|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Череповицын А. Е.
заведующий кафедрой организации и управления Санкт-Петербургского государственного горного университета,
доктор экономических наук, профессор
Ильинова А. А.
аспирант кафедры организации и управления Санкт-Петербургского государственного горного университета
| |
| | | | | В статье предложена концептуальная схема проведения стратегического анализа для формирования конкурентной стратегии горнохимических холдингов с учетом отраслевой специфики. На основании проведенного анализа сформирована модель декомпозиции факторов конкурентоспособности, характерных для отрасли фосфорсодержащих минеральных удобрений | | Ключевые слова: стратегический анализ, горнохимические холдинги, фактор конкурентоспособности, конкурентная среда |
Нестабильная внешняя среда горнохимических компаний диктует требования по развитию системы менеджмента, повышению уровня конкурентоспособности и устойчивости за счет ориентации на инновационные стратегии развития, включая внедрение новых форм и методов организации производства и сбыта, передовых технологий добычи и переработки, позволяющих адаптироваться к рыночным изменениям. Условия и требования глобальных рынков минеральных удобрений с жесткой конкуренцией и высокой изменчивостью экономических индикаторов требуют совершенствования и развития методологии стратегического менеджмента горнохимических предприятий на основе использования современных теорий конкуренции, моделей учета рисков, PEST и SWOT-анализов, портфельного и управленческого анализов, экономико-математических моделей и др.
Стратегический анализ является одним из важных элементов менеджмента, поскольку в значительной мере определяет возможности и выбор стратегий развития предприятия в условиях глобализации и региональной изменчивости спроса, а также постоянно меняющейся ценовой конъюнктуры на мировых рынках минеральных удобрений. На этапе стратегического анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективно провести процесс целеполагания и выбора альтернатив конкурентных стратегий.
Информационная система обеспечения при разработке конкурентной стратегии должна включать ряд блоков, таких как: экономико-политические факторы; экономико-правовая среда; экология недропользования; потребители и рынки сбыта; предприятия смежных областей и инфраструктуры; социальные факторы; объекты минерального сырья; прогнозные ресурсы и лицензионные участки; субъекты недропользования; производственный потенциал и др.
Стратегический анализ предприятия состоит из двух этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Результат стратегического анализа является синтезом выводов, полученных на каждом из этих этапов, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно [7].
Классическая схема анализа внешней конкурентной среды компании на отраслевом рынке включает в себя следующие элементы [8]:
1. Основные экономические характеристики отрасли (темпы роста, географические характеристики, отраслевая структура и др.)
2. Анализ конкурентной среды (формы и интенсивность конкуренции, угроза входа на рынок новых фирм, степень влияния поставщиков, покупателей, производителей товаров-заменителей)
3. Движущие силы конкуренции (причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде)
4. Конкурентная позиция основных фирм/стратегических групп (благоприятная или неблагоприятная).
5. Анализ конкурентов (стратегия конкурентов и их вероятные действия)
6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность (факторы привлекательности и непривлекательности, особенные проблемы отрасли, перспективы получения прибыли — благоприятные и неблагоприятные).
Стратегический анализ также может быть разделен на два этапа:
● сравнение намеченных ориентиров развития отрасли промышленности и реальных возможностей, предлагаемых внешней и внутренней средой, анализ разрыва между ними;
● анализ возможных вариантов стратегий и их комбинаций, определение стратегического значение того или иного фактора, отражающего специфику отрасли.
Наиболее важным этапом анализа перспективного развития компании является анализ стратегических возможностей.
Предполагается следующая последовательность анализа стратегических возможностей при формировании конкурентной стратегии:
1. анализ долгосрочных стратегических целей и условий функционирования горнохимического предприятия;
2. анализ производственных и технологических возможностей, обеспечивающих сбалансированное развитие горнохимического предприятия;
3. анализ возможностей диверсификации производства на основе инновационных технологий;
4. анализ маркетинговых возможностей продукции на сельскохозяйственных рынках и рынках минерального сырья.
Концептуальная схема стратегического анализа предприятия, функционирующего в отрасли минеральных удобрений, представлена на рис.1. | | |  | | Рис. 1. Концептуальная схема стратегического анализа горнохимической компании |
Информационное наполнение при разработке конкурентной стратегии формируется исходя из альтернатив стратегического видения, целевых установок и характера действий на рынке (рис. 2). | | |  | | Рис. 2. Алгоритм информационного наполнения при разработке конкурентной стратегии |
В современных условиях важным вопросом является эффективное взаимодействие предприятий с внешней средой, которая характеризуется сложностью, изменчивостью и неопределенностью. Внешняя окружающая среда формирует определенную систему ресурсов, которыми может владеть предприятие для выполнения своей миссии.
Внешнюю среду обычно подразделяют на макро- и микросреду. Анализ макросреды включает в себя политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические прогнозы (система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия. Для производителей минеральных удобрений определяющими факторами являются конъюнктура мирового рынка минеральных удобрений (с учетом того, что на экспорт идет до 90% произведенных в России удобрений) и сырья для их производства, рост численности и доходов населения, изменения в законодательстве и политике. Кроме того, важно развитие ситуации не только в узкоотраслевом сегменте, но и на смежных рынках сельскохозяйственной продукции, энергоносителей и металлов [1].
Анализ микросреды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, который предполагает анализ структурных сдвигов в промышленности, а также конкурентный анализ.
Структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений. В связи с тем, что для производителей минеральных удобрений характерна определенная специфика — высокая зависимость от ресурсов и рыночная власть покупателей, прежде всего, необходимо прогнозировать возможные изменения поставок сырья и энергоресурсов, а также возможное изменение спроса на минеральные удобрения, который зависит от финансового положения сельхозпроизводителей и сезона. Кроме того, возможное изменение структуры (соотношение экспорта и поставок на внутренний рынок) и характера потребления выпускаемой продукции, изменения в составе потребителей, выход на рынок или уход с него крупных игроков, изменение структуры издержек, уровня производительности и транспортных тарифов.
Конкурентный анализ окружающей среды проводится по двум основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения и определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп).
Согласно Портеру, структурный анализ конкурентного окружения создает аналитический фундамент разработки конкурентной стратегии и строится на анализе отраслей и конкурентов, так как именно они, по мнению Портера, в значительной мере определяют конкурентные правила игры, а также варианты действенных конкурентных стратегий [6].
Структурный анализ отрасли Портер проводит в виде методики исследования пяти основополагающих сил, действующих в отрасли (угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления товаров-субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами). Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли. Так, в отрасли минеральных удобрений это воздействие носит интенсивный характер и производители минеральных удобрений не получают впечатляющих прибылей. В отрасли минеральных удобрений главенствующими силами являются угроза вхождения на рынок новых игроков несмотря на высокие барьеры входа в отрасль. Новый комплекс Мааden в Саудовской Аравии станет лидером по производственным издержкам и займет устойчивое положение на мировом рынке. Проникновение большого количества новых конкурентов на рынок сдерживается необходимостью сосредоточения значительных финансовых ресурсов для приобретения действующих или строительства новых мощностей и уровнем доходности в отрасли, который в последние годы составляет примерно 10%. Что касается ввода нового комплекса в Саудовской Аравии, можно предположить, что это станет толчком к определенной революции в отрасли, где отечественные производители минеральных удобрений не производили модернизацию на протяжении многих лет.
Рыночная власть поставщиков выступает угрозой для тех производителей удобрений, которые не имеют собственных горнодобывающих активов. Так, для производителей фосфорных удобрений это предприятия по добыче фосфорных руд: в ОАО «МКХ «ЕвроХим», это ОАО «Ковдорский ГОК», в холдинге «ФосАгро» — ОАО «Апатит». В группе «Акрон» его отсутствие привело к сложностям с поставкой концентрата. Разработка собственного месторождения фосфатного сырья («Северо-Западная Фосфорная компания») — ключевая стратегическая задача и приоритетный инвестиционный проект группы «Акрон».
Необходимо определить ключевые факторы успеха, характерные для отрасли. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии. Для отрасли минеральных удобрений это низкие производственные издержки, диверсификация производства, наличие эффективной и надежной транспортной сети (дистрибьюция), качественное сервисное сопровождение.
Появление новой конкурентной эпохи обуславливает необходимость применения специального инструмента — конкурентного анализа, основанного на сравнительных характеристиках сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов. В настоящее время стратегический анализ, выработка стратегий, выбор стратегических альтернатив развития предприятия рассматривается в неразрывной связи со своими прямыми и потенциальными конкурентами [4]. Анализ конкурентов (по Портеру) состоит из четырех диагностических компонентов: будущих целей, текущей стратегии, представлений и потенциальных возможностей. Анализу должны подвергаться не только действующие конкуренты, но и потенциальные. Другим потенциальным приемом является попытка прогнозирования вероятных слияний или поглощений, которые могут кардинально изменить позиции конкурентов, участвующих в этих процессах.
Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп. Суть анализа заключается в объединении в группы предприятий с одинаковыми стратегическими характеристиками. Можно предположить, что отрасль по производству минеральных удобрений представляет собой две стратегические группы, отличающиеся наличием или отсутствием сырьевой базы. Но в сущности предприятия выбирают одну и ту же стратегию — абсолютного лидерства по издержкам. Таким образом, вертикально-интегрированные холдинги, имеющие горнодобывающие активы, стремятся достичь позиций производителя с низкими издержками благодаря ускоренному обновлению основных производственных фондов, использованию лучших мировых ресурсосберегающих технологий, экономии на масштабе, обеспечении минимальных переменных затрат и снижение доли постоянных расходов, разработке программ по оптимизации расходов на персонал и достижению технологически необходимой численности. Для предприятий, не имеющих сырьевой базы, ключевой задачей является ее приобретение.
Анализ внутренних возможностей компании исследуется по следующим пяти параметрам [4]: эффективность действующей стратегии компании; сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы; конкурентоспособность компании по ценам и издержкам; устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками; стратегические проблемы компании.
Для получения ответа на эти вопросы применяются четыре вида анализа, в совокупности формирующих полный объем стратегического анализа [4]: SWOT-анализ; анализ цепочки ценностей; стратегический анализ издержек; комплексная оценка конкурентоспособности компании.
За последнее десятилетие основной тенденцией для отрасли в связи с развитием экспортно-ориентированных производств стала консолидация и формирование крупных промышленных компаний и холдингов. Консолидация материальных и финансовых ресурсов позволяет осуществлять инвестиционные программы по модернизации производственных мощностей на основе инноваций, разрабатывать оптимальные схемы сбыта продукции. В связи с этим, для большинства производителей минеральных удобрений анализ внутренних возможностей представляет собой анализ вертикальной интеграции — анализ технологически самостоятельных добывающих, перерабатывающих, производственных, сбытовых активов, выявление «узких мест» и резервов.
На основе проведенного стратегического анализа формируется модель декомпозиции факторов конкурентоспособности [2, 3, 5], характерных для отрасли фосфорсодержащих удобрений в современных условиях, отражающих уровень конкуренции и их стратегическое значение (табл. 1). | | | Таблица 1
Декомпозиция ключевых факторов успеха для повышения конкурентоспособности в отрасли минеральных удобрений |  | | ● прогноз IFA |
Конкурентную стратегию горнохимического холдинга целесообразно формировать на основе предложенной концепции стратегического анализа, итогом которого является декомпозиция ключевых факторов успеха, отражающая специфические особенности отрасли минеральных удобрений, такие как эффект масштаба и возможности сокращения удельных эксплуатационных затрат, а также глобальный уровень конкуренции и существенные колебания спроса и цен на различные виды продукции.
Используя предложенную схему анализа, горнохимические холдинги могут выявить свои сильные и слабые стороны (в своей отрасли), определить уровень конкурентного давления и выработать такую стратегию, которая обеспечит рентабельность бизнеса, сохранение устойчивых позиций на мировых рынках и развитие отечественного рынка минеральных удобрений. |
| |
|
|
