|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Чурсанова Я. В.
соискатель Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (г. Москва)
| |
| | | | | Автор предлагает управленческую гипотезу о формировании стратегических аспектов, которые помогут компании на рынке информационных технологий выйти на новые рубежи. Полученные результаты содержат конкретные предложения для реализации и позволят собственникам компании повысить эффективность формирования стратегической программы и выбрать путь для достижения поставленных целей | | Ключевые слова: стратегическая программа, подходы к формированию стратегий, ключевые факторы успеха, системная интеграция, рынок информационных технологий |
Одной из основных заметных тенденций в современной экономике является постоянное увеличение скорости изменений в рыночной среде. Одновременно нарастает и сложность проблем, встающих перед предприятиями. Практика показывает, что на современном этапе развития российского рынка квалифицированное стратегическое планирование и грамотный маркетинг являются несомненными конкурентными преимуществами. Естественно, без продуманной стратегии и действенного механизма ее реализации чрезвычайно сложно обеспечить успешность деятельности компании в долгосрочной перспективе.
Данный вопрос актуален в отраслях, к которым можно отнести информационные технологии. Большинство крупных российских компаний рынка системной интеграции возникли в 1990-х гг., причем собственники активно принимали участие в бизнесе. На протяжении 15–20 лет компании развивались, увеличивался масштаб проектов, расширялись компетенции, закладывались традиции.
Стала очевидна актуальность корректировки стратегических программ компаний. На рассматриваемом рынке собственники бизнеса ориентированы на увеличение оборотов через расширение линейки предлагаемых решений и охвата рынка. Однако эти претензии собственников не могут быть удовлетворены в рамках сложившейся ситуации.
Можно отметить, что позиционирование компаний на рынке IT, как правило, основано на приоритете интересов заказчика, постоянном улучшении качества предоставляемых заказчику услуг и предложении лучших на рынке законченных высокотехнологичных решений. Все это и обеспечивает конкурентоспособность организации.
Анализ современных подходов к формированию стратегической программы
В современном подходе используется определение стратегии организации как разработанный предпринимательский и управленческий план (дополняемый реакцией на непредсказуемые изменения условий ведения бизнеса), основанный на выборе долгосрочных направлений развития и призванный обеспечить: укрепление устойчивых конкурентных позиций организации; удовлетворение потребностей ее клиентов и других стейкхолдеров; развитие ее стратегического потенциала. Этот план формирует приоритеты стратегических задач, набор необходимых ресурсов и последовательность шагов к достижению стратегических целей. В обозначенном контексте стратегия — это средство достижения конечного результата, которая охватывает все основные аспекты организации, объединяет все ее части в единое целое. Это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определение возможностей и препятствий для ее развития. [6]
Суть стратегического управления заключается в том что, с одной стороны, в компании организовано комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Стратегическое управление не следует сводить к стратегическому планированию.
Стратегическое планирование — разработка текущих и среднесрочных планов развития компании, экстраполяция на будущее. Подобные планы составляются на основе анализа большого количества информации, подкреплены системами детальных расчетов и в общем виде представляют собой документы, имеющие различную степень детализации. В то же время стратегическое управление — это система целенаправленных действий компании в долгосрочной перспективе, взгляд от будущего к настоящему.
Для построения эффективной стратегии необходимо проанализировать стратегические притязания собственников. Далее необходимо определить положение компании на рынке для корректировки вектора выстраивания стратегии.
Проведя исходное позиционирование фирмы на рынке и в отрасли, можно понять не только истинное экономическое положение фирмы, но и определить возможные направления действий по улучшению существующего положения. Воспользуемся для этого совмещением матрицы потребителя и производителя. В итоге получаются основные сочетания «цена — качество — удельные издержки — ключевые компетенции».
Выделяется несколько основных стратегических типов фирм.
● Фирма-аутсайдер. Характеризуется низким качеством своей продукции из-за незнания и невозможности освоить ключевые компетенции, задаваемые рынком. Низкое качество, высокие издержки и низкая цена.
● «Защитник отечества». Характеризуется высоким качеством, достигаемым за счет высоких издержек. Это заставляет фирму поддерживать цены на высоком, а иногда и запредельно высоком уровне.
● «Защитник издержек». Характерны невысокая цена, умеренное качество и приемлемый уровень удельных издержек.
● Интегрированный анализатор. Характеризуется высокой ценой, особым качеством, низкими издержками.
● Диверсифицированный анализатор. Характерными особенностями компании данного типа выступают обширный набор ключевых компетенций и умеренные издержки, позволяющие фирме быть конкурентоспособной на различных сегментах рынка.
● Фирма-проспектор. Характеризуется высоким качеством (нет аналогов), обширными компетенциями, низкими издержками, умеренной ценой.
● Монополист. Характеризуется различным уровнем качества, высокими компетенциями, умеренными издержками, повышенной ценой.
Анализируя позиционирование фирм — крупных игроков, действующих сейчас на IT-рынке, можно отметить соответствие большинства ключевых игроков стратегическому типу «Диверсифицированный анализатор» (Diversified Analyzer). Характерными особенностями данного типа являются — обширный набор ключевых компетенций и умеренные удельные издержки, позволяющие фирме быть конкурентоспособной на различных сегментах рынка (Рис. 1. Тип «диверсифицированный анализатор»). | | |  | | Рис. 1. Тип «диверсифицированный анализатор» |
Стратегическими траекториями диверсифицированного анализатора являются и обеспечивают: 1. расширение своего присутствия на всех новых сегментах рынка (траектория 1), 2. постоянное совершенствование системы производства и управления, чтобы избежать снижения ключевых компетенций при росте удельных издержек (траектория 2). Из действий следует выбрать инвестирование в маркетинг и технологии для новых рынков (расширение своего присутствия) и постоянное совершенствование системы производства и управления, чтобы избежать снижения ключевых компетенций при росте удельных издержек.
Позиция фирмы на рынке с точки зрения идеальной модели собственника
Рост российского рынка системной интеграции и консалтинга в последние годы составлял не менее 25% в год по сравнению с 6–8% у более развитых западных рынков. Такой рост, как правило, характерен для развивающихся отраслей, причем стартовавших с относительно низких позиций.
Сектор системной интеграции уже привычно называют одним из самых стабильных и благополучных на российском рынке IT, чуть ли не жемчужиной всей отечественной отрасли информационных технологий. Если судить по новостям, поступающим от участников этого рынка, то так оно и есть.
Характеристика отрасли
Информационные технологии (IT) являются прогрессивной отраслью на рынке b-2-b. Они повышают скорость принятия решений, облегчают контроль потоков информации. Поэтому спрос на IT выше всего в высококонкурентной среде, где предприятиям, чтобы выжить, необходимо идти впереди своей отрасли. К таким относятся, например, банковский сектор и ретейл, где конкуренция непрерывно нарастает.
Также IT востребованы там, где высока сложность бизнеса, собственники отделены от управляющего персонала, но, тем не менее, хотят иметь полную картину положения дел в компании, что и реализуется с помощью IT. К активным потребителям IT можно отнести любую отрасль, которая находится в процессе реорганизации. Пусть во время реорганизации будет некий спад, но в дальнейшем, при выстраивании новых бизнес-процессов, информационные технологии становятся очень востребованы. Как пример можно привести транспорт, энергетику.
Оценка рынка
Согласно данным, приведенным в прогнозе Минэкономразвития социально-экономического развития РФ на 2010–2012 гг., объем рынка информационных технологий (ИТ) в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизился на 12,7% в сопоставимых ценах до 496,5 млрд руб.
Снижение объема рынка информационных технологий обусловлено спадом объемов продаж оборудования и сопутствующих услуг, а также сокращением бюджетов потребителей ИТ-услуг.
Большую часть объема рынка ИТ составляет рынок аппаратных средств — 51,4%, на рынок программных средств приходится 20%, на рынок услуг — 28,6%.
На период 2010–2012 гг. Минэкономразвития представило два варианта развития рынка ИТ.
Вариант 1а предполагает, что в 2012 г. объем рынка ИТ составит 91% к уровню 2008 г., т.е. снизится на 9% по сравнению с 2008 г. На развитие отрасли будут оказывать влияние снижение спроса на услуги ИТ, оптимизация ИТ-расходов бизнеса, рост неплатежей за предоставленные услуги, замораживание проектов в области развития ИТ, снижение индексов промышленного производства, сокращение численности ИТ-персонала компаний.
При варианте 1а снижение затрат на ИТ приведет к увеличению сроков использования аппаратных средств, использованию более дешевых продуктов, что замедлит обновление парка аппаратных средств. При этом рынок аппаратных средств в 2012 г. составит примерно 85% к уровню 2008 г.
Изменение структуры предполагает более низкие по сравнению с вариантом 2а темпы снижения доли рынка аппаратных средств и увеличения доли рынка программных средств и рынка услуг.
Темпы развития сектора ИТ в значительной мере будут определяться состоянием его инфраструктуры, развитием смежных отраслей, уровнем профессионального обучения.
К 2012 г. по сравнению с 2008 г. количество ПК увеличится в 1,9 раза, показатель оснащения населения компьютерами достигнет 64,3 ПК на 100 человек населения, количество пользователей Интернет увеличится в 1,9 раза, составив 60,5 пользователей на 100 человек населения.
Структура бюджетов как индикатор спроса
Структура IT-бюджетов крупных компаний меняется в сторону бизнес-приложений и услуг, нацеленных на повышение отдачи от ранее сделанных инвестиций.
Рынок системной интеграции растет сейчас быстрее, чем рынок IT в целом. Темпы роста в этом сегменте сейчас увеличиваются. Рост IT-рынка за 2006 г. составил около 20% (оценка Мининформсвязи). Рост рынка системной интеграции — порядка 35–38%, а конкуренция между игроками высока.
Одной из тенденций при этом продолжает оставаться разрыв по оборотам и размерам проектов между крупными и нишевыми системными интеграторами. Такой тренд проявился еще в 2003–2004 гг., и сейчас поляризация растет все более быстрыми темпами.
Ключевые факторы успеха
Ключевые факторы успеха в отрасли (КФУ) — параметры работы предприятия, оказывающие наибольшее влияние на достижение успеха именно в данной отрасли.
В качестве КФУ в отрасли системной интеграции по результатам нашего опроса ключевых специалистов можно назвать:
● широкий ассортимент решений;
● географию (региональную сеть представительств);
● высокий профессионализм;
● известный бренд.
В ходе анализа современных подходов к формированию стратегий, базируясь на стратегических притязаниях собственников, можно составить карту стратегий организации и выбрать для конкретной компании линию, которой следует придерживаться на горизонте планирования (см. табл. 1). | | | Таблица 1
Карта стратегий |  |
В результате проведенного типового анализа предприятия можно отметить следующие результаты:
— проведен анализ характеристик отрасли, выделены КФУ отрасли;
— обозначены и проанализированы стратегические притязания собственников;
— выделен временной горизонт планирования.
Полученные результаты содержат конкретные предложения для реализации и позволят собственникам компании значительно повысить эффективность формирования стратегической программы и путей достижения поставленных стратегических целей. |
| |
|
|
