуры;
● сбор информации с учетом «культурных аспектов»;
● использование формальных инструментов (методик) для оценки возможности интеграции корпоративных культур.
Существует целый ряд подходов к оценке совместимости корпоративных культур. В качестве примера рассмотрим методику направляющих профильных таблиц (Hay Management Consultants), разработанную Эдвардом Хэйем.
Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation). Эдвард Хэй выделил три группы факторов, которые посчитал наиболее важными в любой сфере деятельности: опыт и знания, необходимые для выполнения работы; навыки для решения типичных проблем; уровень ответственности. Каждая группа факторов состоит из серии элементов.
1) Все знания и умения (know how), необходимые для удовлетворительного выполнения определенной работы, включают следующие элементы:
— практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные и научные знания;
— управленческие навыки в планировании, организации, выполнении, оценке, а также требуемая в данной должности степень участия в выработке стратегии конкуренции и постановке различных целей;
— коммуникативные навыки: умение работать с людьми, организация и контроль их работы.
2) Решение проблем (solving problem). Основным фактором данной группы является тип мышления, необходимый для анализа, оценки, творческих разработок и умения делать выводы в соответствии с требованиями данной должности. Фактор включает два элемента:
— уровень проблем, требующих разрешения. Варьируется от чисто рутинных до обобщенного понимания философии бизнеса и человеческих отношений;
— уровень творческой самостоятельности. Варьируется от повторяемых заданных шаблонов до творческого поиска новых путей.
3) Ответственность, подотчетность (accountability). Под данной группой подразумевается ответственность за действия и за последствия этих действий. Сюда включены три элемента:
— рамки, в которых работник уполномочен принимать самостоятельные решения;
— пределы деятельности данного работника;
— степень непосредственного воздействия в этих пределах.
Одним из «пионеров» применения данной методики в России является компания «Рольф» — старейшая в автоиндустрии частная фирма, официальный дистрибьютор Mitsubishi Motors и Hyundai в России, дилер Audi, Ford, Volvo в Москве и Санкт-Петербурге [4].
Сравнение корпоративных культур на основе методики направляющих профильных таблиц позволяет провести реалии между корпоративными культурами компаний, участвующих в сделке.
Наряду с оценкой совместимости корпоративных культур проводится оценка человеческих ресурсов, которая включает 5 главных разделов: прием, сохранение и увольнение персонала; управление производительностью труда и система материального поощрения; организационная структура; юридические и бухгалтерские аспекты, касающиеся работы с персоналом; содействие карьере, повышению квалификации и планирование преемственности.
Серьезные проблемы возникают и при слиянии нескольких компаний с сильной организационной культурой в одну — в этом случае скрытый или явный конфликт корпоративных культур почти неизбежен. Порой требуются длительное время и значительные усилия для выработки терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения. Затем уже может идти речь о формировании новой, объединенной корпоративной культуры, включающей элементы прежней и приемлемой для большинства работников.
Определенные трудности могут возникнуть при выработке основ организационной культуры у работников разных регионов. Особенно это важно для вертикально интегрированных компаний, которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля (например, нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие и сбытовые), расположенные в различных регионах России и странах СНГ. Ранее эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и на многих сотрудников это оказывает определенное влияние. К примеру, работники нефтеперерабатывающих заводов до сих пор отождествляют себя не с нефтяниками, а с нефтехимиками.
При слияниях и поглощениях в процессе перемен участвуют два трудовых коллектива с отличающимися корпоративными ценностями и корпоративной культурой. Поэтому преобразования должны производиться постепенно, учитывая новую стратегию, принятую руководством компании.
Процесс трансформации организационной культуры при слиянии следует проводить в несколько этапов (рис.1). | | |  | | Рис. 1. Трансформации организационной культуры при слиянии/поглощении |
1.Анализ ситуации.
На данном этапе проводится анализ миссии, ценности, стандарты одной и другой организаций. Это дает представление о ценностях, принятых в интегрируемых компаниях. Миссия может быть сформулирована на бумаге, а может существовать в виде легенд, преданий и иных коммуникаций, формирующих корпоративную культуру в каждом из подразделений. Важно, чтобы она отражала реальные (а не декларируемые, как это часто бывает) цели и ценности объединяющихся компаний. Фактически это — свод принципов, которые позволили компаниям добиться успеха и известности на своем региональном рынке (см. рис 1).
Анализ ситуации проводится на предмет обнаружения общего, схожего и различного. Если сходным окажется большинство корпоративных норм и правил, то процесс слияния пройдет быстро и достаточно безболезненно. В противном случае на проведение трансформации потребуется больше времени и ресурсов, и возможны негативные последствия (сопротивление, отток персонала и т.п.).
Очевидно, что подобный анализ предпочтителен до начала слияния или поглощения компаний. Между тем, анализу корпоративных культур не уделяется должного внимания при проведении сделок слияния. Осуществление подобного анализа необходимо ввести в практику на стадии оценки предприятий для возможного объединения.
Глубина изменений, которые необходимо произвести зависит от различий и общих черт сливающихся компаний. Чем больше обнаружено различий, тем глубже изменения. Отправной точкой изменений выступает создание общей миссии компании (или адаптация существующей миссии), определение общих стратегических целей (или адаптация существующих). Затем следует выработка общих ценностей, общих стандартов, общих правил документооборота. На данном этапе актуальным является создание общего интеграционного комитета с участием представителей обеих компаний, ключевых фигур компаний, неформальных лидеров. Целью интеграционного комитета является создание программы изменений для компании с учетом общих и различных черт. Логическим завершением подобного подхода может быть тренинг по образованию общей команды. Участники такого мероприятия станут опорой преобразований, транслируя новую культуру «сверху вниз».
Культура организации является прямым отражением личностных ценностей ее руководителей. Поэтому культурная трансформация не может состояться без перемен в убеждениях и поведении команды руководителей. Для оценки ценностей руководства можно использовать разработанный в 1997 г. Ричардом Барретом инновационный комплекс оценок, определяющих персональные и организационные ценности. Этот комплекс получил название Инструменты Культурной Трансформации (Cultural Transformation Tools — CTT). Средства культурной трансформации основаны на модели семи уровней сознательности, которые позволяют определить баланс личностных ценностей сотрудников и текущей организационной культуры, а также соотношение между текущей культурой и требуемой [5]. Ричард Барретт соотносит категории, выделенные А. Маслоу, с уровнями сознания и дополняет «пирамиду Маслоу», предлагая рассматривать потребности через призму «семи уровней сознания». Основываясь на идеях А. Маслоу, Р. Барретт, дает характеристику личностным уровням сознания в соответствии с этапами осознания потребностей и выделяет группы ценностей, соответствующие этим этапам. Помимо этого, он соотносит уровни личностного сознания уровнями организационного сознания (см. рис. 2). | | |  | | Рис. 2. Уровни личностного и организационного сознания [5] |
Этот инструмент является важным, так как старшие руководители должны понимать объем и глубину культурных изменений и принимать необходимость в действиях, включая обязательства по личной работе с ценностями — раньше, чем это сделает остальная часть компании, задействованная в процессе культурной трансформации.
На начальном этапе «продвижения» трансформации — происходит презентация изменений, создание общего информационного пространства (корпоративные источники информации, общие собрания, доски объявлений) с объяснением, что получит от слияния каждая из компаний и каждый сотрудник в частности. Эффективным способом инструментом формирования единого информационного пространства выступают ящики обратной связи, ответы на вопросы, форум портала изменений.
2. Обучение сотрудников.
При слиянии, например, головной компании и регионального представительства организуется стажировка сотрудников региональных компаний (при сильном различии корпоративных культур — вплоть до руководителей подразделений), с обучением корпоративной культуре, стандартам работы и т.д. Целесообразно создание команды из представителей головной и региональной компании по внедрению изменений.
В результате все вопросы, возникающие в региональной компании, будут решаться с учетом организационной культуры обеих компаний. Проводится обучение рядовых сотрудников общим стандартам работы. Начинается внедрение стандартов, активное использование корпоративного информационного пространства, который предполагает постепенный переход информации из привычных источников в корпоративные.
Второй этап «продвижения» изменений — создание мифов, тиражирование мифов, активное использование корпоративного сайта, досок объявлений, общих собраний, ящиков обратной связи. Важнейшей задачей является получение обратной связи и ответы на вопросы сотрудников компании.
На этапе внедрения в региональные компании общих «атрибутов» головной компании, необходимо осуществлять мониторинг результатов обучения. Это можно произвести посредством опросов или анкетирования.
3. Внедрение изменений.
Это этап проведения изменений на основании решений общего интеграционного комитета и с учетом обратной связи с сотрудниками компании. Четкая, ясная и своевременная информация из официальных источников способствует формированию нужных «политических» настроений у сотрудников компании, снимает любые вопросы, возникающие в связи с изменением прежних стандартов и условий. В качестве информационных каналов могут использоваться «горячая» телефонная линия для сотрудников, корпоративная газета, внутренний корпоративный сайт, электронные информационные рассылки, собрания коллективов подразделений для общения с руководителями компании и другие.
4. Привязка желаемого поведения к мотивации.
Вводится система мотивации с наличием бонусной части за соблюдение новых стандартов работы.
5. Оценка и контроль результатов изменений.
Проводится оценка результатов изменений (опросники, анкеты).
6. Улучшение бизнес-идей.
Данный этап предполагает внесение корректировок в план осуществления трансформации, предложения по усовершенствованию организации процесса изменений корпоративной культуры.
Вопрос трансформации организационной культуры является насущным для большого числа российских компаний. Так, например, по словам директора по кадровой политике МТС Сергея Шарова, МТС приобретает разные предприятия и открывает офисы в разных странах. Компания решает вопрос интеграции сотрудников в единое корпоративное культурное пространство следующим образом:
«Структуры, которые мы приобретаем, — говорит Шаров, — переходят под бренд МТС и получают соответствующую нормативную документацию — описание политик, регламентов, стандартов и корпоративных культурных ценностей. Далее наши новые коллеги изучают принятые идеологические установки, идет притирка. Как правило, корректировка требуется небольшая: раз мы приобретаем какую-то компанию, это значит, что она заведомо эффективна, то есть в своей работе отталкивается от тех же принципов, что и МТС. При этом, конечно, внутренний климат в любом случае будет оставаться своим, и это естественно — многое зависит от местных обычаев, традиций, складывавшихся годами» [6].
Говоря о современном состоянии рынка слияний и поглощений, назовем лидеров: нефтегазовая, строительная и металлургическая отрасли. Что касается тенденций на рынке купли-продажи среднего бизнеса, то количество предложений на этом рынке продолжает расти. Традиционно активны сфера услуг, торговля и производство продуктов питания.
Процессы, происходящие при слиянии или поглощении, стремительном развитии предприятий, новых сфер бизнеса, создании и функционировании зарубежных фирм на российском рынке, служат серьезным поводом к преобразованию организационной культуры компаний. Тщательно спланированная трансформация корпоративной культуры способствует достижению синергии персонала, обеспечивающей высвобождение естественной энергии развития предприятий, которая заключается в мотивации людей и поддержании тех аспектов их общения, которые отвечают за выход компании на новый уровень развития. |
| |
|
|
