Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (35), 2010
НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ
Шумчук Р. Н.
аспирант кафедры экономики управления и информатики Ульяновского государственного технического университета

К вопросу формирования и использования сбалансированной системы показателей на российских предприятиях
В статье исследуются теоретические и методические аспекты сбалансированной системы показателей. Выявляются преимущества данной измерительной системы и основные принципы ее формирования. Обращается внимание на такие свойства ССП, как универсальность и гибкость, позволяющие адаптировать данную систему к особенностям конкретных предприятий
Ключевые слова: предприятие, сбалансированная система показателей, стратегия, конкурентоспособность

На сегодняшний день эффективное управление финансами и инвестиции в физические активы часто оказываются недостаточными условиями для приобретения компанией стабильных конкурентных преимуществ. Четкая стратегия, продуманная управленческая структура, отлаженность бизнес-процессов и эффективная система мотивации персонала — факторы, которые позволяют компании удерживать лидирующие позиции на рынке и оказывают положительное влияние на ее стоимость в будущем. Наиболее эффективной управленческой технологией, помогающей решать указанные задачи, является сбалансированная система показателей (ССП). В ходе реализации стратегических планов огромное количество отдельных мероприятий и действий сотрудников должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Система сбалансированных показателей создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.
Авторство ССП принадлежит американским ученым Р. Каплану и Д. Нортону. В 90-е годы прошлого века они исследовали структуру показателей хозяйственной деятельности 12 крупных компаний, которые рассчитывали повысить информативные возможности своих измерительных систем путем включения показателей немонетарного характера. Результаты соответствующих исследований привели к разработке концепции сбалансированной системы показателей (balanced scorecard).
Отечественные предприятия, решая проблемы оценки эффективности своей деятельности, все активнее обращаются к ССП. Более чем за 10 лет предложено немало рекомендаций и способов применения сбалансированной системы показателей на предприятиях разных отраслей. Однако для отечественных предприятий существует достаточно проблем, связанных с ее применением. Среди них можно выделить такие, как необходимость формирования соответствующего информационного пространства предприятия, безболезненная интеграция ССП в общую систему управления предприятием, разработка механизма оценки эффективности применения ССП, мотивация персонала к применению ССП в текущей деятельности, управление рисками на базе ССП, способы корректировки данных учета для целей ССП. [2]
Исследование механизма применения сбалансированной системы показателей представляет интерес не только в прикладном, но и в теоретическом аспектах, поскольку в основе данной системы лежит новый подход к пониманию конкурентоспособности компании как процессу взаимосвязанного изменения всех компонентов бизнеса. Сбалансированная система показателей (ССП) ― это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Сам термин сбалансированности показателей предполагает поддержание равновесия между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.
Предположим, что главной целью некой компании является увеличение прибыльности. Для достижения этой цели руководство компании принимает решение больше продавать и меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для этого необходимо оценивать такие нематериальные активы, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников. Все это вряд ли найдет свое отражение в бухгалтерском балансе.
Акцент исключительно на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:
— указывает, откуда берется рост доходов;
— указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
— выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
— помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.
Оригинальная схема сбалансированной системы показателей, которую предлагают авторы разработки данной концепции, имеет следующий вид (см. рис.1):
— финансы;
— клиенты;
— внутренние бизнес-процессы;
— обучение и развитие. [1]
Рис.1. Перспективы сбалансированной системы показателей [1]
Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи неоднородной совокупности показателей, являющихся, однако, равноценными. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.
Сбалансированная система показателей может использоваться в различных отраслях: в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, неприбыльных организациях и др. Время разработки ССП зависит от размера компании, ее структуры, отрасли и специализации. Первоначальный период обычно занимает от двух месяцев до полугода. Вместе с тем, однажды сформированная, Сбалансированная система показателей не остается незыблемой на долгие годы. Она продолжает постоянно развиваться и совершенствоваться, поскольку изменяется и стратегия предприятия.
Модель ССП в ее классическом виде носит универсальный характер и применима для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, не следует останавливаться на предложенной классической схеме из четырех перспектив показателей, необходимо дополнить ее перспективами (направлениями деятельности), которые значимы для руководства компании, например, «экология» или «коммуникации». На практике выделяют четыре-восемь проекций, затем производится выбор, формирование и обоснование количества ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности и их соотнесение со структурой стратегических целей компании.
В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней, причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп. На этапе разработки концепции необходимо ограничивать количество основных показателей карты уровня управления (например, их количество должно соответствовать 15–20 для одного уровня управления) с целью обеспечения сбалансированности и непротиворечивости показателей. Данный тезис основывается на допущении необходимого и достаточного количества управляемых показателей и на их разумной оптимизации по балансу «необходимый минимум — наибольшая репрезентативность (отображаемость) достигаемых целей». Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, не следует останавливаться на предложенной классической схеме из четырех перспектив показателей, — необходимо дополнить ее перспективами (направлениями), которые значимы для руководства компании.


Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath&Partners;Пер. с нем.–М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 478 с.
2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 320 с.
3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 416 с.
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 320 с.
5. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. 2-е изд., расширенное / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 128 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия