Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (36), 2010
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Бурых Н. И.
президент Региональной Общественной Ассоциации Бухгалтеров Сахалина,
генеральный директор Аудиторской компании ООО «Бухгалтерская Сервисная Служба» (г. Южно-Сахалинск)


Построение эффективной системы управленческого учета в компании
В статье рассматриваются концепции систем управленческого учета, которые приводят к повышению конкурентоспособности менеджмента компании и снижению системных рисков
Ключевые слова: управленческий учет, контроллинг, менеджмент компании

Основу бухгалтерского учета заложил Луи Пачоли в XV веке, предложив систему двойной записи. Информации, генерируемой в рамках данной системы, было достаточно для контроля ресурсов вплоть до середины прошлого столетия. Однако, в 30–50-е гг. ХХ века на Западе стал развиваться специальный управленческий учет. Этот учет в отличие от бухгалтерского имел целью не только регистрацию хозяйственных операций, состояний имущества и финансов, но и предоставление релевантной информации для принятия решений.
Целью управленческого учета является оказание информационной помощи руководителю в ключевых сферах:
● планирования,
● контроля
● разработки оперативных управленческих решений.
Управленческий учет включает сбор и группировку финансовой и нефинансовой информации, на основе которой менеджеры принимают решения для достижения целей организации. [1] Обобщение информации в рамках управленческого учета позволяет анализировать экономические показатели операционных структур компании (подразделений, цехов, отделов и т.д.), действующих децентрализовано.
По мнению С. Николаевой и С. Шебека, авторов книги «Управленческий учет. Легенды и мифы», управленческий учет — это «система управления организацией, предполагающая реализацию управленческих функций в отношении:
● совокупности процессов, составляющих деятельность организации;
● участвующих в процессах структурных единиц организации;
● используемых в процессах ресурсов;
● показателей, отражающих характеристики всех других категорий объектов управления, для достижения текущих и стратегических целей организации.
Длительный период времени в практике российских компаний управленческий учет воспринимался как «реальный учет, объективно отражающий операции компании». [2] В настоящее время в силу внесения ряда изменений в Налоговый кодекс [3] и развития практики страхования предпринимательских рисков, планирования все больше отечественных компаний применяют управленческий учет в его классическом понимании.
Анализируя деятельность многих успешно работающих компаний, можно обратить внимание на то, что в каждой из них присутствует одновременно несколько видов учета, объективно отличающихся друг от друга целями, предметной областью, пользователями, методами и т.п. К ним относятся: налоговый, финансовый, управленческий, кадровый, статистический, складской, логистический, маркетинговый учет, учет валютных и внешнеторговых операций и т.п. Как правило, они разделены между собой в методическом, документарном, организационном и прочих аспектах, при этом чем эффективнее ведется каждый из них, тем эффективнее деятельность организации в целом.
Именно в функциональных областях менеджмента, в таких как — маркетинг, логистика (снабжение, сбыт), НИОКР, производство, финансы, персонал, в международной практике управленческий учет вначале отражал наиболее полную информацию о производстве (затраты, материальные потоки), и считался производственный учетом. Актуализация учета затрат сохраняется и сегодня независимо от направлений деятельности предприятия. По мере изменений существенных параметров внешней среды возникла необходимость контролировать не только затраты производства, но и остальные функциональные области, устанавливать их взаимодействие и взаимосвязь. В настоящее время к управленческому учету стали предъявляться новые требования: разъяснять и отражать информацию как количественного, так и качественного содержания. В результате в управленческом учете учетные системы стали разделены на традиционные и нетрадиционные. И если традиционные работают только с данными количественными (сбыт, финансы, производство, снабжение), то нетрадиционные — учитывают, в том числе, и качественную информацию (структуры, НИОКР, маркетинг, персонал). Производственный учет стал управленческим, как только методы учета позволили систематизировать, учитывать и анализировать информацию различных функциональных блоков учетных систем.
Потребителем результатов управленческого учета являются все специалисты компании, которые принимают непосредственное участие в управлении (принимающие управленческие решения). Это, как руководители различного рода (лица, отдающие распоряжения, приказы и указания), так и сотрудники, не управляющие людьми, но управляющие достаточно большими активами (например, диспетчеры или сотрудники служб логистики, закупки/снабжения, сбыта и т.п.) и т.д.
Постановку управленческого учета и разработку форм управленческой отчетности категорически не рекомендуется производить в процессе реструктуризации компании из-за нецелесообразности. Более того, перед тем как начинать разрабатывать СУУ (систему управленческого учета) необходимо удостовериться в том, что организационная и финансовая структура компании не будет в ближайшем будущем подвергаться существенным изменениям, в том числе: изменение вида деятельности, реорганизация финансово-экономической службы. Немаловажно, чтобы в рамках даже одного вида деятельности, например, какого-либо производства, не менялся технологический процесс. Изменение технологического процесса на производстве ведет к изменению принципов калькулирования себестоимости, что может оказать существенное влияние на работу СУУ. Штат финансово-экономической службы должен по возможности быть постоянным, так как постоянная текучесть кадров, приход новых людей, не принимавших активное участие в разработке системы, ставит под угрозу корректность получаемых управленческих данных. Для решения данной проблемы можно воспользоваться услугами «аутсорсинга» по поддержанию системы и оказанию консультационных услуг пользователям по работе с системой. Проведение обучающих курсов для новых сотрудников также сможет исправить ситуацию в лучшую сторону и способствовать успешному завершению проекта по внедрению и развитию СУУ.
Еще один фактор, влияющий на успех проекта — это наличие утвержденной методологии управленческого учета (стандартов учета, учетной политики). Без сформулированных и описанных принципов отражения финансово-хозяйственных операций, и принципов формирования управленческой отчетности система не сможет корректно работать, более того, пользователи системы не смогут правильно квалифицировать те или иные финансово-хозяйственные операции, что приведет к получению некорректной управленческой отчетности. Кто должен разрабатывать стандарты управленческого учета? Ведь не существуют государством утвержденные стандарты. Таким образом, разработка эффективной системы управленческого учета возможна, если предприятие имеет:
● Устоявшийся перечень видов деятельности, которыми занимается предприятие,
● Неизменность технологических процессов на производстве,
● Отсутствие текучести кадров в финансово-экономическом блоке,
● Разработанные и утвержденные методологические документы по управленческому учету.
● Устоявшуюся и утвержденную финансовую и организационную структуру предприятия
Реализация проекта может начаться в любое время года, однако важно знать планируемую дату его завершения. Удобней всего переходить на эксплуатацию системы с начала года, так как появляется возможность изменения для нужд управленческого учета учетной политики. Помимо этого, появляется возможность по итогам года получить отчеты о финансовых результатах деятельности компании в новой системе и согласно единой методологии. В противном случае, придется, к примеру, если при запуске системы во 2 квартале года, перекладывать вручную данные за 1 квартал в новую систему, что может породить некорректные финансовые отчеты, связанные с человеческим фактором.
При постановке системы управленческого учета на предприятии специалистам финансово-экономического блока или привлеченным профессиональным консультантам рекомендуется:
1. Перед тем как начать проект необходимо определить рамки проекта. Под рамками проекта подразумеваются масштабы и границы предстоящих работ. Необходимо определить, что будет охватывать данная система, т.е. ее функциональные возможности и те работы (включая разработку методологических документов), которые будут сделаны в рамках данного проекта.
2. Ни для кого не секрет, что начинать любой проект приходится с обследования. Процесс обследования предприятия включает в себя получение необходимой информации о видах деятельности предприятия, основных и обеспечивающих бизнес-процессах, о финансовой и организационной структуре предприятия, ресурсных возможностях предприятия, производственной и сервисной инфраструктуре. При разработке системы управленческого учета должны быть учтены факторы, влияющие на создаваемую методику управленческого учета, в т.ч. IT — инфраструктуре.
3. На основании полученной информации разрабатывается методология учета, реализация которой приведет к созданию стандартов учета и учетной политики. Без единой методики ведения учета, без понятных и однозначно воспринимаемых принципов учета система не будет работать корректно. В стандартах управленческого учета обязательно должны быть описаны принципы отнесения финансово-хозяйственных операций к тем или иным видам операций (статьям, проводкам или счетам), методы калькулирования и списания производственной себестоимости, себестоимости реализации продукции и товаров. Необходимо также определить используемые аналитические справочники (в т.ч. план счетов и/или справочник статей доходов и затрат, справочник бюджетных единиц, центров финансовой ответственности и т.д.)
4. Когда методологический этап проекта завершен можно приступать к автоматизации системы управленческого учета. Согласно требованиям и принципам, заложенным в стандартах учета и учетной политики, подбирается подходящий программный продукт. Программный продукт должен обладать достаточной функциональностью для решения поставленных задач, при этом по возможности обладать невысокой ценой и что наиболее важно — удобством работы пользователей в системе, простотой в настройке системы и невысокой стоимостью технической поддержки системы.
5. После того как был выбран программный продут необходимо написать техническое задание на разработку автоматизированной учетной системы. Очень часто разработка технического задания происходит параллельно с настройкой системы. Это считается допустимым, так как в процессе разработки обычно принимаются решения об изменении того или иного функционала системы, либо определенной процедуры или алгоритма, либо изменение элементов справочника или отчетных форм.
6. Внедрение системы включает в себя не только процесс настройки, но и последующее тестирование и опытную эксплуатацию системы. В процессе тестирования системы проверяется работа всех заданных алгоритмов. В процессе опытной эксплуатации выявляются ошибки или недоработки, обнаруженные в процессе работы пользователей с реальными данными, однако при этом пользователи продолжают работать и в старой системе, либо формировать управленческую отчетность вручную по старым принципам, сравнивая полученные данные с данными и отчетами в системе.
7. По окончании опытной эксплуатации и устранении всех обнаруженных ошибок, происходит ввод системы в промышленную эксплуатацию. При переходе системы в промышленную эксплуатацию пользователи полностью отказываются от работы в старых системах по старым принципам, т.е. все финансово-хозяйственные операции учитываются только по-новому. На этапе промышленной эксплуатации группой технической поддержки осуществляются работы по поддержанию и обновлению системы, консультации пользователей.
Необходимость реализации 4–7 этапов продиктована усилением конкурентной борьбы, исход которой определяется не только адекватностью управленческих решений, но и их своевременностью. С конца 60-х гг. ХХ столетия методы учета интенсивно «переводятся» на информационный язык, и появляются автоматизированные управленческие технологии, предоставляющие возможность работать с информацией любого содержания. В частности выделяют следующие концепции:
● MRP (Material Requirements Planning) — автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (нацелена на минимизацию издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента «производство».
● MRP II (Manufacturing Resource Planning) — автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов «производство», «логистика»
● ERP (Enterprise Resource Planning) — автоматизация и оптимизация внутренних бизнес-процессов (back-office), планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности при осуществлении: приема заказов, планирования производства, поставки, доставки готовой продукции (услуг) и администрирования. Используется для описания компонентов «производство», «логистика», «финансы»
● Технология orgware означает построение иерархии управления компанией. Включает перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента «структура».
● Технология workflow означает моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера. Используется для описания компонента «логистика» (кто, кому, в какие сроки поставил) наряду с количественными характеристиками
● Структуризатор означает сбор, обработку и анализ больших массивов разноплановой информации в соответствии со стратегией предприятия (данные по срокам, регионам с привязкой к конкретным продуктам). Используется для описания компонента «маркетинг»
Стремление бизнеса контролировать не только внутреннюю, но и внешнюю среду привело к возникновению систем управления внешней средой ближнего окружения (front-office), к которой относят конкурентов, поставщиков и потребителей (пять сил Портера).
В настоящее время развиваются такие системы учета/управления как:
● Бенчмаркинг (Benchmarking) — система учета информации о конкурентах
● CRM (Сustomer Relations Management) — система учета и управления взаимоотношениями с потребителями
● SCM ( Supply Chain Management) — система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.
Разрабатываются и такие системы учета и управления, которые совмещают планирование back- и front-office, в частности:
● CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) — планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения «потребитель-предприятие» во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.
● ERP II — Enterprise Resource and Relationship Processing — управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).
На рис.1. отображена иерархия и структура указанных систем учета/управления.
Рис.1. Иерархия и структура автоматизированных систем учета
В настоящее время намечается тенденция учета динамики внешней среды дальнего окружения с помощью так называемого мониторинга внешней среды по PESTE-факторам1.
Таблица 1
Компоненты сред и системы их управления
В табл. 1 представлены компоненты сред и соответствующие им системы учета и управления.
Таким образом, современный управленческий учет отличается от производственного учета интегрированностью. Управленческий учет показывает взаимозависимость функциональных составляющих в единой открытой системе, отслеживает динамику как внутренней, так и внешней сред.
Зачастую интегрированный управленческий учет называют контроллингом, хотя понятие контроллинга зародилось раньше, чем появилась возможность объединить в единую систему отдельные учетные подсистемы (50–60-е гг. против 80–90 гг. ХХ века). Смысловая казуистика возникла не случайно.
Смысловая нагрузка контроллинга не ограничивается учетом, даже интегрированным, а предполагает координацию как внутренних управленческих процессов между собой, так и координацию внешней и внутренней сред предприятия. В идеале контроллинг находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, создавая единую систему управления, а с учетом изменений внешней среды, адаптирует эту систему под новые требования. Этот механизм нацелен на повышение эффективности работы предприятия. Хозяйствующий субъект может ставить разнообразные цели, но в конечном итоге речь идет о прибыльности.
Ориентация контроллинга на учет предполагает использование информации, аккумулируемой в рамках учетной системы. Внимание при этом концентрируется на ключевых показателях успеха в денежном выражении. Методы бухгалтерского учета, в частности составление бухгалтерской отчетности, позволяют увидеть картину экономического положения предприятия в целом при непрозрачности отдельных аспектов для менеджмента предприятий.
Расширение информационной базы контроллинга за счет количественной и качественной информации о хозяйственных областях предприятия позволяет «уйти вглубь» бизнес-процессов, нарисовать более детальную картину. В то же время детализация должна иметь ограничения, поскольку она — не самоцель, а инструмент повышения эффективности экономического субъекта. Основным поставщиком информации является СУУ.
Реализация концепций систем управленческого учета CRM, SCM, CSRP, ERP II повышает эффективность координации и адаптации управления в системе контроллинга, дает возможность снова увидеть целостную картину состояния предприятия на рынке наряду с деталями, нюансами функциональных составляющих внутренней среды. В целом именно это приводит к повышению конкурентоспособности менеджмента компании и к снижению системных рисков.


Литература
1. Хорнгрен Ч., Фостер Д., Датар Ш. Управленческий учет. 10-е изд. — М., 2008. — 1008 с.
2. Божко П. Особенности управленческого учета на российских предприятиях // Финансовый директор. — 2003. — № 2.
3. Налоговый кодекс РФ (НК РФ) часть 1 от 31.07.1998 № 146-ФЗ. Налоговый кодекс РФ (НК РФ) часть 2 от 05.08.2000 № 117-ФЗ
4. http://www.mirrabot.com/work/work_30248.html
5. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. — М.: Знание России, 1995. — 80 с.
6. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.
7. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.
8. Why isn’t the Controller Having More Impact? / Schuemann Jon //Strategic Finance. — 1999. — Aril. — p. 32.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия