Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (36), 2010
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Мотышина М. С.
декан экономического факультета Санкт-Петербургского гуманитарного университета профсоюзов,
доктор экономических наук, профессор

Князев С. В.
аспирант экономического факультета Санкт-Петербургского гуманитарного университета профсоюзов

Оценка эффективности менеджмента предприятия
На основе рассмотрения ряда методик оценки эффективности менеджмента, авторы обосновывают идею комплексной оценки эффективности менеджмента с применением всего спектра разнообразных методик, что требует системного подхода к проблеме и существенных затрат времени и средств производства для сбора, анализа, обработки, расчета и презентации данных
Ключевые слова: эффективность, менеджмент, критерии эффективности менеджмента

Важнейшим фактором повышения эффективности общественного производства является совершенствование управления на всех уровнях — народнохозяйственном, отраслевом, региональном, а также на уровне отдельного предприятия. Задача повышения эффективности самого управления становится все более значимой. Управление — важнейший нематериальный актив организации, способный обеспечить как высокие результаты ее деятельности, так и (в случае его неэффективности) потерю конкурентоспособности. В этой связи проблема оценки, диагностики и управления эффективностью менеджмента предприятия является весьма актуальной.
Особую значимость проблема эффективности менеджмента и ее оценки приобретает в сложные периоды экономического развития, например, в кризисные. Приведем результаты исследования, проведенного в 2009 г. международной исследовательской компанией «Ernst & Young», которая была посвящена изучению опыта компаний разных отраслей по преодолению экономического кризиса [1]. В опросе, проведенном компанией, участвовали руководители компаний-клиентов и партнеры указанной организации (более 500 чел.). На его основе было определено 8 основных направлений в области повышения эффективности деятельности и эмпирическая оценка степени их влияния на эффективность деятельности в будущем, а именно (в %):
1. Переоценка бизнес-модели (76%). Следует заложить в бизнес-модель инновационные принципы, непрерывно оценивая ее соответствие новым экономическим условиям.
2. Оптимизация охвата рынков (71%). Оптимизация присутствия на рынках разных стран и ассортимента товаров и (или) услуг содействует росту прибыли и снижению рисков.
3. Оптимизация операционной гибкости (74%). Необходимо повышение оперативности ответных действий организации благодаря обеспечению гибкости структуры и оптимальному использованию ресурсов.
4. Совершенствование процесса управления рисками (68%). Следует детально изучить совокупность рыночных рисков и разработать надежную комплексную систему внутреннего контроля.
5. Оптимизация доступа к источникам финансирования и распределения денежных средств (72%). Растущее значение денежных средств в условиях ограниченного финансирования диктует необходимость оптимизации доступа к источникам финансирования и распределения средств для обеспечения большей гибкости и устойчивости финансового состояния компании.
6. Усиление руководящего состава (68%). Необходимо сформировать и сохранить команду руководителей, способных работать в сложных экономических и организационных условиях, а также обеспечить эффективную расстановку сил.
7. Ускорение процесса принятия и выполнения решений (71%). Быстрое принятие решений и их реализация позволяют использовать возможности, возникающие на непродолжительное время, и оперативно реагировать на негативные изменения.
8. Укрепление доверия заинтересованных сторон (61%). Необходимо восстановить и сохранить доверие заинтересованных сторон благодаря обеспечению прозрачности финансовой и нефинансовой информации и совершенствованию процесса коммуникации.
Выделенные направления являются не только сферами, помогающими предприятиям преодолеть кризисные явления, но и целями, направленными на повышение эффективности деятельности в будущем. Как следует из приведенного перечня, все указанные направления развития находятся в плоскости повышения эффективности менеджмента компаний.
Актуальность проблемы оценки, диагностики и управления эффективностью менеджмента предприятия обусловлена также отсутствием единых общепринятых подходов к ее решению. Нет и однозначного определения самого понятия «эффективность менеджмента». Как отмечает Дж. К. Лафта, «эффективность управления представляет собой проблему, имеющую ряд аспектов. Она может быть оценена по степени достижения намеченных организацией целей; по конечным результатам ее деятельности; по качеству и обоснованности планирования; эффективности использования капитальных вложений и т.д. В то же время эффективность управления можно рассматривать в плане деятельности непосредственно управляющей системы с помощью специфических критериев, отражающих результаты ее функционирования. <...> эффективность деятельности системы управления можно определить и оценить не только по таким параметрам, как скорость принятия решений, затраты на их разработку и реализацию, отдача от реализации решений. Эффективность отдельного решения выявляется путем сопоставления планируемых и фактических «входов» и «выходов» и измерения полученной отдачи от решения, т.е. отношения «выходов» к «входу». Эффективность системы управления данной фирмы рассматривается как совокупный экономический эффект от принятых ею решений» [2]. Неоднозначность в понимании приводит к многообразию подходов к оценке эффективности менеджмента.
В общем представлении эффективность менеджмента можно рассматривать в двух аспектах. Во-первых, как характеристику достижения результатов (т.е. как «внешний» аспект, или рассмотрение эффективности с точки зрения системы более высокого уровня). Во-вторых, как характеристику внутренней деятельности системы управления, отражающей соотношение между ее «выходами» и «входами» (или в более «узком» смысле — соотношение между результатами управления и затратами на него). При этом следует отметить, что результаты управления можно оценивать как непосредственно (т.е. через характеристики системы управления), так и опосредованно, т.е. через результаты хозяйственной системы в целом. Рассмотрим основные задачи, связанные с оценкой эффективности менеджмента.
Исходной задачей является определение состава показателей, с помощью которых можно оценить эффективность. Решение этой задачи зависит от целей исследования и, соответственно, от того, какая сторона эффективности (внешняя или внутренняя) принята исследователем. Например, при сопоставлении двух управленческих подразделений для определения их стимулирования целесообразно рассматривать вклад этих подразделений в результаты деятельности организации в целом. При исследовании же полученных результатов и определении направлений совершенствования деятельности данных подразделений необходимо изучить внутренние характеристики эффективности их функционирования. Показатели, используемые при оценках эффективности системы управления, могут быть разбиты на следующие взаимосвязанные группы.
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. К первой группе могут быть отнесены, в частности, показатели производительности и экономичности; ко второй — адаптивность, гибкость, оперативность, надежность и др.
3. Группа показателей, характеризующих эффективность отдельных подсистем управления (уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности и т. п.).
Второй задачей, связанной с оценкой эффективности является определение критериев.
В обобщенном виде выделяют следующие критерии эффективности менеджмента:
1. Действенность — степень достижения целей организации.
2. Экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
3. Качество — соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
4. Прибыльность — соотношение между доходами и суммарными издержками.
5. Продуктивность — соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов (трудовых, материальных, финансовых и др.), соответствующих данному объему продукции.
6. Качество трудовой жизни — условия труда работников.
7. Инновационная активность — внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.
Третья задача — определение подхода к оценке эффективности. Возможны следующие основные подходы:
а) для оценки используются отдельные частные показатели эффективности (например, прибыль, рентабельность, себестоимость, адаптивность, надежность и другие);
б) используется система показателей эффективности, отражающих определенные стороны эффективности;
в) формируются интегральные (обобщающие) показатели эффективности.
Использование интегральных показателей является весьма распространенным способом получения оценок эффективности. При этом применяются различные способы «свертки» показателей — аддитивные, мультипликативные, построенные на основе определения расстояния между сравниваемыми объектами и др. Для измерения входящих в интегральную оценку частных показателей используются различные шкалы. Некоторые показатели (например, прибыль, затраты) измеряются по шкале отношений и имеют обоснованные количественные значения. Другие (например, гибкость, надежность и т. п.), оцениваются экспертным путем в баллах. Могут быть получены и другие интегральные оценки эффективности с помощью порядковой шкалы.
Одним из достаточно плодотворных методов оценки эффективности является оценка на основе динамических нормативов, предложенная в свое время И.М. Сыроежиным и не потерявшая своей актуальности [3]. Автор предложил использовать упорядочивание экономических показателей для моделирования эффективного режима реализации функции системы. Основная идея метода рассмотрена, в частности, в [4]. На основе этого подхода было разработано много конкретных приложений и методик, позволяющих проводить оценку и диагностику эффективности различных систем, в том числе, и систем управления. В ряду публикаций, использующих данную идею, одной из последних является [5], где предпринята попытка ее применения для оценки качества менеджмента. Важнейшей особенностью данного подхода является нормативный характер оценок, т.е. возможность не только оценить фактически сложившуюся эффективность, но и определить ее расхождение по отношению к некоторой нормативной (эталонной) оценке. Это необходимо для управления, в том числе, эффективностью.
Идея нормативности широко используется в системах менеджмента качества, основанных на моделях совершенства, а также различных методиках, которые на них опираются. К таким методикам, в частности, относится, методика оценки качества менеджмента [6]. В этой методике оценка качества менеджмента осуществляется на основе анализа и экспертного оценивания реализации общих функций менеджмента.
Функциональная модель оценки менеджмента основана на шести функциях менеджмента:
1. Прогнозирование/Планирование;
2. Организация;
3. Мотивация;
4. Контроль;
5. Координация;
6. Коммуникация.
Первые пять базовых функций, формирующих систему управления, соответствуют пяти оценочным критериям модели. Шестая функция «коммуникация» является объединяющей и отражает характер взаимосвязей в системе управления. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория оценивается по 4-х балльной шкале. При данном подходе выделяются 4 зоны анализа:
● Эффективная: результативность программы улучшений высока.
● Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.
● Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.
● Проблемная: разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей.
В методике предусматривается реализация принципа непрерывного совершенствования в соответствии с известным циклом Деминга. Это позволяет не только проводить диагностику и оценку качества менеджмента, но и постоянно проводить улучшения в системе управления, направленные на его совершенствование, т.е. осуществлять процесс управления качеством менеджмента.
По мнению авторов, некоторые идеи данного подхода могут быть применены для частичной оценки эффективности менеджмента предприятия (с позиции функций). Однако комплексно оценить эффективность менеджмента возможно лишь с применением всего спектра разнообразных методик, что требует системного подхода к проблеме и существенных затрат времени и средств производства для сбора, анализа, обработки, расчета и презентации данных. Разработка и апробация «универсального» (адаптивного) подхода оценки эффективности менеджмента является сложной задачей для любого предприятия и чем хозяйствующий субъект является более открытой и сложной системой, тем задача становится менее разрешимой.


Литература
1. Уроки бизнеса. Будущие лидеры рынка. Публикация исследования компании Ernst & Young // www.ey.com Дата обращения:15.06.10
2. Лафта Дж. К. Современная концепция эффективности менеджмента организации: Дис. ... д-ра экон. наук 08.00.05. — М., 2000. — 308 c. РГБ ОД, 71:01-8/229-5. — http://www.lib.ua-ru.net/diss/cont/78805.html.
3. Сыроежин И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества. — М.: Экономика, 1980.
4. Мотышина М.С. Исследование систем управления. — СПб.: Изд-во В.А. Михайлова, 2006.
5. Винокуров В.А. Качество менеджмента — основа современной управленческой парадигмы // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 6.
6. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Применение функциональной модели менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 7.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия