Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (40), 2011
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Павлова К. А.
аспирант кафедры экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности
Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов


Система сбалансированных показателей информационного обеспечения управления промышленным предприятием
В статье рассмотрены проблемы и ограничения, связанные с процессом формирования системы показателей как инструмента информационного обеспечения. Представлен обзор и сравнительный анализ существующих систем таких показателей. Обоснована целесообразность использования в качестве основного инструмента системы сбалансированных показателей
Ключевые слова: система управления, управленческие решения, система сбалансированных показателей
УДК 338.242.2; ББК 65.05

Первостепенной задачей при построении эффективной системы управления того или иного хозяйствующего субъекта экономики, в том числе и производственного предприятия, адаптивной к изменениям ценностей и запросов потребителей, а также условий конкуренции, становится обеспечение управленческого аппарата достоверной и релевантной информацией. Управление устойчивым развитием требует формирования соответствующей стратегии и системы показателей деятельности предприятия. В противном случае цели максимизации прибыли и увеличения рентабельности могут вступать в противоречие с задачами по реализации стратегии. Наиболее сложным моментом, на наш взгляд, является именно взаимоувязка отдельных составляющих в системе нацеленной на результат. При рассмотрении цели как конечного состояния или желаемого результата возникает закономерный вопрос об измеримости и критериях определения их достижения. В связи с этим необходимо обратиться к разъяснению понятия «показатель». Большинство экономических изданий определяют его как обобщенный количественный параметр социально-экономических явлений и процессов в единстве с их качественными характеристиками [5]. Показатель выступает инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных. Системы показателей предоставляют информацию, ведущую к принятию решения, необходимую как на уровне центрального управления предприятием, так и на уровне различных должностей, видов деятельности. Чтобы ее собрать, обработать и распространить создаются информационные системы, соответствующие конечным целям и профилю предприятия, ее структуры, ее среде, а также реализации процессов управления.
Система показателей — это инструмент, направленный на действие и основанный на ограниченном количестве существенных данных, сосредоточен на отслеживании действий и достижении результатов. В процессе коммуникации и управления они составляют один из основных носителей информации.
Сегодняшний рынок консалтинговых услуг характеризует обилие концепций, обещающих быстрые результаты по увеличению эффективности деятельности предприятия. Несмотря на очевидную актуальность данной проблемы для современной науки и практики, анализ зарубежной и отечественной экономической литературы, посвященной изучаемой проблеме, показал, что хотя и существует множество фундаментальных работ в данной области, тем не менее, присутствует необходимость в проведении дальнейших научных исследований. Имеющиеся научные труды и публикации по данной проблеме сосредоточены на определении эффективности применения отдельных систем показателей.
Если обратиться к современным исследованиям, то с начала 1990-х гг. отмечают все большее использование нефинансовой информации в процессе принятия управленческих решений. Бухгалтерская и финансовая информация не позволяет полностью покрыть потребность в информации для системы управления. Информация нефинансового характера также должна учитываться. Системы показателей являются таким инструментом, который позволяет объединить эти два типа информации: финансовую и нефинансовую.
Основные дискуссии в последние десятилетия ведутся вокруг системы сбалансированных показателей (далее — ССП). При появлении ССП стали говорить об её уникальности, официальный сайт разработок ССП содержит сообщение о том, что «первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет» [1; 6]. Это вызывает некоторое удивление, т.к. задолго до появления ССП Р. Каплана и Д. Нортона существовали управленческие концепции, которые по своей сути схожи с ССП. Это предложенная в 1954 году концепция управления по целям Management by Objectives (далее — MBO) П. Друкера, разработанная в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало «tableau de bord», универсальная система показателей деятельности Р. Хьюберта, а также система управления на основе показателя EVA С. Штерна и другие. Следует также отметить, что с развитием науки и практики управления каждая из вышеперечисленных концепций дорабатывалась и совершенствовалась другими учёными и специалистами [3].
Вокруг каждой из разработанных систем происходило множество дискуссий относительно не только их эффективности, но и жизнеспособности.
Наиболее острое противостояние наблюдается между сторонниками концепций «tableau de bord» и ССП. Существует множество модификаций «tableau de bord» и производных от неё систем. Один из наиболее известных и цитируемых французских учёных Ж.Л. Мало относит первое упоминание о «tableau de bord» к 1932 году. Согласно традиционному толкованию, «tableau de bord» (бортовое табло) рассматривалась как инструмент управления, предназначенный, в первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена. Его роль заключалась в помощи высшему руководству оперативно получать общее представление о деятельности (операциях) предприятия и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществляется. Ж.Л. Мало считает, что причиной возникновения «tableau de bord» была неприспособленность французского бухгалтерского учёта 1930-х годов для принятия адекватных управленческих решений и привязанность производственного учета к финансовому. Данная система была достаточно популярна во Франции, но в начале 1990-х годов Ж. Лаверти и Р. Демистри начали её критиковать, утверждая, что критерии (показатели) качества работы фирмы должны «гарантировать последовательность действий и их соответствие стратегическим целям», что потребовало пересмотра данной системы и привело к формированию современной концепции «tableau de bord», которую французские авторы И. Чиапелло и М. Лебас определяют как инструмент управления, используемый для выбора, документирования и интерпретации объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей [6; 7].
Методология концепции предполагает построение иерархического дерева показателей через их декомпозицию. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые. Кроме того, показатели бывают целевые (или стратегические) и функциональные. При этом на высоких уровнях дерева показателей, как правило, присутствуют целевые, а функциональные показатели определяют результат некоторых конкретных действий и проектов на нижнем и среднем уровне иерархии (они обязательно должны быть измеряемыми). Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса, которой нужно управлять: таким образом, в совокупности «tableau de bord» является как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы.
Украинский экономист, консультант в области стратегического менеджмента К.И. Редченко провел достаточно подробную сравнительную характеристику ССП и «tableau de bord» в своих исследованиях: «В академических кругах и среди профессиональных менеджеров Франции ажиотаж вокруг ССП вызвал некоторое удивление, так как французские компании уже много лет использовали подобный инструмент, называемый «tableau de bord» [7]. Отличие же между ними состоит в отсутствии чёткой структуры у «tableau de bord» и её наличие у ССП. По сути, показатели «tableau de bord» отражали два из четырёх аспекта деятельности: финансовый аспект и внутренние бизнес процессы. Получается, что в «tableau de bord» не уделяется внимание внешним факторам, влияющим на деятельность предприятия и соответственно, в отчётах «tableau de bord» не содержится информация для внешних пользователей. Таким образом, можно сделать вывод о том, что ССП является более развёрнутой, чем «tableau de bord». Так, Нортон и Каплан изначально образно представили ССП как «тренажер самолета, а не просто приборная доска» [3; 7].
Но с другой стороны, в определенном смысле методология «tableau de bord» дает больше возможностей, чем ССП, поскольку позволяет строить более разнообразные и гибкие системы показателей эффективности. Однако это, возможно, и мешает ее широкому распространению, т.к. методология не предполагает ограничений, а следовательно, и соблюдения определенного равновесия в системе показателей, это целиком зависит от квалификации менеджеров и разработчиков.
Теория и практика управления по целям (Management By Objectives, далее MВO) возникли как ответ бизнеса на те управленческие проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой. Как показывают исследования, основная задача, которую должна была решить система MВO — повышение маневренности бизнес-организации. В общем представлении МВО основывается на определении задач для каждого сотрудника и последующем сравнении и направлении их деятельности относительно поставленных задач. Концепция нацелена на то, чтобы улучшить значения показателей путем составления организационных целей с задачами подчиненных в рамках всего предприятия.
МВО впервые был изложен П. Друкером в книге «Практика менеджмента» Согласно Друкеру, менеджеры должны избегать «ловушки деятельности», когда они настолько вовлекаются в повседневную деятельность и забывают свои главные цели и задачи [2]. Что характерно, многие гиперболизируют практическую значимость той или иной разработки, так А. Райа пишет, что МВО — ориентированная на результаты «философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия сосредотачивается на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации». Д. Мак Грегор видит преимущество МВО в справедливой и независимой оценке результатов действий на основе сравнения установленных значений с фактическими показателями работы, а не личных качеств [7].
Существующие парадигмы в рамках МВО основаны на следующих основополагающих принципах: каскадирование организационных целей и конкретная задача для каждого сотрудника, осуществление процесс принятия решений с участием персонала и обеспечение обратной связи, также применение метод SMART(ER) для проверки обоснованности целей и задач.
Одна из парадигм МВО состоит в том, что помимо нескольких топ менеджеров, все менеджеры должны быть задействованы в процессе стратегического планирования, улучшения осуществимости плана. Другая МВО заключается в том, что менеджеры должны внедрить ряд инициатив, направленных на повышения эффективности функционирования предприятия. МВО можно рассматривать как предшественника Value Based Management (Ценностно-ориентированное управление) Изначально П. Друкер пишет, что «каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне». [2] Таким образом, помимо необходимого условия формулировки четких и прозрачных целей, возникает достаточное условие построения четкой структуры предприятия. Этап формирования структуры в процессе стратегического планирования может представлять наиболее важную стадию реализацию стратегического плана. Но уже в 1990-х П. Друкер изменил свою точку зрения на этот метод управления, высказав следующее: «Это всего лишь еще один инструмент. А не сверхдейственное средство от неэффективности менеджмента... МВО работает, если известны задачи, а в 90% случаях они не известны» [7].
Таким образом, при реализации МВО речь заходит о стандартных проблемах, которые характерны для многих предприятий, таких как отсутствие у работника какой-либо мотивации для повышения эффективности его собственной работы и работы предприятия в целом, а также незнание сотрудником тех задач, которые ему требуется решить. Как правило, это происходит в ситуации, когда цели самой организации непрозрачны для всех сотрудников. И соответственно, инертность по отношению к изменениям. Реализации МВО препятствует закрытость коммуникаций между отделами и как следствие сложность анализа результатов.
Понятия метода МВО и целей в Руководства по унификации терминов и их определений Комитета стандартизации Американского общества инженеров-механиков построено на преодолении существующих трудностей и выглядит следующим образом: МВО-процесс, состоящий из 4-х последовательных этапов, представленных на схеме (см. рис. 1)
Рис. 1. Этапы МВО
В целом ССП также включает в себя некоторые из вышеперечисленных этапов, но, во-первых, управление по целям включает в себя разработку целей, только для руководителей структурных подразделений, в то время как ССП учитывает цели для каждого работника предприятия, и во-вторых, не совсем понятно каким образом производить контроль и оценивать степень достижения целей. Таким образом, можно сделать вывод, что система управления по целям является лишь основой для разработки ССП.
Достаточно большое количество публикаций посвящено сравнению ССП и концепции управления на основе показателя EVA, разработанной Стюартом Штерном. Но эта концепция финансового управления сконцентрирована на одном направлении деятельности предприятия, а именно на приращения стоимости, которая является лишь одной из стратегических задач развития. Концепция управления на основе показателя EVA задаёт единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям акционеров.
Математическая формула показателя выглядит следующим образом:
EVA = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов — стоимость капитала.
По природе расчета EVA можно сопоставлять отдельные участки бизнеса и выявлять нерентабельные подразделения. Методика подсчета EVA дает возможность декомпозиции его на составляющие, построения дерева образования добавленной стоимости, контроля целей и определения ответственных за результаты.
Исследователи выделяют ряд недостатков система управления на основе показателя EVA. Так, например, жесткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации. Это эмпирически доказывает, что концепция более ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную. Неоспоримым также является факт того, что она состоит только из финансовых показателей, что ведёт к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура.
Сравнивая концепцию управления на основе показателя EVA и ССП, главное отличие нам представляется в целевом несовпадении инструмента. Цель ССП состоит в направлении деятельности организации на достижение миссии и стратегических целей, в то время как цель концепции управления на основе показателя EVA состоит в направлении деятельности предприятия исключительно на прибавление стоимости компании. Существует мнение, что наибольший эффект достигается при совместном использовании данных инструментов: показатель EVA в качестве общей стратегической цели, основы для системы мотивации руководства, а также в качестве финансовой перспективы сбалансированной системы показателей; а ССП в качестве основного инструмента управления для создания предприятия ориентированной на прибавление акционерной стоимости.
Включение показателя EVA в состав ключевых показателей результативности финансовой составляющей ССП вполне оправдано, это позволяет обеспечить фокусирование на некотором базовом показателе, который отображает степень успешности реализации финансовой стратегии, направленной на увеличение стоимости предприятия и повышение благосостояния собственников.
В классическом варианте концепции ССП вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы» или «составляющие») — «Финансы Экономика», «Рынок Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура Сотрудники» (см. рис. 2).
Рис. 2. Базовая схема ССП
Причинно-следственная цепочка ССП реализуется при разработке стратегии предприятия. Причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура Сотрудники» (см. рис. 3).
Рис. 3. Схема причинно-следственных связей ССП
Стремительное появление систем показателей вызвано, с одной стороны, увеличивающейся долей нефинансовой информации в управлении. Подобная эволюция соответствует переходу от финансового управления к многомерному, включающему технические и нефинансовые переменные. Попытки привести показатели эффективности в соответствие с экономической ситуацией были и до появления ССП, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности [3].
При этом преследовалась следующая цель: облегчить быстрое принятие эффективных решений, опираясь на ограниченное количество адекватной информации: внутренней и внешней, позволяющей знать, можно ли считать состояние и функционирование контролируемой системы нормальными или соответствующими поставленным целям.
Отдельного обсуждения заслуживает вопрос терминологии в отношении систем управления и систем показателей. Многие авторы подменяют одно понятие другим, говоря о системах показателей как о системах управления. Так, изначально, по Нортону и Каплану, сбалансированная система показателей эффективности — это взаимозависимость причинно-следственных связей с критериями оценки результатов и факторов их достижения. Сбалансированная система показателей, или критериев, рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. П. Нивен поддерживает и развивает основные идеи не только как теоретик, но и как практик. В его трудах рассмотрена практическая значимости разработки систем оценки результатов деятельности, которые действительно оценивают (измеряют) нужные показатели. Автор пишет о необходимости такой системы, которая бы «уравновесила, сбалансирована историческую точность финансовых данных факторами будущих результатов деятельности, в то же время помогая организациям реализовать их отличительные стратегии» [4].
Дальнейшее развитие и распространение ССП трансформирует ее из системы оценки в систему стратегического управления. Так, практики по управленческому консультированию определяют сбалансированную систему показателей как систему стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т.д.). В тезисах ССП выступает уже не инструментом, а методом управления, а также результатом «научной революции в менеджменте», что, как мы уже показали, представляется нам категорически неверным [7].
Многие консалтинговые компании на сегодняшний день специализируются на оказании услуг в области постановки ССП и интеграции данной системы с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений.
Широкая практика применения ССП не только за рубежом, но и в России обусловлена определенным этапом развития бизнеса. Научные публикации пестрят заголовками об уникальности метода и прорыва в науке управления. Динамичное развитие «без вектора», выход за пределы оперативного контроля, невозможность контролировать делегированные полномочия и сложность в самом делегировании, все это создает иллюзорные предпосылки успешного решения проблем с помощью ССП. И хотя ССП проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой для применения на предприятиях разного размера, работающих в разных отраслях, потенциальная эффективность ССП и экономическая целесообразность внедрения зависят от специфики предприятия и текущей ситуации. Реалии российской действительности привели к подмене понимания сути ССП. Принято считать, что кризисные явления в экономике можно преодолеть посредством внедрения прогрессивных технологий, разработки и реализации принципиально новых видов продукции и услуг, использования мотивационных методов управления. Таким образом, в период финансового кризиса с целью оптимизации затрат предприятия обратили особое внимание на ССП. Не изменяя финансовые показатели, используемые в настоящем, ССП позволяет вводить дополнительные критерии оценки, которые могут охарактеризовать финансовую деятельность в будущем. Это создает иллюзию того, что внедрение ССП за минимальный срок и с минимальными затратами позволит преобразовать систему управления и максимально эффективно использовать ограниченные ресурсы.
Прежде всего, ССП — инструмент не антикризисного, а стратегического управления, который переводит общую концепцию предприятия в систему четко структурированных целей и задач во взаимосвязи с показателями, определяющими степень их достижения. Внедрение ССП не дает и не ставит своей целью получение мгновенного контроля над бизнесом, более того, осложняется зачастую нехваткой доверия между уровнями управления и отсутствием открытого информационного поля. Разработка ССП — процесс, который требует тщательности и значительных затрат временных, денежных и человеческих ресурсов, реальный результат которого можно ощутить через несколько лет.
Однако в условиях кризиса, когда предприятие в первую очередь обеспокоено вопросами финансовой безопасности, восстановлением текущей платежеспособности и повышением финансовой устойчивости, проблемы стратегической неопределенности отходят на второй план.
Таким образом, ССП, с одной стороны, — инструмент информационного обеспечения, который позволяет отслеживать развитие деятельности предприятия, но сам по себе не направляющий это развитие. С другой стороны, это средство реализации стратегии, поэтому нецелесообразно к применению при отсутствии ее четкой формулировки.


Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
2. Друкер П. Практика менеджмента.— М.: «Вильямс», 2007. — 400 с.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
4. Нивен П. Система сбалансированных показателей. Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. — 314 с.
5. Экономика и право: большой толковый словарь-справочник / Л.П. Кураков, В.Л. Кураков. — М.: Вуз и школа, 2004. — 748 с.
6. http://www.balancedscorecard.ru
7. http://www.iteam.ru

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия