Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (37), 2011
НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ
Губарьков С. В.
заведующий кафедрой финансов и сервиса филиала Дальневосточного федерального университета в г. Уссурийске,
кандидат экономических наук, доцент


Моделирование организационного механизма и рейтинговой методики оценки эффективности деятельности преподавательского состава университетского комплекса
Преобразование ведущих университетов России в университетские комплексы является важнейшей составляющей стратегии инновационного развития России. Вместе с тем, появление университетских комплексов способствовало и возникновению целого ряда проблем, требующих детальной проработки. В их числе можно выделить необходимость выработки методических подходов к моделированию организационной структуры и к оценке эффективности деятельности преподавательского состава университетских комплексов России. Изложению авторских подходов к формированию сбалансированной организационной структуры управления университетским комплексом и универсальной рейтинговой методики для оценки эффективности деятельности преподавательского состава университетского комплекса посвящена настоящая статья
Ключевые слова: университетский комплекс, организационная система, целевая функция, рейтинговая методика, преподавательский состав

Возникновение университетских комплексов в России обусловило появление ряда задач, требующих адекватного решения: формирование организационных механизмов функционирования университетского комплекса и реинжиниринг управления, создание методики оценки эффективности деятельности преподавательского состава, формирование новых форм взаимовыгодного сотрудничества между членами университетского комплекса и т.п.
Вопросы моделирования организационных структур университетских комплексов рассмотрены в работах С.В. Арженовского, Н.В. Казаковой, В.В. Ленченко, А.В. Суворинова, А.Н. Ткачева, А.Я. Третьяка, В.М. Филиппова, В.Е. Шукшунова и др. Весьма интересной в методическом плане представляется модель университетского комплекса как двухуровневой организационной системы, представленная в работе С.В. Арженовского [1]. Принимая данную модель за основу, мы будем рассматривать университетский комплекс как организационную систему, подсистемы которой представлены, в отличие от модели С.В. Арженовского, не структурными подразделениями университета, а членами университетского комплекса — независимыми юридическими лицами, объединенными в университетский комплекс для реализации совместных уставных целей и задач на взаимовыгодных условиях, многократно усиливающих конкурентные преимущества данных организаций. Данное положение несколько усложняет модель, однако наиболее полно и точно, по нашему мнению, отражает реальную ситуацию с формированием университетских комплексов в России.
При формировании модели организационной структуры университетского комплекса следует отметить, что члены университетского комплекса разнородны как по выполняемым функциям, так и по составу исполнителей, что обуславливает как специфику задачи выработки оптимальных механизмов управления университетским комплексом, так и требование разумной универсальности таких механизмов.
Расширение масштабов учебной, научной, инновационной и других видов деятельности университетского комплекса определяет, по нашему мнению, перспективность экономического метода руководства им. Под организационной (активной) системой будем понимать систему, содержащую хотя бы один элемент, способный к целенаправленному (активному) поведению [2]. Принимая во внимание особенности деятельности подсистем, их можно подразделить на управляющие элементы, которые управляют изменениями, происходящими в системе, для достижения общесистемных целей, и исполнителей, которые заняты учебной, научной, инновационной и другими видами деятельности.
Как уже обосновано в публикациях автора настоящей статьи [3, 4], наибольшее распространение в России получили учебно-научно-инновационные университетские комплексы (далее УНИК). Поэтому, учитывая, что учебная, научная и инновационная виды деятельности присущи практически всем типам университетских комплексов, нам представляется целесообразным моделировать организационный механизм университетского комплекса именно для данной модели.
Члены университетского комплекса могут реализовывать как образовательные программы, так и заниматься научно-инновационной деятельностью, дополняя и обогащая результатами этой деятельности, в том числе, и образовательный процесс.
Руководствуясь организационной схемой, разработанной автором для некоммерческого партнерства «Ассоциация: Тихоокеанский учебно-научно-инновационный комплекс (университетская модель)», в деятельности стандартного УНИК можно выделить следующие основные управленческие уровни [5]: общее собрание членов УНИК; Президиум УНИК; Совет директоров; исполнительная дирекция; руководство организаций — членов УНИК.
Основным элементом УНИК является организация, действующая в соответствии, как со своими уставными документами, так и коллегиальными правоустанавливающими документами университетского комплекса. Как и любая организационная система, УНИК характеризуется тем, что в состав его элементов входят люди, а это обусловливает активность поведения системы, что позволяет сузить перечень возможных моделей и методов для изучения таких систем.
Структура УНИК определяется структурной схемой (элементы системы и их связи между собой) и структурой пространства фазовых переменных состояния системы в целом и ее элементов. В качестве отдельных структурных элементов в такой схеме выделяют также элементы «внешняя среда» и «процесс». Окружающая среда определяется как множество не входящих в систему объектов, изменение существующих свойств которых может изменить существенные свойства системы. Процесс обеспечивает преобразование материалов, ресурсов, сырья и т.д. Структура УНИК является иерархической. В ней можно выделить уровни подчинения между элементами, вертикальные связи, отражающие непосредственное участие элементов в деятельности УНИК и соответствующие информационные связи.
В структуре стандартного УНИК мы выделили пять уровней подчиненности элементов. Будем считать, что первые четыре уровня образуют единый управляющий элемент, который назовем условно руководством университетского комплекса (далее руководство УНИК). Элементы, непосредственно участвующие в реализации всех видов деятельности УНИК, будем считать членами университетского комплекса (далее члены УНИК). В качестве основных процессов будем рассматривать три базовых вида деятельности УНИК — учебную, научную и инновационную виды деятельности, реализуемые в разной мере всеми членами университетского комплекса. Связи между элементами системы предполагают потоки информации, финансовые и материальные потоки, управляющие воздействия и др. Таким образом, будем рассматривать УНИК как двухуровневую систему, состоящую из руководства университетского комплекса и членов университетского комплекса.
Такой агрегированный подход позволяет считать оргструктуру УНИК линейной и состоящей из органа управления вышестоящего уровня и подчиненных (в определенной степени) элементов. Считаем, что механизм функционирования УНИК включает набор правил, целей, критериев, функций, положений, регламентирующих функционирование системы и ее отдельных элементов.
В организационных системах, как правило, выделяют три составляющие механизма функционирования [6]: механизм целеполагания и цели системы, механизм управления (систему управления, хозяйственный механизм), механизм целеполагания входящих в систему активных элементов, т.е. цели руководства и членов УНИК. Безусловно, руководство университетского комплекса, также как и члены университетского комплекса, имеет собственные цели, причем цели членов УНИК отражают их субъективное представление о желаемых результатах функционирования университетского комплекса в той мере, в которой они отражаются в целях членов УНИК.
В УНИК руководство университетского комплекса устанавливает те или иные управляющие параметры и процедуры их формирования. Будем считать, что устанавливаемые руководством УНИК управляющие параметры имеют смысл желательных (с точки зрения центра) значений компонент состояния членов УНИК, а именно — плана. План членов УНИК выбирается из множества допустимых планов. План УНИК в целом — из множества глобально-допустимых планов системы.
Процедурой планирования в этом случае будем называть правило определения руководством УНИК плана для каждого члена УНИК в рамках достижения общих целей. Оценку деятельности элементов и функционирования системы в целом можно рассчитать на основе информации об их планах и реализованных состояниях. В этом случае показателем оценки функционирования элемента будет некоторая функция от его плана и реализованного им состояния.
Действия членов УНИК при заданном механизме связаны с выбором своих состояний. Как на действия руководства УНИК, так и на действия членов УНИК могут налагаться определенные ограничения. В модели управления УНИК ограничениями являются как требования по соблюдению значений параметров нормативного характера, устанавливаемых внешней средой (например, министерством образования и науки РФ), так и рыночные требования, диктуемые конкуренцией.
Основное предположение о характере действий руководства университетского комплекса и членов университетского комплекса заключается в следующем: как руководство УНИК, так и члены УНИК выбирают свои действия в рамках заданных ограничений, стремясь максимизировать значения своих целевых функций. На этапе планирования руководство УНИК в соответствии с принятой процедурой планирования определяет план системы и сообщает его членам университетского комплекса. Эта же информация поступает в блок определения эффективности функционирования системы и стимулирования элементов. При заданном плане, ограничениях на возможные действия и функциях стимулирования элементы реализуют свои состояния. Достоверная информация о состоянии поступает в блок определения эффективности функционирования системы и стимулирования элементов, где определяются достигнутые значения соответствующих функций [7].
Далее рассмотрим формализованное описание математической модели УНИК, в рамках двухуровневой организационной системы согласно описанной концептуальной модели.
Таким образом, для двухуровневой модели веерного типа с n членов университетского комплекса на нижнем уровне целевая функция руководства УНИК (FРУК) является линейной комбинацией целевых функций членов УНИК (Fi) с заранее определенными весами (λi, i = 1, ..., n) с учетом сумм штрафов членов УНИК за несоответствие их действий планируемым (si, i = 1, ..., n), коммерческих доходов руководства УНИК (φn) и за вычетом материального стимулирования членов УНИК из средств руководства УНИК (τi):
Эффективность деятельности членов университетского комплекса будем рассматривать с экономической точки зрения. Для большей наглядности разобьем целевую функцию всех членов университетского комплекса на две составляющие (затратную и доходную), с учетом основных видов деятельности: учебной и научно-инновационной. К учреждениям, осуществляющим учебную деятельность в университетском комплексе, будем относить организации, реализующие образовательные программы дошкольного, начального общего, основного общего, среднего (полного) общего, начального профессионального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования. Примерный перечень структур, реализующих научно-инновационную деятельность в университетском комплексе, приведен в [8].
Затратная составляющая целевой функции членов УНИК (Zi):
где ε1 — удельная заработная плата преподавательского состава i-ого члена УНИК, руб./чел.;
Xi — количество преподавателей, работающих в i-ом члене УНИК, чел.;
ε2 — удельная заработная плата сотрудников, занятых научно-инновационной деятельностью в i-ом члене УНИК, руб./чел.;
Ei — количество сотрудников, занятых научно-инновационной деятельностью в i-ом члене УНИК, чел.;
ε3 — удельная заработная плата вспомогательного персонала i-ого члена УНИК, руб./чел.;
Oi — количественный состав вспомогательного персонала i-ого члена УНИК, чел.;
Ri — расходы на эксплуатацию и обновление оборудования i-го члена УНИК, руб.;
σi — удельные издержки на обучение, руб./чел.;
Mi — среднее число учащихся i-го члена УНИК, чел.;
Ki — расходы на методическое обеспечение учебного процесса, руб.;
Ui — расходы на осуществление научно-инновационной деятельности, руб.;
Li — административно-хозяйственные расходы i-го члена УНИК, руб.;
Ci — маркетинговые расходы i-го члена УНИК, руб.;
Di — прочие расходы, обеспечивающие i-му члену УНИК реализацию своей деятельности (не вошедшие в вышеописанные типы расходов), руб.
Доходная составляющая целевой функции членов УНИК (Pi):
Pi = Vi γi ψ + Qi δi ψ + Bi + Wi , i = 1, ..., n (3)
где Vi — число бюджетных мест i-го члена УНИК, шт.;
γi — годовая стоимость обучения на бюджетных учебных местах i-го члена УНИК, возмещаемая государством, руб./шт.;
ψ — число лет обучения в учебном заведении;
Qi — число внебюджетных учебных мест i-го члена УНИК, шт.;
δi — годовой размер оплаты обучения на внебюджетных учебных местах i-го члена УНИК, руб./шт.;
Bi — доход от научно-инновационной деятельности i-го члена УНИК, руб.;
Wi — прочие доходы (в том числе спонсорская помощь, продажа имущества и т.д.), получаемые i-ым членом УНИК, руб.
Разность числовых значений составляющих (2) и (3) определяет целевую функцию i-го члена УНИК (Fi), которая представляет собой эффект от функционирования всех членов УНИК:
Fi = Pi – Zi , i = 1, ..., n (4)
Учитывая неоднородный характер величин, используемых в исследуемой системе, разделим их на эндогенные и экзогенные.
Эндогенные величины:
— количество преподавателей, Xi;
— количество сотрудников, занятых научно-инновационной деятельностью, Ei;
— количественный состав вспомогательного персонала, Oi;
— удельная заработная плата преподавательского состава, ε1;
— удельная заработная плата сотрудников, занятых научно-инновационной деятельностью, ε2;
— удельная заработная плата вспомогательного персонала, ε3;
— расходы на методическое обеспечение учебного процесса, Ki;
— административно-хозяйственные расходы, Li;
— маркетинговые расходы, Ci;
— годовая стоимость обучения на бюджетных учебных местах, γi;
— число лет обучения в учебном заведении, ψ;
— норматив отчислений в фонд материального стимулирования.
Экзогенные величины:
— доход от научно-инновационной деятельности, Bi;
— прочие доходы, Wi;
— норматив количества студентов на одного преподавателя, α;
— соотношение между бюджетными и внебюджетными местами, η;
— удельные расходы на обучение студента на бюджетной основе, γi.
Также, можно выделить управляющие (воздействия руководства УНИК) и нормативные переменные:
Нормативные переменные:
— норматив количества студентов на одного преподавателя, α;
— соотношение между бюджетными и внебюджетными местами, η;
— удельные расходы на обучение студента на бюджетной основе, γi.
— норматив отчислений в фонд материального стимулирования.
Управляющие переменные:
— количество преподавателей, Xi;
— количество сотрудников, занятых научно-инновационной деятельностью, Ei;
— количественный состав вспомогательного персонала, Oi;
— годовой размер оплаты обучения на внебюджетных учебных местах, δi.
В данной модели можно выделить ряд ограничений, связанных с учетом:
1. Учебной нагрузки на преподавательский персонал i-го члена УНИК:
Vi + Qi α Xi (5)

2. Экзогенно установленных нормативных параметров:
по минимальной оплате:
ε1 > εmin (6)
ε2 > εmin (7)
ε3 > εmin (8)
по структуре учащихся:
Qi = (1 – η) Mi , i = 1, ..., n (9)
Таким образом, соотношения (1)–(9) описывают целевые функции руководства университетского комплекса и членов университетского комплекса при функциональных ограничениях, а также отражают математическую модель организационного механизма университетского комплекса.
Еще одной актуальной задачей, как для вузов, так и для университетских комплексов, является формирование рейтинговых методик оценки эффективности деятельности преподавательского состава. Например, достаточно известная американская Аккредитационная комиссия по технике и технологии (Accreditation Board for Engineering and Technology, Inc. — ABET) требования к преподавателям в рейтинговой оценке вузов ставит на одно из первых мест. Не настаивая именно на предлагаемой этой организацией программе самоаттестации, и в документах ABET, и в комментариях профессоров-консультантов неоднократно подчеркивалось, что для эффективного функционирования вуза важно, чтобы такая система существовала и реально обеспечивала бы возможность объективного анализа качества профессорско-преподавательского состава.
Принципиально важным условием во всех рейтинговых методиках оценки деятельности профессорско-преподавательского состава является наличие в методике механизмов, обеспечивающих возможность оценить так называемую «обратную связь». Данное условие предполагает, что рейтинговая методика предназначена не только для сиюминутной оценки деятельности какого-либо преподавателя, но и для того, чтобы продемонстрировать каким образом настоящая оценка его деятельности повлияет в будущем на устранение недостатков и улучшение результатов его работы. Это также важно еще и потому, что без наличия в вузе подобной рейтинговой методики, данному вузу невозможно будет включиться в международное образовательное пространство. В частности, данный тезис неоднократно звучал в решениях Европейского сообщества инженерного образования (European Society for Engineering Education — SEFI). При формировании рейтинговой методики очень важно помнить, что она должна обеспечить количественную оценку качества выполнения преподавателем различных видов работ.
Поскольку учебная деятельность является одним из важнейших видов деятельности университетского комплекса любого типа, достаточно актуальным представляется разработка универсальной методики для оценки эффективности деятельности преподавательского состава университетского комплекса с учетом наличия в Комплексе учреждений, реализующих образовательные программы различных уровней (начального общего, основного общего, среднего (полного) общего, начального профессионального, среднего профессионального и высшего профессионального образования). Изучение существующих рейтинговых методик оценки эффективности деятельности профессорско-преподавательского состава вуза позволяет выделить в качестве их главного недостатка тот факт, что разработчики, стремясь к объективности и максимальному учету различных факторов, создают слишком громоздкие и неудобные методики, отягощенные большим количеством анкет, форм, рейтинг-листов, формул и прочей сопровождающей документации. Это всегда вызывает внутренний протест и неприятие у непосредственных исполнителей: оценить работу по таким методикам сложнее, чем выполнить саму работу. Такие методики уже не обслуживают основную деятельность с целью ее оптимизации, а сами являются отдельным видом деятельности.
Учитывая вышерассмотренные недостатки существующих методик, нами разработана рейтинговая методика, не содержащая балльной оценки. Данная рейтинговая методика предназначена для оценки эффективности деятельности преподавательского состава университетского комплекса любого типа и модели. Универсальность предлагаемой методики заключается в том, что она позволяет комплексно оценить эффективность деятельности преподавательского состава любого учебного учреждения, входящего в университетский комплекс и реализующего образовательные программы следующих уровней — начального общего, основного общего, среднего (полного) общего, начального профессионального, среднего профессионального и высшего профессионального образования.
Рассмотрим характерные черты данной методики. Разработанная методика основана на определенной общности выполняемых видов работ преподавателями, работающими в разноуровневых образовательных учреждениях: школа, лицей, гимназия, училище, колледж, вуз. К таким видам деятельности преподавательского состава университетского комплекса можно отнести следующие виды работ:
1. учебная работа;
2. научно-исследовательская работа;
3. методическая работа;
4. работа по воспитанию учащихся;
5. организационная работа;
6. работа по повышению квалификации.
Таким образом, деятельность преподавательского состава университетского комплекса можно математически формализовать с помощью ряда коэффициентов (10)–(17). При использовании методики следует учитывать возможное различие в часовых нормативах времени на выполнение преподавателем определенного вида работы и плановых нормативах времени, отводимых на выполнение преподавателем определенного вида работы в течение учебного года, установленных для каждого типа учебного заведения.
1. Коэффициент выполнения учебной работы:
где j — вид выполненной учебной работы;
k — количество видов учебной работы;
vn — норма времени на выполнение отдельной учебной работы, час.;
Rs.w. — запланированная (бюджетная) часть учебной работы, которую преподаватель обязан выполнить в течение учебного года, час.
2. Коэффициент выполнения научно-исследовательской работы:
где j — вид выполненной научно-исследовательской работы;
k — количество видов научно-исследовательской работы;
vn — норма времени на выполнение отдельной научно-исследовательской работы, час.;
Rr.w. — запланированная (бюджетная) часть научно-исследовательской работы, которую преподаватель обязан выполнить в течение учебного года, час.
3. Коэффициент выполнения методической работы:
где j — вид выполненной методической работы;
k — количество видов методической работы;
vn — норма времени на выполнение отдельной методической работы, час.;
Rm.w. — запланированная (бюджетная) часть методической работы, которую преподаватель обязан выполнить в течение учебного года, час.
4. Коэффициент выполнения работы по воспитанию учащихся:
где j — вид выполненной работы по воспитанию учащихся;
k — количество видов работы по воспитанию учащихся;
vn — норма времени на выполнение отдельной работы по воспитанию учащихся, час.;
Re.w. — запланированная (бюджетная) часть работы по воспитанию учащихся, которую преподаватель обязан выполнить в течение учебного года, час.
5. Коэффициент выполнения организационной работы:
где j — вид выполненной организационной работы;
k — количество видов организационной работы;
vn — норма времени на выполнение отдельной организационной работы, час.;
Ro.w. — запланированная (бюджетная) часть организационной работы, которую преподаватель обязан выполнить в течение учебного года, час.
6. Коэффициент выполнения работы по повышению квалификации:
где j — вид выполненной работы по повышению квалификации;
k — количество видов работы по повышению квалификации;
vn — норма времени на выполнение отдельной работы по повышению квалификации, час.;
Rq.w. — запланированная (бюджетная) часть работы по повышению квалификации, которую преподаватель обязан выполнить в течение учебного года, час.
Окончательным критерием для оценки эффективности деятельности преподавателя университетского комплекса служит результирующий коэффициент (Fr), рассчитываемый по формуле (16):
1 ? Fr = (Rs.w. + Rr.w. + Rm.w. + Re.w. + Ro.w. + Rq.w.) / Rn ? 2 , (16)
где Rn — запланированная (нормативная для данного типа учебного заведения) годовая нагрузка преподавателя по всем видам работ, час.
Результирующий коэффициент характеризует степень выполнения и перевыполнения преподавателями университетского комплекса годовой плановой нагрузки, что составляет от 80% (Fr = 1,00) до 100% (Fr = 2,00) повышенного должностного оклада. Если в расчете величина Fr < 1, то данному преподавателю следует предоставить аргументированное пояснение руководству учебного заведения.
Для оценки эффективности деятельности всего преподавательского состава университетского комплекса необходимо рассчитать общий (суммарный) коэффициент (Ft) по формуле (17):
где N — количество преподавателей в университетском комплексе, чел.;
Fri — результирующий коэффициент i-го преподавателя университетского комплекса.
Таким образом, оценив эффективность деятельности преподавательского состава университетского комплекса, как руководство самих учебных заведений, так и руководство университетского комплекса, может осуществлять мотивацию преподавателей, исходя из индивидуальных коэффициентов преподавателей и с учетом групповых коэффициентов, характерных для преподавательского состава данного учебного заведения.


Литература
1. Арженовский С.В. Управление университетскими комплексами: математические модели и методы: Дисс. на соискание ученой степени д.э.н. — Ростов-на-Дону, 2002. — 310 с.
2. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. — М.: Синтег, 1997.
3. Губарьков С.В. Создание университетских комплексов как часть стратегии инновационного развития России // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 5. — С. 95–100.
4. Губарьков С.В. Методические основы управления учебно-научной инновационной деятельностью в российских университетских комплексах. — Владивосток: Изд–во Дальнаука, 2007. — 180 с.
5. Организационно-правовые основы университетского комплекса ДВГТУ // Л.Н. Алексейко, С.В.Губарьков, О.А.Жучков и др.; под ред. Г.П. Турмова. — Владивосток: ДВГТУ, 2003. — 242 с.
6. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. — М.: Наука. — 1994.
7. Большие системы: моделирование организационных механизмов / В.Н. Бурков, Б.А. Данаев, А.К. Еналеев и др. — М.: Наука. — 1989.
8. Научно-инновационная деятельность университетского комплекса ДВГТУ // Л.Н. Алексейко, В.В. Горчаков, С.В. Губарьков и др.; Под ред. Г.П. Турмова. — Владивосток: ДВГТУ, 2002. — 210 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2021
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия