Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Окрушко В. Я.
соискатель кафедры экономики и управления Санкт-Петербургского института управления и права,
кандидат экономических наук


Анализ противоречий управления развитием современными организациями
В статье показаны противоречия, возникающие в процессе управления развитием организациями. Рассматривается место и роль руководителя в этом процессе. Выявляются факторы, препятствующие деятельности руководителя. Предлагаются основные направления разрешения выявленных противоречий
Ключевые слова: управление, развитие организации, организационные изменения, противоречия в управлении

Управление развитием организаций является одним из трудных, противоречивых и неоднозначных видов человеческой деятельности.
Управление насыщено психологическим содержанием, т.к. основным действующим лицом в нем является человек со своими способностями, интеллектом, мотивацией, личностными особенностями, т.е. «человеческий фактор». В современных организациях разделяют деятельность руководителей и подчиненных, а количество уровней управления определяется размером самой организации. Поэтому управленческая и неуправленческая деятельности обозначаются достаточно четко.
Управление сложное системное образование и связано со многими переменными, в том числе психологическими, что способствует возникновению противоречий внутри системы. Основное противоречие внутри управления обусловлено объективным его характером и субъективными способами осуществления.
Противоречия в управлении зависят не только от внутренних переменных (к ним относится действие человеческого фактора), но и от деятельности организаций, к которым могут быть отнесены воздействия внешних факторов.
Одно из противоречий в управлении вызвано стремлением организации к стабильности при постоянном развитии. Можно сказать, что статика и динамика организации, как некой структуры, рассматривается в определенном взаимодействии.
Исследователем проблем организационных изменений Дж. Гарднером подмечено, что «единственная возможная стабильность — это стабильность в движении». Смысл этого противоречия в определении «динамического неравновесия» [1], сущность которого состоит в том, что всегда изменяющиеся внешние переменные деятельности организации приводят к тому, что прошлый практический опыт управления с его хорошо отлаженными стереотипами непременно должны быть нарушены. Организация в противном случае не сможет правильно отреагировать на эти перемены. По этой причине управление считается постоянным балансированием на грани между множеством противоречий, ни одну сторону которого нельзя не учесть [2]. В современных условиях децентрализации производства существенной предпосылкой уменьшения информационной структуры является «деформирование информации», чтобы приблизить вертикальную структуру к горизонтальной путем укрупнения отдельных подразделений или рабочих групп. С точки зрения теории, это полезно для быстрейшего прохождения информации, что практически трудно осуществимо.
Проходя свой путь сверху донизу, информация испытывает видоизменения и искажения. Прохождение ее по разным ступеням иерархической бюрократической структуры способствует росту противоречий внутри управления. Чем больше иерархических ступеней в организации, тем более раздробленной является ее структура.
Одна из причин, способствующая искажению информации, — ошибка перспективы, когда два одинаковых события могут по-разному оцениваться в зависимости от времени происходящих событий. Искажение информации может быть связано и с проявлением отрицательных эмоций (гнева, страха, испуга и др.), негативно окрасивших происходящие события. В каждой организации существуют определенные барьеры ее прохождения. В движении информации серьезное препятствие — бюрократия, выполняющая роль своеобразного фильтра, задерживая информацию или внося в нее свою коррективу.
Другие барьеры продвижения информации:
— неясность содержания;
— боязнь критики или санкции со стороны начальства;
— недостаточная компетентность сотрудников, не способных адекватно ее оценить.
Противоречие в системе управления в том, что руководители, обязанные давать своим подчиненным правдивую, точную и ясную информацию, но часто поступают совсем иным образом, оставаясь ее монополистами. Подобные действия руководителей не являются обоснованными. Такое поведение руководителей, однако, не является безосновательным, поскольку они боятся утечки информации к своим конкурентам.
Каждый руководитель, естественно, стремится к эффективной деятельности. Однако отечественные руководители совершают серьезные ошибки уже на этапе постановки цели. Они считают, что если цель определена, каждый исполнитель хорошо понимает, какие результаты он должен получить.
Практики управления утверждают, что персонал необходимо привлекать для принятия некоторых решений с целью улучшения их качества. Однако многие руководители, используя нужную информацию о задаче, стараются принимать индивидуально управленческое решение, беря на себя всю ответственность. Если это решение окажется ошибочным или нереализуемым, тогда руководитель должен нести персональную ответственность. Но на практике ошибки исполнения принятого решения могут обнаруживаться только на стадии исполнения или его завершения. В результате руководитель не всегда в состоянии увидеть просчеты в своих решениях. Подобные явления относятся к области психологии мышления и проявляются в ошибках человеческого фактора.
Научно доказано, что эффективным может быть то решение, которое было принято совместно руководителем и самим исполнителем с учетом качества этого решения. Цена ошибки управленческого решения может быть различной по своим последствиям. Она может привести к сбоям в ходе производства, к отрицательным психологическим последствиям, например, к конфликтам.
Для практики управления необходимо, чтобы руководитель следил (контролировал), чтобы задания для подчиненных не противоречили друг другу. Отметим случаи, когда руководитель низового звена управления отвечает за отсутствие простоев в работе, а другой менеджер того же уровня управления в силу своих должностных обязанностей стремится, чтобы как можно меньше оборотных средств было заморожено в запасах. В такой ситуации сталкиваемся с двумя противоположными тенденциями в функционировании производства. Чем больше будут скапливаться запасы на этом производстве, тем спокойнее поведет себя отвечающий за простои, вызванные отсутствием сырья. Наоборот, чем меньше будет запасов сырья, тем комфортнее почувствует себя менеджер, отвечающий за подвижность оборотных средств. Таким образом, перед нами два работника внутри одной и той же организации, представляющие противоположные интересы. В некоторых случаях возникает конфликт между менеджером, отвечающим за качество дорогостоящей продукции, и руководителем, отвечающим за реализацию этой продукции. То есть возникает ситуация сталкивающая их интересы.
Руководитель в такой ситуации окажется в большом затруднении. Как найти нужную линию поведения, когда на него влияют подчиненные с прямо противоположными интересами. В этих условиях важно: правильно поставить задачу; быстро отвечать на вопросы; красноречие и другие приемы.
Чтобы подчиненный трудился добросовестно, руководители начинают манипулировать им. В научной литературе имеется достаточно работ, посвященных умению манипуляции людьми (К. Левин, Э. Шостром и др.).
Использование различных приемов манипулирования предполагает сильное упрощение проблем и вытеснение из сознания человека существенных фактов. Но делается это таким образом, чтобы люди не могли заподозрить, что стараются им внушить, используя при этом их подсознание.
Тонкости манипулирования в том, что психологам нужно считаться с образом мыслей, убеждениями, интересами работников, проявляющих недовольство своим положением. Может учитываться не только психология отдельного человека, но и целых профессиональных групп.
Некоторые западные социологи в целях воздействия на рабочих предлагали использовать «индекс туманности» фраз, которые нужно произносить перед рабочими или использовать ими в различных популярных изданиях.
Практики управления рекомендуют руководителям организаций использовать для улучшения отношений с персоналом демократический стиль руководства. Психологи и социологи, со своей стороны, рекомендуют «вкрапливать» элементы демократии в управление. Однако призывы менять авторитарные методы руководства на демократические остаются благими пожеланиями. От стиля руководства зависит не только социально-психологический климат в рабочей группе, но и во всей организации.
Зарубежные авторы отмечают, что большинство руководителей в организациях используют автократические методы руководства людьми. Этот стиль характеризуется официальностью в отношениях с подчиненными, отсутствием доверительности, нежеланием считаться с мнением работников, повышенной конфликтностью не только в отношениях отдельных подчиненных, но и рабочих групп. Использование жестких методов руководства в западных компаниях считается оправданным и беспроигрышным, поскольку запланированные и тщательно подготовленные руководством мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора. Это относится даже к крупнейшим конкурентоспособным корпорациям «Крейслер» и «Дженерал электрик».
Авторитарный руководитель может добиться более высоких результатов в производительности труда работников, используя такие отрицательные явления, как агрессия работников.
Появление на одной из ступеней пирамидальной структуры формального лидера, обладающего авторитарным стилем руководства, означает, что на нижележащих ступенях также будет преобладать авторитарный стиль. Но при этом возможен вариант, когда на этой же организационной ступени управления появляется другой формальный лидер, применяющий демократический стиль руководства без мелочной опеки, строгих санкций. В этом случае есть надежда, что демократический стиль станет преобладающим на нижних ступенях управления. Но здесь вступает в действие очередное противоречие, не приводящее к положительным результатам. При возникновении подобной ситуации с наличием большого количества иерархических ступеней выбор будет сделан в пользу авторитарного стиля, менее всего нацеленного на учет человеческого фактора и в большей степени ориентированного на выполнение задач любыми средствами.
По мнению лауреата Нобелевской премии Г. Саймона для повышения эффективности управления степень влияния организации на каждого отдельного работника должна быть как можно большей, а свобода действий — как можно меньшей. Руководители должны очень тонко чувствовать ту грань свободы действий, которую нельзя перешагнуть, поскольку это может нанести вред развитию организации [3].
Такой подход можно найти в рамках «классической школы управления», реализующийся в строгом наблюдении за действиями персонала и ограничении свободы действий. Эта позиция по отношению к работникам уходит своими истоками в тейлоризм, когда работник был лишен всякой свободы. Такой подход используется во многих организациях, приводя исполнителей не только к отрицательному отношению к труду, но и к самим руководителям.
Одно из интересных противоречий управления развитием организации — двоякое отношение к бюрократии. С одной стороны, от нее стремятся избавиться, а с другой, — это дело считается совершенно безнадежным. Американские исследователи проблем управления Н. Тичи и М.А. Деванна пишут, что нужно по существу поставить вопрос таким образом: как нужно соединить различные организационные факторы, чтобы заставить бюрократию работать? Во многих организационных структурах бюрократические формы не соответствуют своему функциональному назначению, противоречат стратегическим целям организации, охраняют и сохраняют исторически отжившие формы видимости деятельности, ничего не производя, а лишь потребляя. Вид бюрократии, которую считают вечной и живучей, характеризуется «инверсией мыслей и средств». То, что сначала являлось средством, постепенно стало превращаться в самоцель; исчезает содержание деятельности, но остается форма, которая продолжает функционировать только потому, что так уже давно было заведено [4].
В американской литературе термин «бюрократия» использовался в разных значениях: «неэффективная организация функций»; препятствие нормальной человеческой деятельности; использование системы проволочек; рутинерство. Суть деятельности бюрократии заключается в стремлении уменьшить межличностные контакты внутри организации. С точки зрения бюрократов, личность человека ничего не стоит, ее значимость сводится к нулю. Для бюрократов нет живых человеческих лиц.
Практикой подтверждено, что в любой организации существует набор привычек решать проблемы определенными, хорошо отработанными способами. Поэтому руководители не стремятся находить новые средства решения во вновь возникающих проблемах, в большинство из них и вовсе не хотят никаких изменений, так как понимают, что развитие организации требует больших усилий как со стороны руководителей, так и со стороны персонала.
Парадокс в том, что многие высококвалифицированные менеджеры просто нечувствительны к внешним переменам, от которых в существенной степени зависит развитие организации. Причина такого явления — проявление стереотипов мышления и инерции у руководителей. Руководитель в недалеком будущем со своим стереотипным отношением к новым проблемам будет находиться в отрыве от действительности и станет совсем неэффективным, что обязательно отразится на его индивидуальной карьере. Что касается развития организации, то она будет стремиться избавиться от таких руководителей, в противном случае она станет неконкурентоспособной.
Руководители пытаются объяснить свои просчеты всегда на рациональном уровне, даже если это не является правомерным. Такие руководители, если сталкиваются с ситуациями, которые грозят «поглотить» данную организацию, часто не могут адекватно реагировать не происходящее.
В последние годы зарубежные исследователи, занимаясь проблемами управления развитием организации, много пишут о развитии «нового управленческого мышления» подобно тому, как в период перестройки говорили о «формировании нового экономического мышления» руководителей. Оно по существу нацелено на поиск новых путей совершенствования производства на всех уровнях управления.
Противоречием крупного бизнеса в современном мире является требование к работникам оказывать полное доверие своим руководителям, хотя сами руководители не оказывают такого доверия своим подчиненным. Противоречие в системе управления развитием организации — явление солидарности рабочих. С одной стороны, она рассматривалась как сплоченность рабочих в условиях производственной деятельности, а с другой стороны, как наличие собственной иерархии, наряду с управленческой, которая узаконена социальным статусом менеджера.
В научной литературе утверждается: исходя из различного поведения работников необходимо применять дифференцированный подход, как к отдельному исполнителю, так и к целым группам, внутри которых имеется свой неформальный лидер [5]. Некоторые американские организации сознательно способствовали разнородности в рабочей среде, чтобы рабочие не могли сплотиться. В этом отражена своеобразная политика организации.
Яркое проявление противоречия в управлении развитием организации — отсутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника. Однако нет никакой гарантии, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем удовлетворенные.
Организации пытаются любыми средствами постоянно повышать производительность труда персонала, что часто вызывает отрицательные последствия и временами приводит к убыткам, поскольку людей пытаются сделать слепыми исполнителями, механически отвечающими на любой сигнал бюрократической системы внутри организации.
1. В деятельности самого руководителя, главного субъекта управления развитием организации, также можно найти факторы, осложняющие его работу.
В реальности существует гораздо больше факторов, мешающих руководителю эффективно работать. Представляет интерес, как руководитель субъективно оценивает самого себя. Из анализа литературы по вопросам практического менеджмента следует, что руководители ценят в себе в большей степени профессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных свойств уходит на второй план, а критика в свой адрес удаляется на самое последнее место.
От своих подчиненных менеджеры отличаются тем, что к ним предъявляются гораздо больше требований, чем к работникам, что вполне понятно. Если посмотреть на руководителя глазами его подчиненных, то картина резко меняется. На первое место в этой оценке ставят личностные качества, которые в ситуациях общения показывают отношение руководителя к работникам в высказываниях такого типа: «понятный в общении», «внушающий доверие», «отзывчивый».
По мере повышения статуса руководителя число критических оценок в адрес подчиненных резко возрастает. Это можно объяснить тем, что руководителя интересуют подчиненные только как простые исполнители, а не как личности. То есть интерес руководителя к персоналу заключается в профессионально-деловых качествах работников. При этом увеличивается количество негативных оценок в адрес исполнителей по сравнению с позитивными. Это проявление психологического фактора как обезличенного взгляда руководителя на подчиненных. Индивидуальность работника нивелируется, что отрицательно характеризует руководителя.
Область межличностных отношений всегда остается для руководителя постоянной сферой неопределенности в силу своего субъективизма, поэтому он чувствует себя в ней не очень уверенно, хотя она оказывает большое влияние на управление развитием организации. Содержание человеческих отношений, психологический климат в группе, стиль руководства и другие социально-психологические феномены для руководителей низового звена управления и персонала наиболее значимы. Явно отрицательный психологический фактор — недопонимание многими руководителями, что их негативные оценки своих подчиненных меняют личностную самооценку, подрывая у исполнителей веру в свои силы и возможности. После отрицательной оценки в свой адрес работник непроизвольно снижает свою активность в труде, отказывается от инициативы, уменьшает производительность труда. При положительной оценке работника повышается его мотивация, желание трудиться лучше, что положительно сказывается на развитии организации.
Рассмотрение противоречий в управлении развитием организации позволяет выделить факторы, которые в определенной степени могут повлиять на их устранение. В табл. 1 выделены основные стратегии развития организаций, особенности поведения руководителей и действия малой (рабочей) группы. Учет и правильное использование этих явлений сможет улучшить положение в организациях и уменьшить некоторые из имеющихся противоречий.
Основополагающим в системе управления развитием организаций является человеческий фактор. Как любое системное явление, управление содержит с неизбежностью огромное количество противоречий и парадоксов, имеющих психологические причины. К противоречиям в управлении развитием организации приводит также взаимодействие внешних и внутренних факторов деятельности организаций.
Расхождение индивидуальных, групповых и организационных целей тормозит эффективное развитие организаций. Жесткие авторитарные методы руководства, считающиеся в практике управления наиболее результативными, противоречат нормальным человеческим отношениям.

Таблица 1
Основные стратегии развития организаций, особенности поведения руководителей и действия малой группы
Стратегии развития организацииПоведение и действие руководителейДействия малой группы
наличие четких, ясных и непротиворечивых целей;
создание творческой атмосферы внутри организации для всех ее членов;
правильное планирование деятельности всех подразделений;
правильная расстановка кадров;
учет человеческого фактора внутри организации
повышение конкурентоспособности;
подбор квалифицированных менеджеров.
внимание к деятельности группы;
целенаправленные действия по сплочению группы;
правильное информирование подчиненных;
доброжелательные отношения с членами группы;
своевременное разрешение конфликтов внутри групп;
создание положительного психологического климата;
отсутствие жестких методов управления персоналом;
положительное отношение к творческой деятельности работников;
правильное мотивирование группы и каждого ее члена;
правильная оценка работы каждого члена группы;
четкая организация всех звеньев работы;
доброжелательный контроль.
принятие организационных целей;
наличие групповой активности и сплоченности внутри группы;
выполнение всеми членами группы
внутригрупповых норм поведения;
лояльность в отношениях между членами группы и руководителем;
дисциплинированность;
доверие к руководителю;
стремление к успешной деятельности;
наличие ценностно-ориентационного единства группы;
наличие ответственного отношения к работе.


Литература
1. Гарднер Д. Великобритания. Центральное и местное управление. — М.: Прогресс, 1984.
2. Уотермен Р. Фактор обновления. — М.: Прогресс, 1983.
3. Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы. — СПб.: Экономическая школа, 1995.
4. Тичи Н., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. — М.: Экономика, 1990.
5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия