Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (40), 2011
ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Шовхалов Ш. А.
ассистент кафедры экономического анализа и статистики Красноярского государственного торгово-экономического института

Управление конкурентоспособностью оптовых организаций
Масштабы оптовой торговли обуславливают необходимость повышения уровня конкурентоспособности организаций данной сферы услуг. Реализация поставленной задачи возможна при эффективном управлении их конкурентоспособностью. Цель настоящей работы раскрыть механизм по совершенствованию управления оптовой организацией
Ключевые слова: управление, конкурентоспособность, оптовая организация
УДК 339.137.24+338.242:339.33; ББК 65.422.3-132

Согласно «Стратегии развития торговли в Российской Федерации на 2010–2015 гг.» качественное развитие данной отрасли может стать катализатором положительных преобразований во всей экономике [1]. Оптовая сфера является доминирующим сектором российской торговли, что актуализирует изучение проблем, связанных с её развитием.
Расширение масштабов оптовой торговли обуславливает необходимость повышения уровня конкурентоспособности организаций исследуемой сферы услуг. Эта задача осуществима только при наличии адекватного механизма управления конкурентоспособностью оптовых организаций.
Цель данной работы заключается в совершенствовании механизма управления конкурентоспособностью оптовых организаций, ориентированного на инновационное развитие и социальную направленность. Оптовая торговля — одна из важнейших отраслей сферы услуг, которая, в свою очередь, является лидирующей отраслью по вкладу в отечественный валовой внутренний продукт на протяжении последних лет (см. рис. 1).
Рис. 1. Структура ВВП России по видам экономической деятельности в 2009 г. [2]
Если говорить исключительно об оптовой торговле, то доля, занимаемая ей в 2009 г., составляла около 10% ВВП. При этом рассматриваемая отрасль в современной российской экономической науке изучается явно недостаточно по сравнению с той же розничной торговлей.
Практическая деятельность доказывает, что «победителями» выходят организации, фокусирующие внимание именно на повышении конкурентоспособности. Отсюда исследование проблемы управления конкурентоспособностью оптовых организаций является актуальной задачей.
В первую очередь требуется дать экономическую интерпретацию понятию «конкурентоспособность организации».
Определение конкурентоспособности организации должно включать не только суть изучаемой экономической категории, но и пути её повышения, в качестве которых выступают бизнес-процессы по сохранению и созданию конкурентных преимуществ. При этом сохранение конкурентных преимуществ предполагает усиление имеющихся собственных преимуществ, а их создание — устранение имеющихся у организации недостатков.
Также важно отметить, что методически точнее применять категорию спроса. Потребность не может быть полностью удовлетворена, т. к. она зависит не только от платежеспособности субъектов рынка, но и от её качественного роста. При этом, учитывая тенденции развития менеджмента в российской и международной практике, современные организации переходят с управления функционированием, усматривающего устойчивое развитие на рынках сбыта на основе эффективного использования всех ресурсов, к управлению развитием, предполагающего формирование нового спроса и новых рынков сбыта на основе внедрения инновационных технологий. Это указывает на необходимость включения в определение формулировки «существующего и формирующегося спроса».
В результате конкурентоспособность оптовой организации можно рассматривать как её сравнительную способность к увеличению доли конкретного оптового рынка на основе удовлетворения существующего и формирующегося спроса заинтересованных субъектов и к повышению эффективности хозяйствования путем сохранения имеющихся, а также создания новых конкурентных преимуществ.
При этом под управлением следует понимать процесс целенаправленного воздействия на систему, обеспечивающий повышение её организованности, достижение того или иного полезного эффекта [6, с. 42].
Для управления конкурентоспособностью оптовых организаций необходимо создать механизм, адаптированный к реалиям сегодняшнего дня, способный выявить возможности повышения конкурентоспособности. Механизм управления конкурентоспособностью представляет собой совокупность его взаимосвязанных элементов, эффективная реализация которых обеспечивает возможность организации сохранять и приумножать конкурентные преимущества. В их число входят: цель, концепция, задачи, принципы и инструменты (см. рис. 2).
Рис. 2. Механизм управления конкурентоспособностью оптовых организаций
Цель механизма управления конкурентоспособностью оптовых организаций заключается в выявлении и реализации внутренних резервов организации для сохранения имеющихся, а также создания новых конкурентных преимуществ.
В ходе управления конкурентоспособностью организации происходит её воздействие на других участников рассматриваемой системы. В современных условиях такое влияние должно быть позитивным. Вследствие данного обстоятельства, автор предложил в качестве концепции реализации поставленной цели в условиях интеграции России в мировую экономику теорию «соконкуренции», согласно которой построение бизнес-процессов характеризуется совокупностью действий организации, которые могут менять свой характер с соперничества к сотрудничеству и, наоборот, в зависимости от ситуации. То есть концепция сотрудничества между организациями может быть реализована путем взаимодействия в тех направлениях, в которых интересы организаций совпадают при сохранении конкурентной борьбы. Например, разработка единого этического кодекса, лоббирование интересов в органах власти, противодействие организациям, продающих товары-субституты, создание единых стандартов обслуживания потребителей и т. д.
Механизм управления конкурентоспособностью оптовых организаций основывается на ряде принципов. В их число входят как общеизвестные, свойственные механизму управления любым процессом, так и авторские, позволяющие с минимальными затратами труда и времени достигнуть поставленную цель.
Организационно-управленческие процессы в рамках управления конкурентоспособностью оптовых организаций должны осуществляться по двум направлениям: сохранение имеющихся и создание новых конкурентных преимуществ (см. рис. 3).
Рис. 3. Направления организационно-управленческих процессов по повышению конкурентоспособности оптовых организаций
Создание конкурентных преимуществ возможно на основе формирования абсолютно новых преимуществ, не характерных для участников конкретного рынка, и копирования опыта конкурентов с учетом специфики деятельности своей организации.
Представляется, что управленческие решения по созданию абсолютно новых конкурентных преимуществ в организациях могут выстраиваться на основе теории А.М. Бранденбургера (Гарвардский университет) и Б. Дж. Нейлбаффа (Йельский университет) [4]. Преломление данной теории к решению поставленной в работе проблемы определило необходимость внесения в её условия ряда изменений. В частности, были отвергнуты такие направления управленческих процессов, которые являются исключительной компетенцией производственных предприятий:
— изменение взаимоотношений с дополняющими игроками, т.е. субъектами рынка, предоставляющими на рынок комплементарные товары. Оптовые организации, как правило, торгуют всем спектром товаров, более того, расширение ассортимента является неотъемлемой чертой развития современной оптовой торговли. Это свидетельствует, что данный пункт не актуален для оптовой торговли;
— изменение добавленной стоимости (общая стоимость, созданная всеми игроками за минусом собственной стоимости организации) за счет совершенствования продукции.
Созданию новых конкурентных преимуществ в оптовых организациях могут способствовать:
1. изменение числа контрагентов (поставщиков и покупателей);
2. изменение взаимоотношений с контрагентами и конкурентами за счет:
— введения новшеств в операционную деятельность для усиления желания покупателя продолжить отношения с оптовой организацией;
— совершенствования договорной работы с покупателями (установление штрафов за возникновение просроченной кредиторской задолженности и пр.);
— изменения тактики взаимодействия с целью изменения у конкурентов представления об организации. Например, для обеспечения паритета цен организациям приходится прибегать к тактическим ходам, чтобы конкурент также поднял цены, так как борьба за низкие цены может ухудшить финансовые результаты обоих предприятий;
3. изменение объемов деятельности за счет расширения ассортимента или его сужения до узкоспециализированного.
Вторым направлением организационных процессов повышения конкурентоспособности оптовых организаций является создание преимуществ на основе изучения опыта работы конкурентов, которое представляется возможным осуществить на базе бенчмаркинга, копируя сквозь призму конкретной оптовой организации те положительные элементы, которые присутствуют в деятельности конкурентов.
Степень сложности копирования определяется временем, а также затратами на проведение таких процессов и при условии «долгосрочных и интенсивных капиталовложений: маркетинга, проведения НИОКР» [3, с. 28]. Для рационального распределения ресурсов организации в процессе копирования конкурентных преимуществ целесообразно рассматривать два поднаправления.
1. Создание трудно копируемых преимуществ конкурентов, что возможно осуществить лишь в долгосрочной перспективе.
2. Создание легко копируемых преимуществ конкурентов, что возможно осуществить в краткосрочной перспективе.
Согласно принципу абдукции участники рынка постоянно пытаются перенять передовой опыт друг друга, создавая предпосылки для потери преимуществ конкурентов. Данное обстоятельство, в первую очередь, вызывает необходимость сохранения собственных преимуществ.
Сохранение конкурентных преимуществ подразумевает их усиление по сравнению с соперниками на конкретном рынке. Данный процесс является непрерывным, так как угроза утраты преимуществ в условиях жесточайшей конкурентной борьбы является достаточно серьезной. Как правило, такого рода процессы относятся к тактическим управленческим решениям.
Представляется возможным и целесообразным выделить 2 направления сохранения преимуществ, расположив их по степени сложности реализации.
1. Сохранение трудно копирующихся собственных конкурентных преимуществ.
2. Сохранение легко копирующихся собственных конкурентных преимуществ.
Практика показала, что не существует единых управленческих решений для всех организаций, так как каждая из них уникальна в своем роде, а значит, и процесс выработки решений специфичен. Однако в любой организации можно выстроить единые этапы организационных процессов в отношении решаемых задач по созданию и приумножению конкурентных преимуществ.
На первом этапе исследования направлений повышения конкурентоспособности оптовых организаций, необходимо определить объективность значения результатов бенчмаркинга, т. е. достоверность каждого показателя, используемого для сравнения с конкурентами. Для этого требуется провести анализ на наличие факторов, способствовавших единовременному завышению (в отношении преимуществ) или занижению (в отношении недостатков) тех или иных показателей (форс-мажорные обстоятельства, банкротство основного поставщика и пр.). После уточнения результатов сравнительного анализа производят систематизацию данных о реальных преимуществах и недостатках. На третьем этапе определяют качество собственных преимуществ и глубину имеющихся недостатков, что подразумевает их деление на трудно и легко копируемые. На четвертом этапе разрабатывают конкретные мероприятия по каждому направлению повышения конкурентоспособности организации.
При управлении процессом повышения конкурентоспособности важно решить, чтобы:
1. Процессы внедрения протекали параллельно. Для этого необходимо информировать работников о целевой направленности управленческих действий, что способно дать импульс к совместным усилиям всех подразделений организации.
2. Действия осуществлялись в ответ на вызовы рынка. Важно не игнорировать появляющиеся каналы сбыта, особенно, когда это связано с новым рынком, так как любой новый сегмент может со временем стать доминантным, а отказ от него в таком случае может стать стратегической ошибкой.
3. Обучение персонала проходило быстро и непрерывно. Сегодня существует масса различных форм и методик обучения. Важно отметить, что при необходимости требуется осуществлять организационные перемены в хозяйствующем субъекте.
4. Процесс был организован непрерывно. Для этого актуально ежемесячно проводить мониторинг спроса и предложения, выявляя изменения предпочтений и новейшие разработки рынка, поскольку инновационность является важнейшим принципом механизма управления конкурентоспособностью оптовых организаций [7, с. 29].
Каждый хозяйствующий субъект имеет свою организационную структуру. С целью эффективного протекания процессов, способствующих повышению уровня конкурентоспособности оптовых организаций, необходимо разработать модель взаимодействия внутренних структур в рамках повышения конкурентоспособности оптовых организаций.
С целью координации реализации данных процессов автор предлагает создать аналитический центр ответственности (АЦО) за реализацию управления конкурентоспособностью.
В рамках проведения организационных изменений Б.З. Мильнер [5, с. 72] выделяет три основных стадии процесса:
1. «Размораживание»: осознание потребности в изменениях, отказ от устаревших концепций и освоение новых.
2. Проведение изменения: апробация новой линии поведения и освоение новых навыков.
3. «Замораживание»: интеграция нововведений в практическую деятельность компании, закрепление обретенных ценностей и отношений.
В целях отображения данного взаимодействия и рационального распределения «ролей» автором предлагается сформировать организационно-информационную модель создания и приумножения конкурентных преимуществ (см. рис. 4).
Рис. 4. Организационно-информационная модель распределения полномочий между основными взаимодействующими группами сотрудников организации
Предложенные направления и этапы организационно-управленческих мероприятий в оптовых организациях распределяют по степени сложности сохранение и создание конкурентных преимуществ с целью планирования их пошаговой реализации на практике. Информационно-аналитическая модель позволяет эффективно распределить полномочия и ответственность между основными группами работников и субъектом координации процесса управления конкурентоспособностью хозяйствующего субъекта с обозначенными функциями.


Литература
1. Об утверждении Стратегии развития торговли в Российской Федерации на 2010 — 2015 годы и период до 2020 года [Электронный ресурс]: Приказ Минпромторга РФ от 31.03.2011 №422. — Режим доступа: КонсультантПлюс.
2. Федеральная служба государственной статистики РФ [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http // www.gks.ru.
3. Богданов Д. Д. Становление теоретических представлений о конкуренции в контексте эволюции основных парадигм экономической теории //Современная конкуренция. — 2010. — №1. — С. 21–30.
4. Бранденбургер А.М., Нейлбафф Б. Дж. Конкуренция. — New York: Doubleday, 1996. — 198 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1993. — 199 c.
6. Чаплина А.Н., Войцеховская И.А. Факторы и инструменты обновления предприятий российского бизнеса / Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. — Красноярск, 2005. — 215 с.
7. Чаплина А.Н., Герасимова Е.А. Формирование стратегии комплексного развития предпринимательской структуры / Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. — Красноярск, 2009. — 218 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия