Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (37), 2011
ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Алещенко Е. А.
аспирант Института экономики и организации промышленного производства СО РАН (г. Новосибирск)

Лидер и команда как факторы успеха малой инновационной компании
В статье анализируется роль лидера и команды в деятельности малой инновационной компании на базе данных углубленных интервью, проведенных с руководителями/собственниками 30 инновационных компаний г. Новосибирска. Ответы респондентов подтверждают значимую роль лидера в инновационном бизнесе, но лидера особого типа, что связано со спецификой менеджмента нововведений, предполагающей особый характер труда менеджера и требования предъявляемые к нему
Ключевые слова: малая инновационная компания, лидерство, управление, человеческий капитал

Managers do things right and leaders do right things
П. Друкер

Американский исследователь Ицхак Халдерон Адизес [1] рассматривает менеджмент как совокупность четырех функций. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — производство результатов (P), базирующееся на удовлетворении потребностей потребителей и обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Вторая функция — администрирование (А) — нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах, что обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте. Следующая функция — функция предпринимателя (Е), провидца, базирующаяся на творчестве и готовности к риску. И, наконец, менеджмент должен обеспечивать интеграцию (I), т. е. способствовать созданию такой атмосферы и такой системы ценностей, которые заставят людей действовать сообща. Эта концепция получила название PAEI. Перечисленные выше функции нельзя считать взаимоисключающими. Однако они не совместимы в краткосрочном аспекте. Методология концепции PAEI совпадает с взглядами Питера Друкера, который считает, что «для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, требуется, по меньшей мере, четыре типа людей — человек мысли, человек дела, человек народа и человек переднего края» [3, с.35].
Один человек просто не может эффективно выполнять четыре разнонаправленных вида деятельности одновременно. Очевидно, что необходим лидер, способный создать квалифицированную команду. В инновационном бизнесе, для которого характерна высокая степень риска, это особенно актуально, так как на быстроменяющихся рынках hi-techа любая ошибка равноценна серьезному поражению.
Выявление роли лидера и команды в деятельности малых инновационных компаний (МИК) являлось одной из задач исследования, проведенного на базе углубленных интервью с руководителями/собственниками 30 МИК г. Новосибирска, среди которых были как «старожилы» — 33% опрошенных, так и «новички», созданные в последние 2–3 года (13%). Остальные 56% компаний — это компании «среднего возраста», образованные в период 1995–2007 гг.
Анализ показал, что роли лидера и команды, в первую очередь, зависят от способа образования компании.
Так, компании-«старожилы» в основном возникали из кооперативов, которые были созданы на базе лабораторий институтов СО РАН, либо на основе так называемого «гаражного» механизма. Как правило, они создавались инициативными исследователями и разработчиками, которые объединяли свои усилия для производства наукоемкой продукции. Согласно PAEI-концепции, руководители подобных компаний в основном имеют компетенции предпринимателя и лидера в разных пропорциях, обладают знаниями и навыками в сфере деятельности компании, определенной харизмой, а также умением «собирать» вокруг себя «правильных» людей. В настоящее время подобные компании управляются командой, каждый член которой является своего рода лидером в своей сфере.
Отдельно можно выделить тип компаний, основатели которых являются исключительно лидерами. Как следствие, формируется особенная структура — «фабрика идей», которые аккумулируются вокруг одного человека, а затем продаются в нужный момент.
Также в этой группе выделяется еще один тип компаний, в которых руководитель является только предпринимателем. Ноу-хау таких людей — управление нестандартными бизнес-процессами, когда находится носитель нестандартной идеи и создаются благоприятные условия для ее реализации.
Для руководителей подобных компаний характерны следующие качества, определяющие их роль:
— они чувствуют тренд развития отрасли и рынка;
— выполняют функцию внешнего коммуникатора;
— являются мотиваторами и вдохновителями;
— умеют правильно подбирать людей для своей команды.
Компании-«новички» в основной своей массе были созданы по программе СТАРТ Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере либо как spin-off от институтов Сибирского отделения. В связи со спецификой их создания, роль лидера в них размывается, распределяется между всеми участниками проекта. Исключение составляют молодые компании, созданные по «гаражному» механизму, в которых руководитель пытается совмещать все функции менеджера PAEI-концепции единолично. Часто в молодых компаниях собственник — это идейный лидер, а исполнительный директор — администратор, ориентированный на достижение результатов в краткосрочной перспективе. В этом случае для повышения эффективности текущей деятельности в компании осуществляется проектное управление, при котором каждый проект имеет своего менеджера-администратора, подотчетного исполнительному директору. В небольших компаниях руководство, как правило, осуществляется командой единомышленников, которые и создали компанию. При этом управленческие функции между ними разделены достаточно хаотично.
Особо стоит выделить так называемые оболочечные, или виртуальные компании, эффективность деятельности которых в большинстве своем базируется на личных контактах руководителя, который в этом случае выполняет функцию предпринимателя, создавая структуры под многообещающие проекты.
Таким образом, можно сказать, что лидер молодой инновационной компании:
— определяет направления развития компании;
— формирует внешние коммуникации;
— осуществляет оперативное управление деятельностью компании;
— распределяет финансирование по проектам.
Сравнительная характеристика роли лидера и команды в компаниях разного типа представлена в табл.1.

Таблица 1
Сравнительная характеристика роли лидера и команды в компаниях-«старожилах» и компаниях-«новичках»
ПараметрКомпании - «старожилы»Компании - «новички»
Способ (механизм) созданияИз кооперативов, «гаражный» механизмSpin-off, СТАРТ, «гаражный» механизм
Кем создаваласьИнициативным исследователемКомандой единомышленников
Руководитель в PAEI-концепцииЛидер и предпринимательЛидер и администратор
Управление компаниейКоманда, члены – лидеры в разных сферахСобственник - идейный лидер, директор - администратор
Роль руководителя в компанииЧувствует тренд развития отрасли; внешний коммуникатор;
мотиватор и вдохновитель; правильный подбор людей команды
Определяет направление развития; внешний коммуникатор; оперативное управление деятельностью компании; распределение ресурсов

Компании «среднего возраста» в основном были созданы в тесной привязке к институтам с помощью различных механизмов. Это и программа СТАРТ, и создание под конкретные проекты института, и как spin-off. Создание компании под конкретные проекты института с целью коммерциализации его разработок обычно является инициативой одного из руководителей института, который и является неформальным, идейным лидером компании, выполняя тем самым I-функцию. При этом формальный руководитель компании является администратором и предпринимателем. В случае организации как spin-off от института на первый план выходит команда, то есть инициативные сотрудники, которые ее и организовали. В этом случае функции лидера размываются и распределяются между членами команды. Подобная ситуация характерна и при создании компании по программе СТАРТ.
В этой группе отдельно следует выделить компании, организованные путем диверсификации основного, далекого от науки бизнеса. При этом роль лидера как интегратора и предпринимателя является ключевой. Новая компания создается, как правило, благодаря личным связям руководителя и его желанию освоить новые сферы бизнеса. В целях эффективной реализации нового проекта под него подбирается команда. Отдельным примером также является компания, которая прошла путь от торговли к разработкам через этап производства. Здесь, наоборот, более значима роль междисциплинарной команды, члены которой являются «мастерами на все руки» и не боятся пробовать что-то новое. Основная функция лидера при этом — поощрять инициативу сотрудников и направлять ее в нужное для компании русло (A-функция).
Таким образом, можно сказать, что роль лидера в подобных компаниях включает в себя и функции лидера компаний — «старожилов», и функции лидера компаний — «новичков».
Взаимосвязь факторов лидерства и команды, а также место человеческого фактора в деятельности инновационной компании наглядно демонстрирует модель Джеффри Тиммонса из Гарвардской школы бизнеса (рис.1) [9]
Рис. 1. Модель предпринимательского процесса Д. Тиммонса [9]
Модель Тиммонса базируется на трех основных компонентах бизнеса: возможностях, ресурсах и команде. Первый компонент модели — возможность — напрямую связан с креативностью как лидера, так и его команды. Ведь для того, чтобы увидеть новую возможность, необходимо видение, отличное от общепринятого. Сэрнофф Медник, один из первых исследователей креативности, написал: «Чем дальше удалены друг от друга элементы новой комбинации, тем креативнее процесс или решение» [12]. Самый простой способ получить различные элементы для новой комбинации — это работа с неоднородной командой, члены которой обладают знаниями в разных сферах, реализация так называемого «эффекта Медичи» [4]. В подтверждение этого можно привести ответы респондентов, отметивших, что основными чертами членов команды в малой инновационной компании являются: наличие исследовательского опыта, способность решать диверсифицированные задачи, работать на стыке дисциплин, а также высокая обучаемость. По сути, креативность — это синергия навыков творческого мышления (способностей творческого мышления и сочетания старых идей в новых комбинациях), внутренней мотивации и ресурсов (знаний, опыта и доступа к нужной информации).
Лидерство также играет важную роль в реализации предпринимательских идей. Работая консультантом, Гиффорд Пинчот III, автор книги «Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur» и один из провозвестников инновационного движения, изучил многие сотни примеров инноваций. По его словам, «еще предстоит найти случай успеха, достигнутого без сильного лидера» [11, c. 203], которого он называет intrapreneur. Речь, в первую очередь, идет о создании философии компании, той среды, в которой команда будет жить и работать, и которая оказывает непосредственное влияние на противостояние или содействие изменениям, проводимым руководством компании (I функция PAEI — концепции). Важно отметить, что по итогам исследования все респонденты отметили предпринимательскую функцию как неотъемлемую для инновационного лидера. Лидер должен уметь мотивировать людей, даже когда реальные результаты деятельности компании не видны. Самые лучшие результаты будут наблюдаться в среде, где успехи и неудачи вознаграждаются одинаково и где наказывается бездействие. Скотт Кук, глава компании Intuit, утверждает: «мы никогда никого не ругаем за неудачи, ведь посеешь неудачу — пожнешь опыт. Этим инновационные компании и отличаются от остальных» [цитируется по 5, c. 64]. А чтобы эффективно мотивировать, лидер должен быть компетентен в той сфере, где работает компания, обладать определенной харизмой и видением.
Наложение PAEI-концепции на модель Тиммонса позволило получить модифицированную модель предпринимательского процесса для инновационного бизнеса (рис.2).
Рис. 2. Реализация PAEI-концепции в модели Тиммонса
Данная модель дает возможность понять, что лидер инновационной компании не обязательно должен быть способен реализовывать все функции концепции самостоятельно. В первую очередь, он должен организовать компанию, создать механизм работы бизнеса (A-функция) и подобрать правильных людей для команды (I-функция). При этом члены команды не обязательно должны быть именно сотрудниками компании, Они могут выступать и в качестве независимых консультантов, и в качестве привлекаемых время от времени экспертов. Все это говорит о том, что команда в современной инновационной компании может быть гибкой, распределенной, а сотрудники — занятыми в разных проектах. Компания от этого будет только выигрывать. Данная модель не является закрытой. Это модель «открытых инноваций», когда идея может прийти откуда угодно, примером чему являются компании — фабрики идей. Таким образом, E-функция размывается. Необходимо отметить, что подобные компании становятся наиболее эффективными, когда стремятся максимально отдать элементы бизнеса на аутсорсинг — начиная от бухгалтерии и распространения, заканчивая отдельными элементами производства. Функция P концепции Адизеса в МИК также претерпевает изменения за счет аутсорсинга, партнерств и услуг дилеров.
Таким образом, предложенная модель иллюстрирует настоящую тенденцию к разделению труда на рынке инноваций. Подобное разделение труда было определено американским исследователем Генри Чесбро как система, где одна сторона разрабатывает новую идею, но сама не занимается выведением ее на рынок. Эта модель позволяет компании получать более значительную долю создаваемой ценности, используя для этого свой ключевой актив или позицию, относящиеся не только к собственному бизнесу, но и к видам бизнеса других компаний [8, с.21].
Предложенная модель инновационного предпринимательского процесса позволяет по-новому взглянуть на «открытые» инновации и инновационные компании, в которых «лидер и последователи всегда вовлечены в творческое сотрудничество» [2, с.41].


Литература
1. Адизес И.К. Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями других стилей. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
2. Беннис У. Становление лидера. — Новосибирск: ФСПИ «Тренды», 2007.
3. Друкер П. Новаторство как труд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
4. Йоханссон Ф. Эффект Медичи. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008.
5. Дайер Дж., Грегерсен Х., Кристенсен К. Ген изобретательства // Harvard Business Review Россия. — Январь-февраль 2010.
6. Ленайзен фон Э. Развитие лидерства: российский контекст // Вестник McKinsey. — № 6. — 2009.
7. Шолтес П. Команды в век систем // Методы менеджмента качества. — № 6. — 2000.
8. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. — М.: Поколение, 2008.
9. Материалы Symposium for Entrepreneurship Educators. Babson College. Boston. MA. USA. 2009
10. Amabile T. Creativity in Context. — Boulder: Westview Press, 1996.
11. G. Pinchot III. Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. — New-York: Harper and Row, 1985.
12. Mednick S. The Associative Basis of the Creative process // Psychological Review 69. — №3. — 1962.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия