Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 3 (39), 2011
НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ
Белкина Т. Ю.
аспирант кафедры экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Проблемы внедрения аутсорсинга на промышленных предприятиях РФ
В статье рассматриваются основные отличительные черты аутсорсинга от других видов сотрудничества, проблемы и особенности его внедрения на промышленных предприятиях, а также плюсы и минусы такого взаимодействия
Ключевые слова: аутсорсинг, внедрение, конкурентоспособность, процесс производства
УДК 334

История возникновения аутсорсинга насчитывает не один десяток лет. В России его активное использование началось только с конца 90-х гг. XX столетия. Первоначально свое развитие он получил на Западе. За рубежом эта новая для России форма организации бизнес-процессов получила массовое развитие еще с середины 50-х гг. прошлого столетия. Предпосылок к появлению и формированию данного направления было предостаточно. В период стремительного развития промышленности многие предприятия и организации, работающие в одних и тех же сферах деятельности, имели одинаковую организационную структуру и использовали схожие формы управления. С одной стороны, это упрощало поиск специалистов, поскольку они имели похожий опыт работы, и их не нужно было переучивать под «свое» производство, технологии производства продукции были практически идентичными. С другой стороны, одинаковый процесс производства на разных предприятиях, а также одинаковые формы управления, не давали возможность одной отдельно взятой организации, добиться высоких результатов деятельности. Конкуренция начала усиливаться. Развитие технологических процессов производства и всеобщая компьютеризация постепенно приводили предприятия к тому, что необходимо было искать новые методы повышения конкурентоспособности, сокращения издержек и оптимизации бизнес-процессов. На сегодняшний день аутсорсинг является одним из наиболее эффективных средств для решения вышеперечисленных задач.
Однако, не смотря на огромное распространение на Западе, аутсорсинг в России до сих пор является достаточно новым явлением, особенно в части использования его на производственных предприятиях. Наша страна на протяжении долгого времени развивалась собственным курсом. Для некоторых отраслей промышленности этот этап не принес должного развития, а наоборот, отрицательно сказался на ней, увеличив тем самым разрыв отечественной индустрии промышленности от западной.
Итак, что же такое аутсорсинг? Под аутсорсингом (англ. outsourcing) дословно понимается передача традиционных не ключевых функций организации внешним исполнителям — аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы. В свою очередь, производственный аутсорсинг — это передача сторонней организации целиком функции производства или части задач, связанных с производством продукции.
Основными отличительными чертами аутсорсинга от других видов сотрудничества являются [1]:
1) строгая зависимость аутсорсера от потребностей заказчика и обратного процесса, основанного на специализации аутсорсера; он является наилучшим исполнителем необходимых заказчику функций на рынке. На рынке представлены отношения сотрудничества, подразумевающие любые формы взаимовыгодного взаимодействия;
2) отношения четко ограничены рамками исполняемого бизнес-процесса, что позволяет говорить о снижении риска потери конфиденциальности коммерческой информации, свойственной другим видам сотрудничества;
3) основным критерием прочности взаимного сотрудничества становится совершенствование только одного бизнес-процесса, тогда как развитие большинства отношений сотрудничества заключается в обмене опытом и совершенствовании по всем сопряженным направлениям развития предпринимательских структур.
В России исследования, предметом которых выступает аутсорсинг на промышленных предприятиях, изучены недостаточно. Основная причина данного явления — отсутствие полноценных теоретических и методических наработок в данной области, способных побудить руководство производственных предприятий к активным действиям в направлении применения аутсорсинга.
Возможность масштабного применения аутсорсинга в российской промышленности обуславливается необходимостью вывода наших предприятий на мировой рынок. Передача части производственного процесса позволит промышленным предприятиям выйти на новый уровень развития и стать конкурентоспособными.
В настоящее время в российской промышленности основную долю составляют крупные предприятия, для которых характерны:
— полный цикл производства;
— сложная многоуровневая система управления;
— большое количество вспомогательных и обслуживающих подразделений и несоответствие их мощностей основному производству;
— неэффективное использование ресурсов.
К сожалению в России, в отличие от Западных стран, до сих пор не получила широкого развития организация аутсорсинга малыми промышленными предприятиями. Ведь управление такими огромными и неповоротливыми структурами требует массу сил и зачастую не оправдывает возложенных на него ожиданий, то есть, несмотря на огромные объемы производства, предприятие может нести колоссальные издержки, которые трудно просчитать при многоэтапном изготовлении и сбыте продукции. Рассмотрим преимущества и недостатки аутсорсинга в промышленности.
Основными преимуществами такого аутсорсинга являются:
— выполнение сторонней организацией одного конкретного вида работ;
— наличие профессиональных кадров узкой специализации;
— доступ к необходимым ресурсам;
— снижение себестоимости той части продукции, которая передана на аутсорсинг;
— повышение качества производимого продукта;
— высвобождение части трудовых ресурсов и возможность использования их в другом направлении;
— использование новейших технологий;
— возможность использования нестандартных решений при производстве.
Основными недостатками в свою очередь являются:
— отсутствие контроля за выполнением переданной на аутсорсинг части производственного процесса;
— утечка информации в части уникального исполнения производственного процесса;
— при недобросовестном исполнении аутсорсером своих обязанностей возможно снижение качества продукции;
— зависимость всего производства от аутсорсера (при снижении качества продукции, либо несвоевременной его поставке, может быть отложен весь дальнейший процесс производства);
— использование поставщиком устаревших технологий;
— увеличение расходов на доставку и усложнение логистических процессов.
Принимая во внимание различные плюсы и минусы аутсорсинга, не стоит забывать и об особенностях менталитета нашей страны. Как бы ни развивалась наша страна в условиях рыночной экономики, стремление к тотальному контролю ключевых функций любого предприятия мешает развитию промышленности в целом по стране и на отдельно взятом предприятии в частности.
Перевод отдельных производственных процессов на предприятии зачастую обусловлен необходимостью сосредоточить все свои усилия на выполнении наиболее значимых и важных функций, передав отдельные операции основных, вспомогательных или обслуживающих процессов компаниям, профессионально занимающимся этим видом деятельности. Тем самым, появляется возможность получить доступ к новейшим технологиям, современным разработкам в данной области и обширным знаниям мирового уровня без дополнительных инвестиционных вложений.
На сегодня производственный аутсорсинг охватывает достаточное количество видов деятельности. Несмотря на то, что данный вид аутсорсинга является наиболее сложным с юридической и организационной точек зрения, такая практика особенно актуальна для высокотехнологичных производств. Рассмотрим производственный аутсорсинг на всем жизненном цикле создания продукции. Он делится на научно-технический аутсорсинг и производственно-технологический аутсорсинг, каждый из которых имеет свои особенности.
Любое предприятие, если оно хочет стать лидером в своей области, стремится к развитию наиболее важных направлений, а именно в области научных исследований и разработок. По современным подсчетам на долю инноваций, воплощаемых в технологиях, организации производства, оборудовании, образовании кадров приходится от 80 до 95% ВВП. Основным средством повышения эффективности производства, улучшения качества продукции и ключевым фактором успеха в рыночной экономике стали постоянная модернизация существующего производства и внедрение новых технологий.
Рис.1. Классификационная схема производственного аутсорсинга
При принятии решения о том, осуществлять те или иные функции собственными силами или использовать для этого услуги стороннего предприятия, как правило, прежде всего, оценивают экономический эффект. Вот основные причины экономического характера перехода на аутсорсинг:
— сокращение затрат;
Возможность снизить затраты на предприятии путем передачи части функций сторонней организации часто выступает основным и достаточным условием для перехода на аутсорсинг. В данном случае эффект сокращения затрат превалирует над остальными причинами, поскольку быстрее всего ощутим с точки зрения финансовых затрат. Но для этого обязательно предварительно проанализировать ситуацию по наиболее крупным статьям калькуляции, учитывая при этом не только прямые затраты, но и косвенные.
— повышение эффективности отдельных функций;
Вне зависимости от части переданных функций, сторонняя организация будет выполнять свою работу более профессионально. Этому способствует ее узкая специализация в данной области и наличие высококвалифицированных специалистов. При этом снижение издержек будет обусловлено не только влиянием увеличения объемов выполненных работ, но и применением альтернативных подходов к организации такого процесса.
— перевод постоянных затрат в переменные;
Тут существуют два аспекта мотивации. Во-первых, происходит перераспределение рисков, часть из которых переходит на привлеченную организацию. В существующей практике взаимодействия организации и подрядчика, выполняющего заказ или взявшего на себя часть производственного процесса, очень многие моменты должны быть письменно урегулированы с помощью контрактов. В них прописывается, что оплата работ, выполняемая привлеченной организацией, зависит от результатов работы. Во-вторых, за счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы (уменьшаются затраты на обеспечение деятельности собственных подразделений, например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы).
— высвобождение и перераспределение ресурсов;
Когда часть функций передана сторонней организации, на предприятии высвобождается ряд ресурсов: основные средства, рабочее время, площади, денежные средства и т.д. Таким образом, у предприятия появляется возможность их перераспределить и перенаправить на наиболее значимые процессы, которые помогут увеличить стоимость предприятия.
— использование мирового опыта.
В данном случае аутсорсинг позволяет предприятиям использовать накопленный передовой опыт в обеспечении как профильных, так и непрофильных процессов, что в свою очередь является значимым фактором в развитии отношений с иностранными инвесторами.
Кроме выявления экономического эффекта при использовании услуг сторонних предприятий, организации также необходимо сделать выбор в пользу того или иного поставщика услуг. Существует целый ряд факторов, с помощью которых можно определить более подходящую организацию, которая возьмет на себя выполнение части производственного процесса [2]:
Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т.е. сколько у него клиентов в данный момент?
Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требования своих клиентов?
Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образцу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность?
База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в сфере ИТ и других областях, которые не нужны нам сейчас, но которые понадобятся в будущем?
Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить большую экономию средств, чем другие поставщики?
Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?
Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?
Кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг, и как это скажется на наших сотрудниках?
Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика и как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?
Вопросы, связанные с заключением контрактов. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволит нам «внести поправки», либо заключить партнерское соглашение?
Внутренняя квалификация и контроль. Позаботиться ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?
Приведенные выше факторы, по которым предприятие может оценивать и отбирать потенциального поставщика услуг, во многом ориентированы на западную форму взаимодействия «предприятие-поставщик услуг». При использовании вышеперечисленной модели отбора необходимо учитывать особенности ведения нашего бизнеса, которые характерны для российских предприятий. К таким особенностям стоит отнести, к примеру, возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика (цены завышаются, а разница делится пополам). Также достаточно часто можно обнаружить не всегда объективный выбор поставщика услуг ввиду наличия родственных или дружественных связей в среде аутсорсинговых компаний (руководство организации скорее отдаст предпочтение таковым, нежели сделает выбор в пользу более опытного поставщика услуг). Не стоит забывать и о других, более объективных факторах, которые тормозят распространение аутсорсинга в России: недостаточно развитый рынок, несовершенство законодательства и слабая культура договорных отношений.
Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных технологий, обновления модельного ряда, продвижения продукции на рынке. По оценкам экспертов, доля непрофильных активов в структуре российских компаний составляет более 15%, а у ряда предприятий этот показатель доходит до 50% [3]. Для увеличения экономической эффективности крупных предприятий производится их реструктуризация с выведением из их состава непрофильных подразделений: транспортных, ремонтных, строительных, инструментальных и других цехов, включая множество вспомогательных служб.
Большим спросом на сегодняшний день пользуются такие услуги как питание сотрудников компании, содержание зданий и дополнительных сооружений, поддержание оборудования в технически исправном состоянии, уборка помещений и территорий. Такие функции можно и нужно вынести за пределы крупного предприятия на условиях аутсорсинга.
В настоящее время аутсорсинг бизнес-процессов охватывает широкий спектр неосновных функций различных предприятий. Предприятия стали беспокоиться о том, что это отнимает много ресурсов и времени, и с целью оптимизации деятельности начали привлекать профессионалов по управлению непрофильными активами.
Существуют внешние и внутренние причины выделения непрофильных активов [3]. Внешние причины включают следующие:
— переход к специализации;
— увеличение капитализации бизнеса;
— повышение привлекательности предприятия в глазах инвестора;
— выход на международный финансовый рынок;
— переход к мировым стандартам менеджмента и аудита.
К внутренним причинам можно отнести:
— сложность оценки эффективности подразделений ввиду их большого количества;
— отвлечение значительных инвестиций в непрофильные активы;
— недостаточная динамика развития непрофильного бизнеса;
— высокая себестоимость непрофильной продукции;
— низкое качество продукции непрофильных производств.
Практически все бывшие крупные советские промышленные предприятия (объединения) уже осуществили собственную реструктуризацию, выделив из своего состава непрофильные активы — как не связанные с основной деятельностью, так и тесно связанные с основным производством. Самыми активными потребителями производственно-хозяйственного аутсорсинга в настоящее время являются крупные предприятия ТЭК, металлургические, химические и транспортные.
Таким образом, решение руководства предприятия о переводе части производственного процесса в стороннюю организацию должно быть обусловлено рядом определенных причин. Необходимо провести комплексный анализ всего предприятия для выявления затратных процессов производства с целью вынесения их за пределы предприятия. Также должны учитываться возможные дополнительные расходы, связанные с введением аутсорсинга (например, выплата заработной платы сразу за несколько месяцев сокращаемому персоналу).
Развитию аутсорсинга в целом в России мешают следующие объективные обстоятельства[4]:
— во-первых, бизнес российских предприятий не всегда образовывался исходя из экономических соображений, и часто организация производства не соответствовала рыночным экономическим принципам;
— во-вторых, уровень развития поставщиков услуг аутсорсинга недостаточен, чтобы обеспечить требуемое предприятиям-заказчикам качество;
— в-третьих, правовая среда не позволяет с первых контактов устанавливать доверительные отношения со сторонними организациями. Несовершенство правовой среды, в которой осуществляется деятельность заказчика и исполнителя аутсорсинговых услуг существенным образом влияет на распространение аутсорсинга в России.
Несмотря на вышеперечисленные обстоятельства, в условиях активного экономического роста аутсорсинг в нашей стране будет продолжать развиваться. Выведение непрофильных бизнес-процессов за пределы крупных производственных предприятий является залогом их более эффективного функционирования, снижения издержек, повышения качества продукции, а значит и увеличения прибыли любой компании.


Литература
1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / Под ред. Б.А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 187 с.
2. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. — 176 с.
3. Сорокина Н.Г., Валишевская Т.И. Аутсорсинг как стратегическая модель обеспечения конкурентоспособности российских предприятий // Вестник Оренбургского государственного университета. — 2007. — №6.
4. Козориз Т.С. Аутсорсинг: понятие, цели, практика использования в России — 2006. — №1.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия