Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (37), 2011
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Дрогобыцкий И. Н.
профессор кафедры системного анализа в экономике Финансового университета при Правительстве РФ (г. Москва),
доктор экономических наук


Альтернативность организационного управления
В статье рассмотрен процесс организационного управления при наличии различных управленческих стилей. Доказывается его вариационность и анализируются альтернативные подходы к выработке управленческих решений. Делается вывод о психоэнергетической природе организационного управления
Ключевые слова: организационное управление, комплементарная команда, альтернативность управления, исполнение, администрирование, предпринимательство, интегрирование, PAEI-код, психоэнергетика управления

Наряду с охотой, собирательством плодов и военным делом организационное управление входит в первую тетраду целенаправленной профессиональной человеческой деятельности. Необходимость в нем появилась одновременно с общинным способом ведения хозяйства. Тем не менее, до настоящего времени человечество не нашло нормального научного объяснения сущности и содержанию управленческой деятельности. В настоящей статье, опираясь на основные положения теории управления Ицхака Адизеса, предпринимается попытка в какой-то мере восполнить этот пробел.
Напомним, что согласно упомянутой теории [1] в организационном менеджменте должны одновременно присутствовать и гармонировать четыре разных стиля или доминанты управления — исполнение (P), администрирование (A), предпринимательство (E) и интегрирование (I).
Менеджеры P-стиля фокусируются на том что надо делать сейчас, менеджеры A-стиля основное внимание уделяют тому как это надо делать, менеджеры E-стиля идентифицируют почему это следует делать, а менеджеры I-стиля озабочены тем, чтобы обеспечить гармонизацию взаимоотношений всех тех кто будет это делать.
Если все стили (доминантны) в управленческой команде присутствуют и должным образом сбалансированы, то такая команда обладает PAEI-кодом * и способна обеспечить результативное и эффективное функционирование хозяйствующего субъекта в текущий момент и обозримой перспективе.
С позиции любого члена управленческой команды текущая ситуация может восприниматься в одном из четырех «чистых» или девяти «смешанных» ракурсов (см. рис.1). В чистых ракурсах ситуация может выглядеть:
● как текущая реальность (есть);
● как то, что должно быть ( должно);
● как осознанная цель (хочу);
● как реальные возможности достижения цели (могу).
Не трудно догадаться, что каждый «чистый» ракурс видения текущей ситуации соответствует определенному стилю (доминанте) управления [2].
То, что есть представляет собой объективную реальность, которая в том или ином виде существует всегда, отражая связанность (I) всего, что имеет отношение к функционированию и/или развитию объекта управления. То, что должно быть, соответствует ментальной управленческой модели менеджера или его личной интерпретации правильности развития событий (A). То что хочет делать менеджер ассоциируется с его видением будущего, к которому надо стремиться уже сейчас (E). Однако то, что может сделать менеджер для достижения намеченной цели всегда ограничено доступными ресурсами и его реальные возможности (P), как правило, «не дотягивают» до желаемого.
Там, где все окружности перекрывают друг друга, находится самая благоприятная для менеджера зона (0). То что происходит, должно происходить. Более того, происходящее совпадает с его видением будущего и он располагает необходимыми возможностями для практической реализации этого видения.
Вообще в жизни взрослого человека такое совпадение встречается редко, а решающее значение приобретают ракурсы есть и могу. Это означает, что человек научился жить в реальных условиях, ценить то что есть, а в случае необходимости может желательным образом повлиять на изменение текущей реальности. Он откладывает в сторону то, что должен и хочет делать, ему нравится то что есть и он наслаждается текущим моментом.
В зоне 1 то, что человек хочет и может осуществить и, более того, чего требует действующий регламент на самом деле не происходит. Это порождает разочарование. Например, руководитель подразделения хочет чтобы все его сотрудники приходили на работу вовремя как это должно быть в соответствии с утвержденным графиком работы и, по его мнению, не составляет особого труда придерживаться этого графика. Но реальность оказывается не такой как ему хочется и не такой какой она должна быть — люди опаздывают, а то и прогуливают. Это разочаровывает руководителя и время от времени он принимает вполне определенные приверентные меры, вплоть до увольнения «особо отличившихся».
Другой характер разочарования соответствует зоне 2. В данном случае то, что должно и может быть происходит на самом деле, но человек не желает с этим мириться. Предположим, вы обратились в банк за большим кредитом, а вам отказали. Несмотря на то, что в самом начале вы понимали, что вам могут отказать и, более того, этот отказ вполне обоснован, вы не хотите признавать то, что произошло в реальности. Неуспех всегда огорчает даже если он вполне предсказуем.
Рис. 1. Ракурсы восприятия текущей ситуации
Зону 3 следует назвать «работой через не могу». Вы делаете то, что хотите и что должны делать, но в ущерб собственному здоровью. Такая ситуация очень часто встречается в конце плановых периодов и во время сдачи-приемки договорных работ.
Зона 4, как правило, ассоциируется с «превышением должностных полномочий». Вы делаете то, что хотите и можете, но знаете, что не должны этого делать. Такое поведение характерно для менеджеров E-и P-стилей. Но если P-менеджер в подавляющем большинстве случаев делает это в условиях дефицита времени из соображений текущей целесообразности, то в E-менеджера, как правило, превалирует эмоциональная составляющая — он делает это потому, что ему так хочется.
Зоны 5, 6, 7, 8 соответствуют сдвоенным ракурсам видения текущей ситуации на объекте управления. Так, зона 5 соответствует случаю, когда менеджер должен и может взять на себя управленческую инициативу, но по каким-то причинам не хочет и не делает этого. Зона 6 ассоциируется с теми случаями, когда то, что должно быть существует на самом деле, а ответственный менеджер не хочет чтобы это происходило, но не может никак ему противостоять. Зона 7, характерна для случаев, когда менеджер делает то что хочет, хотя знает, что не должен этого делать и не располагает соответствующими ресурсами. Зона 8, соответствует случаю, когда менеджер хочет и может взять решение на себя, но, подчиняясь существующему регламенту, не делает этого.
Рассмотренные тринадцать ракурсов управленческого видения текущей ситуации на объекте управления и четыре разных стиля руководства образуют 52 возможных варианта первоначальной интерпретации текущей ситуации, а, следовательно, и выбора конкретного управленческого решения. При таком изобилии вариантов не трудно ошибиться, что, к сожалению, происходит очень часто. Первопричина управленческих ошибок связана с тем, что люди с различными стилями PAEI воспринимают реальность по разному и часто путают ракурсы есть, должно быть, хочу и могу.
Например, предприниматели (E) всегда выдают желаемое за действительное. Их стиль определяется следующей формулой: «Так как я этого хочу, то это так и есть.» Типичный Е-менеджер может заявить, что компания вышла в лидеры отрасли по продажам, а когда его попросят аргументировать это цифрами он ничуть не смущаясь может ответить: «Мы готовим контракт на большие поставки нашей продукции, так что у нас для этого есть все необходимые основания. На следующей неделе состоится встреча с клиентом».
А-менеджер (администратор) воспринимает то, что должно быть, как будто это есть на самом деле. Если такого менеджера спросить, есть ли в компании готовое решение текущей проблемы, в ответ можно услышать: «Конечно, есть, ведь в прошлом месяце мы потратили на это 100.000 рублей». Его не интересует доведены ли результаты профинансированной в прошлом месяце работы до практического использования, он думает как бухгалтер — раз деньги уплачены, значит результат есть.
I-менеджер (интегратор) всегда выражается настолько неопределенно, что его собеседнику очень трудно понять, есть ли то, что он говорит, на самом деле, является то что есть тем, что он хочет и может ли он обеспечить реализацию принятых управленческих решений для обеспечения того, что должно быть. Тем не менее, менеджеры-интеграторы способны понимать то, что говорят разные люди и различать их точки зрения. Они хорошо осведомлены и осознают взаимосвязанность всего, что реально существует. Посему I-стиль зарождается, а не создается с нуля. Он всегда есть (существует как данность) и может только совершенствоваться.
Р-менеджер (исполнитель) самый реальный и надежный человек в управленческой команде. Для него есть только то, что есть на самом деле, его желание (хочу) ограничены очень незначительной временной перспективой и он всегда в состоянии реально оценить свои возможности (могу) при выполнении намеченных планов (должно). Поэтому при проведении системного исследования объекта управления необходимо стремиться, чтобы императивы есть, должно, хочу и могу использовать в том смысле, в котором их используют Р-менеджеры.
Если внимательно следить за тем, как говорят люди, имеющие отношение к организационному управлению, можно обнаружить, что они постоянно путают слова есть, должно, хочу и могу. Вместо того чтобы сказать «я хочу чтобы это было сделано» менеджер может сказать «мы должны это сделать». На самом деле к такой формулировке он обратился, чтобы не показаться высокомерным и надменным, а на поверку вышло совсем не то, что имелось в виду. Слово «должны» следует использовать для тех работ, которые должны быть сделаны потому, что этого требует ситуация. То, что должна сделать компания, может не иметь ничего общего с тем, что хочет менеджер, и наоборот, то, что хочет менеджер, для компании может быть совсем не выгодно.
Рис. 2. Последовательность императивов организационного развития
Возникает вопрос: «существует ли рекомендуемая последовательность использования рассмотренных выше императивов в процессе организационного управления?» Оказывается — существует и, поскольку все в этом бренном мире развивается по «гегелевской спирали», носит универсальный характер. На рис. 2 приведена структура одного витка спирали организационного управления, обеспечивающего поступательное развитие и/или расширенное воспроизводство управляемого объекта. Остановимся на его составляющих.
Путь к созданию новой или дальнейшему развитию существующей компании всегда начинается с признания существующей реальности. Чтобы начать движение необходимо определиться с точкой отсчета. Как только управленческая команда или ее лидер признали существующую реальность и определили начальную точку движения можно приступать к проведению изменений. Всякое развитие компании должно начинаться с императива есть. С учЈтом того что есть, можно задаться вопросом что мы хотим делать. Начинается планирование перемен. Планирование не может быть успешным без мечты, без модели лучшего будущего. Однако, если очень долго увлекаться неразумными мечтами, демонстрируя приверженность к тому, что не работает и никогда не будет работать, то это может превратиться в кошмар. Надо вовремя остановиться и оценить свои реальные возможности достижения поставленной цели.
Наступает черЈд рассмотрения модели будущего с ракурса могу. Необходимо подвергнуть анализу компромиссные пути движения к намеченной цели, оценить каждый их них с позиций необходимых ресурсов, выбрать оптимальный и сопоставить его с имеющимися возможностями компании. Если возможности позволяют, то принимается решение к движению по намеченному пути и утверждается план-график этого движения.
Отмеченный план принимает статус должно. Он обязателен к исполнению и принуждает управленческую команду и руководимую ею компанию к активным действиям по созданию новой реальности и формированию нового есть. Достижение этого состояния положит начало очередному витку развития компании (см. рис. 3).
Как видно из рисунка, один виток спирали организационного управления приводит управляемый объект в новое, более совершенное состояние, обеспечивая тем самым расширенное воспроизводство. Благодаря такому управлению объект способен бесконечно долго развиваться, постоянно изменяться и воспроизводить себя каждый раз в новом качестве.
Рис. 3. Движущая сила организационного развития
Организационное управление представляет вариационный процесс. В каждый момент времени менеджер или управленческая команда стоит перед многоальтернативным выбором, причЈм многие альтернативы существуют в неявном виде и могут учитываться только на интуитивном уровне. Следовательно, истинное содержание организационного управления имеет психоэнергетическую природу и его раскрытие непременно предполагает использование мощнейшего научного арсенала кибернетики, психологии, физики, а, возможно, и других отраслей современной науки.


Литература
1. Адизес И. Управление изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. — СПб.: Питер, 2008. — 224 с.
2. Дрогобыцкий А.И. Корпоративное управление в знаниевой экономике. — М.: Экономика, 2008. — 128 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия