|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Корышев И. И.
аспирант Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
| |
| | | | | В статье рассмотрены проблемы и ошибки при построении и внедрении системы целеполагания на стратегических и операционных уровнях управления. Особое внимание уделено таким известным и популярным концепциям, как Balanced Scorecard и Key Performance Indicators. Приведены примеры из реальных проектов. Предложены решения ключевых проблем при построении данных систем | | Ключевые слова: система целеполагания, сбалансированная система показателей, показатели эффективности, стратегия, процессный подход |
Стратегическое управление — ключевой элемент корпоративного управления. Именно на этом уровне происходит трансформация ценностей и ожиданий акционеров в конкретные корпоративные цели, именно этот уровень связывает уровень корпоративного управления и другие уровни управления компаний.
Устойчивая репутация, владение брендом и другие прошлые заслуги не гарантируют стабильного положения на рынке, а тем более устойчивого роста. Поэтому каждая организация, используя в своей деятельности те или иные сложившиеся конкурентные преимущества, должна одновременно работать и на свое будущее, закладывать его фундамент. Бизнес-стратегия является первостепенным фактором обеспечения конкурентоспособности компании, как на внутренних рынках, так и на внешних. Однако бизнес-стратегия часто начинает использоваться конкурентами и превращается в типовую и не дает конкурентных преимуществ. Поэтому следует уделять особое внимание управлению изменениями стратегии и делать это на постоянной основе, что требует не просто понимания сути этого процесса, но и применения современных технологий.
Одним из основных элементов стратегического управления является теория целеполагания, которая переводит стратегические бизнес-идеи в систему достигаемых целей1. Новые концепции в этой области связаны с понятиями KPI (Key Performance Indicators или ключевые показатели эффективности, КПЭ), BSC (Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей, ССП), которые получили широкое распространение, как среди иностранных, так и российских предприятий. По данным исследования Bain&Company среди руководителей 1430 международных компаний в самых разных отраслях, BSC используется половиной исследуемых компаний [1]. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 60% компаний из рейтинга Fortune 1000 [2]. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L’Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics и др. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России — компании «ЛУКОЙЛ» и «Северсталь»), а «отцы-основатели» BSC, Д. Нортон и Р. Каплан регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции [3]. За это время появилось множество материалов, описывающих преимущества данных систем, положительные результаты от их внедрения. Фактически теперь успешное стратегическое управление компанией размером выше среднего уже не мыслимо без их использования.
На основании практики реальных проектов в области стратегического управления с 2002 по 2011 гг. на ведущих промышленных предприятиях России, выполненных консалтинговой компанией «Бизнес инжиниринг групп»«, анализа деловой и научной литературы, а также обобщения полученных данных было выявлено, что результаты внедрения данной системы во многом отличаются от желаемых, появляются стратегические разрывы (несоответствие фактических результатов плановым целям).
Способность организаций справиться с процессом перехода компании от существующего состояния в состояние желаемое является одной из наиболее сложных управленческих задач, стоящих сегодня перед руководителями высшего звена. Только в 2001 г. более 250 американских компаний с общей номинальной стоимостью активов, превышающей 255 млрд. долл., потерпели полный крах, не сумев вовремя перестроить стратегию и перестроить в соответствии с ней организацию своего бизнеса. Эти же причины повлияли на то, что более 25% американских компаний, входящих в сотню лучших, выживших в 2001 г., потеряли как минимум 66% своей рыночной стоимости [4]. Не обладая устойчивыми способностями и технологиями правильной постановки и достижения целей, руководители и менеджеры занимают в изменяющейся организации скорее наблюдательную позицию, ориентируясь на текущие операционные задачи, а достижение или недостижение стратегических результатов становится делом случая.
Типовые проблемы, которые мешают правильному построению и использованию современных систем целеполагания и стратегического контроллинга описываются ниже.
Можно выделить три группы наиболее повторяющихся источников ошибок при разработке, внедрении и использовании «целей и показателей» результативности:
(1) отсутствие точной методологии целеполагания и стратегического контроллинга (построения системы целей и показателей);
(2) отсутствие точной методологии организационного проектирования2 и развития;
(3) отсутствие точной типологии целей и показателей, что ведет к размытости их формулировок, вплоть до смешения данных понятий.
Первая группа ошибок связана с современным состоянием менеджмента как науки и практики. Как отдельная четко структурирования область научного значения она находится в стадии зарождения [5]. В силу этого одни и те же понятия трактуются по-разному, нет точного понимания того каким образом внедряются и используются методы и инструменты. Отсюда менеджмент, особенно российский, вынужден самостоятельно искать решения и дорабатывать теорию исходя из собственных представлений.
Нортон и Каплан задали исключительно логичную общую парадигму формирования ключевых стратегических целей, но не дали четких рекомендаций как она работает в конкретных условиях практики, как связать ее с другими подходами — прежде всего, процессным (цели у них «привязываются» к менеджерам, а не процессам) и т.д. В результате BSC используется как общий взгляд на цели организации без четкой привязки к реальной деятельности и поэтому потенциально хороший инструмент неправильно используется, а цели не достигаются. В этом плане интересны выводы исследования Harvard Business School среди 937 мировых компаний из перечня Global-1000, согласно которому 97% случаев проваленных стратегических планов и целей — их неправильная реализация [3].
BSC, за неимением или непониманием других подходов, воодушевляет менеджеров так, что они пытаются внедрить ее на всех уровнях организации, хотя по своей природе это стратегический инструмент корпоративного и бизнес-уровня3. Но данный инструмент часто используется и на уровне функциональных систем, где наиболее подходящей методологией достижения эффективности является KPI. Но если компания и осознала это и начала работать с KPI, то здесь мы часто встречаем следующую типовую ошибку. Стремление контролировать финансовые потоки часто приводит к тому, что система KPI подменяется системой бюджетных показателей. Однако необходимо понимать, что принятие и дальнейшее выполнение бюджета является следствием улучшения и достижения определенных показателей эффективности, т.е. в результате достижения целей в области улучшения результативности/эффективности (KPI) в предыдущих периодах появляется возможность принять и выполнить напряженный бюджет в будущих периодах.
Контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения бизнеса показатели. Только 15% показателей эффективности, используемых компаниями Global 1000, связаны с анализом достижение стратегических целей [3]. Да и мотивация сотрудников в основном направлена на обеспечение текущих финансовых показателей; всего 24% менеджеров компаний Global-1000 мотивированы в своей деятельности на достижение стратегических целей компании [3]. Отсюда рассогласование контроллинга стратегии и текущей операционной деятельности. Необходимость успешного решения этой задачи в последние десять лет стала особенно очевидной [6].
Другая типовая ошибка в этой области заключается в том, что система целей и показателей полностью сливается с системой мотивации. Почему-то считается, если есть показатель, то должен быть и человек за него отвечающий, и привязка его к мотивации. Однако если мотивировать все, что нарисовано на карте стратегий и содержится в таблицах KPI — никакой внятной системы мотивации не получится. Избыток показателей не позволит персоналу понять приоритеты в требованиях компании и связать его со своим производственным поведением.
Необходимо разделить задачи — управления результативностью/эффективностью системы деятельности и управления мотивацией персонала. Показатели в области эффективности носят информационный характер, а многие из них служат для набора статистики, которая будет использоваться в будущем. Задача руководителей, организаторов систем и процессов выделить на этом множестве действительно ключевые показатели (KPI), которые должны быть улучшены. За усилия по улучшению и стоит мотивировать, т.е. перевести KPI в мотивационные показателей.
Последняя типовая ошибка связана с масштабным использованием готовых библиотек показателей. Это является, безусловно, полезным в том случае, когда в организации нет опыта построения данной системы. Однако есть и обратная сторона — использование шаблонов приводит к тому, что оцениваются не важные для компании результаты, а некие абстрактные сущности, выбранные только потому, что их легко измерить. Это следствие того, что многие библиотеки показателей неструктурированны, формируются как общая «куча» всего, что относится к данной области, комментарии, разъясняющие смысл и условия применения каждого показателя не объясняются. Да и ориентация на показатели без привязки к целям (желаемым результатам или состояниям системы) некорректна в принципе. Поэтому к данным библиотекам следует относиться с осторожностью, понимать, что деятельность конкретного предприятия может отличаться от типовой модели, которая легла в основу той или иной системы. Только понимая как классифицировать показатели, можно получать пользу от работы с библиотеками. И основой такой классификации является правильная концептуальная модель организации. Именно отсутствие такой модели и вызывает вторую группу ошибок.
Вторая группа ошибок связана с тем, что на многих предприятиях не поддерживается систематическая профессиональная деятельность по организационному проектированию и развитию. Отсюда — непроработанность деятельностной4 модели организации, отсутствие точных архитектурных и процессных описаний.
Ввиду отсутствия единого определения термина «процесс» здесь применяется понятие «деятельности», которое является наиболее общим в процессном подходе, позволяя описать различные виды протекания и организации работ: бизнес-направления, цепочки создания ценности, функциональные системы (ФС) и, наконец, процессы. Эти понятия обычно не формализованы, поэтому отсутствует их четкое разграничение. В результате объект четко не определен, а, следовательно, невозможно четко выстроить систему целеполагания.
Для проведения целенаправленных, управляемых и успешных трансформаций требуются специальные методы и модели, которые систематизируются и развиваются в рамках молодой дисциплины — инженерии организации (enterprise engineering). Ее центральным понятием является «архитектура организации» (enterprise architecture), рассматриваемая как объект преобразований [7].
В соответствии с архитектурным подходом, каждая система, выделяемая в организации, состоит из исполнительной части (подсистем, процессов) и контуров управления (стратегическое и операционное управление). Нет данной структуры — нет и четкого распределения целей по ней.
Свой вклад в порождение ошибок на уровне архитектурного описания вносит формальное внедрение Систем менеджмента качества (СМК). В соответствии с ее требованиями процессы должны быть выделены и описаны. Но, не понимая природу структуризации деятельности, данное требование многими выполняется чисто формально — в компании выделено всего 10–15 «процессов» верхнего уровня указанных в стандарте ИСО9000. Однако организация представляет собой более сложную систему, которая включает в себя разнообразные композиции систем, подсистем и процессов. Все это необходимо учитывать и при построении системы целеполагания, поскольку достижение конечных целей связано с желаемым функционированием различных элементов деятельности организации, которые надо ясно представлять.
Если же менеджменту компании все-таки удалось «более или менее» правильно описать «систему деятельности», то появляется другая проблема: не различение понятий «деятельностной» (процессной) и «организационной» систем. Деятельность, конечно, можно группировать и в разрезе административного деления организации. Применять понятие KPI для подразделений можно только исходя из того, что за этим подразделением закреплены определенные процессы — доминирующая часть (не менее 80%) которых реализуется силами подразделения. Необходимо различать цели процессов (или функциональных систем) и цели подразделений (и должностей), т.к. они иногда слабо или вообще никак не связаны друг с другом. Важно понимать, что организационная система — это лишь организационное закрепление процессов. В силу этого, цели организационных систем (подразделений) формируются из целей функциональных систем и процессов ее образующих.
Такая путаница в понятиях возникает отчасти из-за того, что в компаниях обычно нечетко выстроены контуры совершенствования — разработка целей и показателей, проектирование процессов, запуск проектов развития, контроль ключевых показателей и корректировка, не распределена ответственность за функционирование этих контуров. В результате может оказаться, что, даже если цели были выстроены, но проекты развития, направленные на их достижение, не были инициированы. К примеру, только 18% внутрикорпоративных программ развития в компаниях Global 1000 направлены на выполнение стратегии развития компании [3].
Третья группа ошибок связана как с неточностью формулировок, так и просто с бездумным отношением сотрудников к задаче формирования целей и показателей. Приведем анализ таких ошибок на примере одного из предприятий (фрагмент аналитического отчета):
1. Формулировки целей и показателей могут полностью совпадать (быть идентичными). Получается, что любая цель и любой показатель может быть либо целью, либо показателем, либо мероприятием, либо требованием к показателю (т.е. может оказаться в любом столбце). Цели мультиплицируются с детализацией субъектов или объектов, на которых они направлены. Наряду с максимально общими формулировками встречается множество одинаковых формулировок целей и показателей, в которые введены названия подразделений, должностей, что затрудняет унификацию. Цели и показатели могут не соответствовать друг другу. Показатель в паре «цель — показатель» не измеряет достижение цели, может являться показателем другой цели или одним из показателей (частным) максимально общо сформулированный цели. Цели и показатели могут быть выражены неограниченным количеством синонимических формулировок обозначающих одно и то же (!) разными словами.
Пример 1 (цели):
● Повысить трудовую дисциплину
● Не допускать нарушений трудовой дисциплины в СТК
● Повысить трудовую и производственную дисциплину
● Соблюдать требования трудовой дисциплины
● Обеспечить исполнительскую дисциплину
● Повысить исполнительскую дисциплину
● Улучшить состояние трудовой дисциплины на предприятии
Пример 2 (цели):
● Улучшить качество взаимодействия с потребителями продукции на основании анализа удовлетворенности потребителей
● Улучшать взаимодействие с целевой группой потребителей в рамках работы с ТД ИПЭ
● Наладить прямое взаимодействие с потребителями продукции
● Улучшить качество взаимодействия с потребителями
● Улучшать качество взаимодействия с потребителями продукции
Пример 3 (цели):
● Выпускать готовую продукцию в соответствии с требованиями рынка
● Выпуск готовой продукции в соответствии с требованиями рынка
2. Формулировки целей и показателей очень размыты и дают большой простор субъективных толкований и оценок.
Пример (цели):
● Участвовать в управленческих проектах;
● Выполнить профильные задачи в рамках управленческих проектов;
● Достичь стратегических показателей деятельности;
● Реализовать клиентский подход к внутренним потребителям;
● Повысить результативность работы;
● Внедрить Техническую политику;
● Поддерживать имидж корпорации, предприятия;
● Улучшить качество продукции до уровня ведущих производителей.
3. В качестве целей зачастую выступает выполнение функциональных обязанностей.
Пример:
● Надзор за состоянием энергооборудования;
● Устранение нарушений требований ПУЭ, ПТЭ электрических станций и сетей;
● Вести делопроизводство по отделу.
● Формировать бюджет по комбинату
● Планировать годовой бюджет
● Формировать годовые объемы производства
● Обеспечить сохранность готовой продукции на складах готовой продукции
● Обеспечить проведение социологических исследований
● Обеспечить контроль выполнения аудиторских рекомендаций
4. В формулировках целей используются такие глаголы и отглагольные существительные как «обеспечить», «обеспечение», которые скорее характеризуют неправильно сформулированную функциональную обязанность. Несовершенная форма глаголов «выполнять», «проводить» и т.п., является либо формулировкой функциональной обязанности, либо просто нацеливает на сам процесс, а не на конечный результат.
Пример:
Цели:
● Обеспечить капитальный ремонт оборудования.
● Обеспечить качество отпускаемой продукции для внутренних потребителей
● Обеспечить выполнение мероприятий по смете реноваций
● Обеспечить сохранность автомобильной техники и т.п.
● Многие показатели носят релейный характер: Да/Нет или Выполнено/Не выполнено. В таких показателях учитывается только факт выполнения, а не достижение целевого значения и отклонение.
5. Некоторые формулировки целей заставляют только догадываться о чем эта цель и к достижению каких показателей нужно стремиться сотруднику.
Пример 1:
Цель: Упущенная выгода
Цель:
● Исключить несоответствия надзорных органов
Показатель:
● Выполнение графика перехода на СТО, сертификации продукции
Пример максимально широкой формулировки:
Цель: Выполнение заявок
Показатель: Отсутствие претензий
Успех компании во многом связан с грамотно продуманной стратегией развития, разработкой и выполнением стратегических планов. Но в условиях отсутствия точной методологии целеполагания и стратегического контроллинга, реализация этих идей приводит к значительным проблемам, приведенным выше. Именно стратегическая направленность является фундаментальной особенностью менеджмента качества, да и других современных инструментов менеджмента. Освоение российским бизнесом новых инструментов управления протекало по законам рынка моды, а не была следствием сознательного экономического расчета.
«Неэффективность, которая покрывалась ставкой в $140 за баррель нефти Urals, обеспечила всему предпринимательскому классу представление о том, что биться за эффективность — это нонсенс» [8]. Зачем, например, сбалансированная система показателей строительному холдингу, конкурентоспособность которого опиралась на особые отношения с городскими властями, позволяющие получать лучшие «пятна» для застройки. Но как «бантик» BSC не помешает. То же относилось и к другим модным поветриям как «описание процессов», «внедрение KPI» и т.п.
Теперь ситуация в корне поменялась, а инструменты управления эффективностью бизнеса имеют шанс быть реально востребованными. Их освоение, в конечном итоге, обеспечивает победу в конкурентной борьбе и устойчивый рост бизнеса. |
| |
|
|
