Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 4 (40), 2011
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Омарова К. А.
доцент кафедры социальных технологий Дагестанского государственного университета (г. Махачкала),
кандидат экономических наук

Цапиева О. К.
заместитель директора по научной работе Института социально-экономических исследований Дагестанского научного центра Российской Академии наук,
доктор экономических наук, профессор,
заслуженный экономист РФ


Концептуальные основы стратегического управления развитием бизнес-структур в сфере услуг
В статье рассматриваются теоретико-методологические вопросы формирования и развития процесса стратегического управления на предприятиях сферы услуг. Определены основные элементы и этапы стратегического менеджмента, проанализирована структура стратегического планирования и на этой основе сформулированы условия и направления совершенствования организационной структуры предприятия
Ключевые слова: стратегический менеджмент, политика предприятия, бизнес-структура, сфера услуг
УДК 338.46

В современной системе управления всегда имеется одна ведущая функция, которой подчинены все остальные. При экстенсивном развитии, когда общество было четко сориентировано на рост объемов производства, такой функцией было планирование. Однако его методы, базирующиеся на принципах экстраполяции, оказались несостоятельными в условиях нестабильности и непредсказуемости кризисной ситуации. В новых условиях хозяйствования потребовался поиск новых путей к охвату всей деятельности предприятия функциями управления. В результате определения приоритетных целей возникла новая управленческая функция — разработка и реализация стратегии предприятия. Иначе говоря, стратегическое планирование на микроуровне, направленное на выявление эффективных способов достижения плановых целей предприятия, является, в условиях неопределенности развития рыночной среды, основной функцией управления бизнес-системой.
Для выявления специфики современного стратегического планирования необходимо исследование стратегии и политики предприятия и их взаимосвязи, в результате которого и формируется стратегически определенная политика бизнеса.
Теория политики предприятия сформировалась еще в середине прошедшего столетия и называлась стратегической теорией, основу которой составляет вопрос о том, что обеспечивает предприятию стабильный успех и каким образом он может быть достигнут с помощью политики [6]. Однако, в процессе развития этой теории многие исследователи (Х. Ульрих, Р. Шойхцер) ставят под сомнение только теоретический характер этой экономической дисциплины, подчеркивая неразрывную связь ее теоретического и прикладного характера и значимости. Уже в начале 60-х годов резко возросло осознание учеными важности проблематики менеджмента, управления предприятием, политики предприятия. Во второй половине 60-х годов доцент Бернского университета В. Мюллер придает политике предприятия самостоятельное содержание и особые функции, определяя ее как систему четко сформулированных, независимых от времени, принципов, под влиянием которых решения и функционирование предприятия приобретают определенное направление. К таким группам принципов можно отнести следующие [2]:
— определяющие способ и направления использования потенциала предприятия (рабочая политика);
— отражающие способ сохранения и увеличения потенциала предприятия (потенциальная политика);
— определяющие, каким путем предприятие привлекает свой персонал к решению поставленных задач и достижению целей (стиль управления).
В то же время необходимо отметить, что политика предприятия имеет динамический характер, который связан с факторами роста технического прогресса и социальных изменений. Такой подход к политике предприятия, а также различие между общей «базисной» политикой, охватывающей глобальные и принципиальные вопросы и ее функциональными разновидностями (финансовой, снабженческой, сбытовой и т.д.), свидетельствуют о том, что политика все больше становится содержательной частью управления предприятием и является непосредственным результатом управленческого процесса на уровне предприятия. Рассматривая общую концепцию управления предприятием, ее современные черты, можно выделить разработку политики предприятия, как одну из основных функций его управления, служащей для формулирования и постановки конкретных стратегических и оперативных целей в рамках общефирменного планирования. Содержание политики предприятия должно включать предназначение предприятия, его цели (функционирования и развития), принципы поведения по отношению к группам интересов и управленческие концепции.
В 80-е годы наметился процесс дифференциации управленческих моделей и концепций, в результате чего появились новые аспекты, углублялись и расширялись уже принятые, что свидетельствует о серьезном развитии теории политики предприятия. Особенно большое внимание исследователей концентрировалось вокруг разработок и внедрения стратегии предприятия на базе рыночной ориентации, механических и управленческо-технических подходов к стратегическому менеджменту. В то же время, все больше укреплялась, по мере углубления дифференциации в концепции менеджмента, точка зрения на предприятие как на социальную систему, т.е. гуманистический подход к стратегическому менеджменту, который доказал свои преимущества вследствие ошеломляющих достижений японских производителей, использующих социально-гуманистический подход как управленческую концепцию.
Однако можно подчеркнуть, что в политике 80-х годов ХХ столетия преобладали исследования частных вопросов и проблем управления предприятием и формирования его политики, в то время как стратегический менеджмент постоянно усложняется.
Поэтому перед политикой предприятия стоит задача конструирования поля неопределенности с оценкой меняющихся комплексов связи и вероятности ситуативных вариантов; оценки релевантности этих вариантов и комбинаций для развития предприятия с осознанием всех шансов и рисков для собственного положения на рынке; сужения поля неопределенности на основе принятия решений относительно перспективных путей развития предприятия в будущем.
Необходимость учета интересов, оказывающих влияние на принятие принципиальных решений по функционированию и развитию предприятия, предопределяет повышение роли политики предприятия и функции планирования. Возникла новая функция управления — стратегическое планирование, как разработка и реализация стратегии предприятия, включая комплекс эффективных способов достижения целей предприятия.
Особенно большое внимание и значение в сфере стратегического менеджмента уделяется ресурсному подходу, который не только значительно обогатил в теоретическом плане, доминировавшую ранее, рыночную точку зрения, но и внес в нее существенные практические дополнения, что вызвало определенное смещение акцентов. Основной смысл такого подхода заключается в том, что при разработке принципов стратегии развития и хозяйственной стратегии, наряду с анализом предприятия и отрасли, конкурентов и рынков необходимы и обоснованные оценки ресурсов и ключевых позиций. Иначе говоря, независимо от конкретной ситуации и важности рыночной и ресурсной стороны функционирования и развития предприятия, ресурсная концепция должна включаться в стратегические разработки [5].
Таким образом, в основе анализа ресурсной сбалансированности планов и программ, обеспечения адресности финансируемых мероприятий, формирования комплексных мероприятий развития, должна лежать комплексная стратегия развития любой социально-экономической системы, являющейся объектом планирования и управления. При этом, стратегию предприятия рассматривают и как самостоятельную функцию фирменного управления, и как средство увязки различных действий, и в качестве базы общефирменного управления. При этом, существуют различные толкования понятий «стратегия» и «политика» предприятия, вопросы их подчиненности и взаимодействия, которые имеют очень большое значение, так как ими определяются методика и направленность исследований, в них отражается состояние знания о явлениях, которые ими описываются.
Факторами, ставящими вопрос подчиненности положений стратегии предприятия по отношению к его политике, являются следующие [4]:
— различное логическое содержание основных положений стратегии и политики предприятия, так как принципы и нормы политики предприятия не могут быть точно установлены количественно и во времени и имеют силу лишь до определенного момента, являясь постоянными общего характера; стратегия, связанная с обеспечением оперативных целей, должна иметь четкое количественное определение и определение во временном отношении, так как цели являются постоянными частного характера;
— стратегия предприятия соответствует общей области политики предприятия, а цель стратегии состоит в сохранении и развитии предприятия в будущем.
В настоящее время разработан ряд средств и процессов, которые служат специфическим целям стратегии предприятия, из которых основными являются следующие: разработка системы раннего предупреждения; использование сценариев в планировании (оптимистического и пессимистического), позволяющие обеспечить более полный охват возможных результатов; стратегическое планирование, носящее характер общей ориентации и определения рыночных условий.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегию следует рассматривать независимо от политики предприятия и считать ее отдельной функцией в системе управления предприятием. В то же время между политикой и стратегией предприятия существует определенная взаимосвязь, так как с одной стороны, стратегия предприятия подчиняется нормам и принципам его политики, а с другой стороны, из стратегии могут быть выведены принципы и нормы, служащие для достижения стратегических целей. Следовательно, можно говорить о стратегически определенной политике предприятия [8].
Существует множество определений стратегии, но общим для всех является устремленность в будущее, т.е. установление на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности предприятия, обеспечивающих рост, усиление конкурентных позиций на рынке, повышение способности к выживанию в конкретной ситуации, устойчивому развитию. Стратегия выступает не только фактором, регулирующим деятельность предприятия до момента решения поставленных задач и достижения намеченных целей, но и одновременно как средство его связи с внешней средой. Стратегия предприятия кладется в основу разработки перспективного стратегического плана его развития.
Управление развитием предприятия на основе стратегических планов, в постоянно меняющихся условиях называют стратегическим менеджментом, зарождение которого связано с перспективным планированием под воздействием возросшей динамики социально-экономического развития, возникновения новых методологий прогнозирования и моделирования общественных процессов. Сущность стратегического управления заключается в решении вопросов, определяющих состояние функционирования и направления развития предприятия, а также способов достижения планируемого состояния предприятия как целостной системы.
На рис. 1 показаны основные элементы стратегического менеджмента. Из рисунка видно, что стратегическое управление включает три основных элемента: стратегический анализ, стратегическое планирование и реализацию принятого стратегического решения. Стратегический анализ помогает руководителям определить стадию развития предприятия перед принятием решения о дальнейшем его развитии и заключается в диагностике сильных и слабых сторон предприятия, анализе прошлых, настоящих и будущих ситуаций, реальной оценке ресурсов и возможностей предприятия, являющихся исходной информацией для разработки стратегических планов.
Рис. 1. Основные элементы и этапы стратегического менеджмента
Стратегическое планирование представляет собой определение, выявление и оценку альтернативных направлений развития предприятия с последующим выбором наиболее оптимального варианта. При реализации выбранной стратегии осуществляется корректировка двух предыдущих этапов. Диагностика внешней среды позволяет выявить шансы и риски развития предприятия в будущем и является важным этапом в процессе выработки эффективной стратегии, которая основывается на трех составляющих: правильно выработанных долгосрочных целях; глубоком понимании внешнего конкурентного окружения; реальной оценке собственных ресурсов и возможностей [1]. Оценка альтернативных вариантов является самостоятельным этапом и реализуется в ходе стратегического планирования.
При прогнозировании развития малого и среднего бизнеса в сфере услуг различной отраслевой направленности и востребованности в конкретном регионе возникает необходимость учета интересов всех социальных слоев населения и коллектива работников в единой системе обеспечения в процессе управления достижения стратегических целей. В процессе разработки стратегии развития необходимо формирование альтернативных вариантов изменения различных элементов исследуемой системы и связей между ними, для чего наиболее целесообразным представляется подход к управлению, базирующийся на систематологии как методологии системного планирования и управления. В последние годы эта методология получила широкое развитие в теоретическом и прикладном отношении, она основана на выявлении всех взаимосвязей в системах управления различного уровня с использованием методов логического, математического и организационного моделирования.
Эффективность системной методологии планирования определяется полнотой и обоснованностью формулируемых требований, совершенством разработанных методов выбора, наиболее эффективных проектных решений. При этом, все элементы подсистемы рассматриваются во взаимосвязи и диалектическом единстве изучения динамики их взаимодействия. Это предполагает, при стратегическом планировании развития малого и среднего бизнеса в сфере услуг, применение ряда основополагающих системных принципов, к которым можно отнести принципы: иерархичности познания, интеграции, формализации, моделируемости, целенаправленности. Системный анализ предшествует процессу стратегического планирования и проектирования систем, являясь методологией научного познания и социальной практики, в основе которой лежит рассмотрение объектов как целостных формирований [7]. Целенаправленность в системном анализе понимается как функциональная тенденция, направленная на достижение малым предприятием конечной цели. Из этого принципа вытекает следствие — постулат выбора, который определяет способность любой бизнес-структуры к выбору поведения. Однако, предсказать способ действия и экстраполировать их состояние невозможно однозначно ни при каком априорном знании свойств и ситуаций, в которых эта структура функционирует. Все решения, которые изменяют характер и направление развития малого или среднего предприятия, являются объектом стратегического планирования, где в качестве главного результата выдвигаются определение целей развития, стратегий и планов, ресурсов для их реализации. Стратегия, при этом, характеризует общее направление путей достижения целей, а стратегические планы можно рассматривать как совокупность мероприятий, направленных на реализацию стратегий и целей развития. При таком подходе основные направления бизнеса в сфере услуг определяются исходной структуризацией предприятий как социально-экономических систем, которая зависит от степени детальности стратегического анализа.
Деятельность в сфере стратегического планирования предъявляет определенные требования к личности предпринимателя и руководителя. Деловой успех на первых этапах развития связан со стратегическим планированием косвенно, в этом случае он, прежде всего, является следствием предпринимательского таланта, энергии и решительного руководства. Но закрепление успеха непосредственно связано со стратегическим планированием, обеспечивающим стабильность и снижающим риск хозяйственной деятельности. Задачи стратегического менеджмента показаны на рис.2.
Рис. 2. Процесс стратегического управления предприятием
Сам процесс создания стратегии включает:
— выявление факторов, влияющих на формирование стратегии;
— выстраивание стратегической пирамиды;
— определение способов выработки стратегии.
Таким образом, стратегическое планирование представляет собой определение, выявление и оценку альтернативных направлений развития предприятия с последующим выбором наиболее оптимального варианта. До настоящего времени является актуальным вопрос об отличиях стратегического планирования от традиционного долгосрочного планирования, т.к. долгосрочное планирование также базируется на анализе целей развития исследуемого предприятия, рассматривая актуальные проблемы развития в укрупненных стратегических показателях. Как известно, традиционное планирование подразделяется на оперативное и перспективное. Оперативное планирование ориентировано на обеспечение эффективной организации текущей деятельности предприятия. В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное, долгосрочное и стратегическое. Традиционное перспективное планирование развития предприятия осуществляется в определенных заданных условиях: хозяйственного механизма, системы планирования и управления, сложившейся системы приоритетов в решении производственных и управленческих задач и т.д. Задача традиционного планирования и управления формулируется как необходимость выбора наилучшего варианта развития предприятия, определяемого заданными внешними и внутренними условиями. При этом объектом управляющих воздействий является само исследуемое предприятие.
Стратегическое планирование по своему содержанию представляет нормативно-постулируемое желательное состояние предприятия, цели его развития, с последующим выявлением причин, условий и факторов, препятствующих достижению намеченных целей. В бизнес-структурах в процессе стратегического планирования принимают участие высшее руководство, руководители и специалисты подразделений. Особенно эффективны методы стратегического планирования для предприятий в сфере услуг, когда разрабатываются корпоративные стратегии: диверсификационные и узкопрофильные. Вопросы диверсификации решаются на базе возможностей роста предприятия сферы услуг в определенной отрасли и от его конкурентных позиций. В рамках стратегического управления бизнес-системами сферы услуг можно выделить три приоритетных направления:
— расширение номенклатуры услуг в соответствии с требованиями потребителей, брэнд, организационные преобразования, формирование культуры управления бизнес процессами;
— поиск новых партнеров, способствующих расширению сферы предпринимательской деятельности;
— модернизация и расширение действующего предприятия.
Преобразование организационной структуры управления является одним из важных элементов развития предпринимательских структур в сфере услуг. Методология стратегического планирования предусматривает учет определенных ограничений: наличие кризисного состояния, уровень корпоративной культуры, размеры предприятия, нестабильность внешней среды. Чем выше величина нестабильности внешней среды, тем менее надежным является механизм стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде определенных этапов последовательного решения стратегических проблем, составляющих структуру процесса стратегического планирования (рис. 3).
Рис. 3. Процесс стратегического планирования
На первом этапе устанавливаются стратегически важные области деятельности предприятия, под которыми понимаются области деятельности, которые могут управляться и планироваться относительно независимо от других рынков и инфраструктур. Каждая стратегическая область должна иметь самостоятельную цель, быть ориентирована на внешний, по отношению к предприятию, рынок, отвечающий требованиям потребителей. С другой стороны, стратегическая область должна быть независимой и самостоятельно управляемой, достигать в рамках своего стратегического поля конкурентных преимуществ, быть стабильной в течение достаточно длительного периода [3].
Анализ отдельных хозяйственных областей должен быть ориентирован только на выявление проблем этих областей, не затрагивая проблем предприятия в целом, и имеет следующие направления: анализ внешней среды и норм регулирования, анализ рынка услуг определенной отрасли, сопоставление с конкурентами. По результатам анализа определяются цели и задачи предприятия, утверждаются долгосрочные целевые установки, разрабатывается общефирменная стратегия на определенный промежуток времени. На пятом этапе осуществляется стратегическое планирование на уровне отдельных видов деятельности, базирующееся на целях и ресурсах, предусмотренных общефирменной стратегией. Функциональные стратегии разрабатываются на всех уровнях, когда формулируются целевые установки и программы их реализации. Для предприятий малого и среднего бизнеса в сфере услуг особенно важны маркетинговые стратегии для рынков услуг, т.к. они представляют интерес как функциональные стратегии не только для предприятия в целом, но и для его хозяйственных областей. На последнем этапе обосновывается реальность разработанных целей путем разработки долгосрочных финансовых планов. Предприятия с одной хозяйственной областью и с несколькими нуждаются в разных стратегических планах. Для предприятия с одной хозяйственной областью и единой функциональной организацией, к которым относятся мелкие и довольно много средних фирм, требуется меньшее количество общих планов и лишь по одному плану для наиболее важных функций.
В качестве координатора между системой управления и подразделениями предприятия, при разработке стратегических и оперативных планов, выступает стратегический контроллинг как особое направление принятия перспективных управленческих решений. При этом, основным средством повышения конкурентоспособности малого и среднего предприятия является стратегическое управление внешним информационным потоком, которое требует четкой организации, полной мобилизации ресурсов и точного определения целей развития. Если небольшое предприятие стремится сохранить высокую конкурентоспособность, то оно должно быть в достаточной степени открыто по отношению к внешнему окружению, следить за развитием рынка услуг, интересоваться положением дел у конкурирующих предприятий, использовать инновационные стратегии развития.
Далеко не каждое предприятие малого и среднего бизнеса в сфере услуг может позволить себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения, разрабатывать и реализовывать собственную стратегию. Но если предприятие располагает ресурсами, дающими возможность активного воздействия на внешнее окружение, то оно должно использовать стратегию для реализации целей развития. Однако, развитие организационных структур предопределяет формирование управляющих, специализирующихся на стратегическом управлении. Уровень принятия стратегических решений предполагает увязывание интересов владельцев долей общего капитала, что вызывает определенные трудности при выработке решений для предприятия в целом как социально-экономической системы. Это не способствует развитию бизнес-системы как единого целого, т.к. часто принимаются решения, преследующие интересы определенной части целого, смешиваются функции координации и выработки стратегии. Такое противоречие может быть ликвидировано с помощью совершенствования организационной структуры предприятия и управления. Организационные изменения способствуют формированию профессиональных менеджеров, за которыми закрепляются вопросы реализации стратегии и ответственность за достижение поставленных целей.
Формирование стратегии зависит от взглядов менеджеров на организацию (предприятие) и внешнюю среду. Сегодня наибольшее влияние на формирование рациональной стратегической модели оказывает:
— сохранение традиционного характера мышления;
— уверенность в точности оценок затрат и выгод при достижении целей;
— уверенность в полной контролируемости предприятия и внешней среды;
— уверенность в стабильности и надежности предприятия;
— убежденность в необходимости реализации только одной цели в процессе развития.
Для менеджеров необходимо знание и понимание основ методологии стратегического мышления и формирования соответствующих целей и установок. Иначе говоря, успех предпринимательской деятельности во многом зависит от личностных характеристик предпринимателя, менеджера, личностного подхода к оценке эффективности бизнеса. Принимаемые решения всегда подвержены влиянию субъективных факторов, качеств лиц, ответственных за их принятие, что влечет за собой принятие как рациональных, так и иррациональных решений. Разработчики стратегий часто ограничены в решениях из-за неполного понимания внешней обстановки, ограниченности знаний и опыта, непонимания того, что формулирование стратегии является сложным процессом, который протекает под действием таких факторов как организационная культура, политика, временные рамки, недостаточность информации, индивидуальные представления и компетенция. Менеджер, ответственный за выбор стратегии должен проводить ее всестороннюю оценку:
— анализ возможных реакций конкурентов;
— оценка риска;
— исследование синергических эффектов;
— согласование стратегии с организационными стратегиями предприятия и внешним окружением;
— оценка возможности реализации стратегии.
При этом, предприниматель должен признать множественность целей. Цель развития предприятия зависит от характера хозяйственной деятельности и для обеспечения главной цели — максимизации прибыли, необходимо разрабатывать другие цели, обеспечивающие ее достижение, для чего необходимым является вовлечение персонала в обсуждение процессов развития бизнес-системы.
На рынке услуг с интенсивной конкуренцией предприятия малого и среднего бизнеса должны иметь не только общий стратегический план, но и ряд ситуационных планов, которые могут нейтрализовать разнообразные действия конкурентов. Качество проработки стратегии оценивается по количеству предусмотренных заранее ситуационных модификаций. Все стратегические и ситуационные планы и конкретные мероприятия должны разрабатываться с учетом возможного противодействия конкурентов, к которым стратегия должна быть устойчивой. Стратегический менеджер обязан проверить, являются ли внутренне согласованными отдельные мероприятия стратегического плана, соответствует ли стратегия общим целям предприятия, потенциальным его возможностям и опасностям внешней среды. Таким образом, являясь составной частью стратегического управления, стратегическое планирование определяет основные направления развития предприятия, и цель его заключается в обеспечении потенциала успешной деятельности бизнес-системы на перспективу.
В этом смысле стратегическое управление бизнес-структурами в сфере услуг можно рассматривать как компромиссное сочетание формальных, неформальных, запланированных и вновь возникающих процессов, в ходе реализации которых стратегия должна постоянно переоцениваться с целью ее адаптации в связи с изменениями в конкурентной среде.


Литература:
1. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. — М.: Наука, 1990.
2. Грейсон Дж. (мл.), О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.
3. Гусейнова Л.Б. Механизм государственного регулирования социально-экономического развития субъекта федерации: автореф. дисс. канд. экон. наук — М.: РЭА и М. В. Плеханова, 1999.
4. Джеймс Л., Иванцевич Д., Джеймс Х. Доннелли-мл. Организации: поведение, структура, процессы. — М.: Инфра. — М., 2000.
5. Колыванов В.Ю. Системология организации управления предприятием в рыночной экономике. — Махачкала, ИСЭН ДНЦ, НИЛ РЭП, 2001. — 277 с.
6. Кургин А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — №1.
7. Леонтьев С.В. и др. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских строительных предприятий — М.: Новости, 2000.
8. Основы теории оптимального управления / Под ред В.Ф. Кротова. — М.: Высшая школа, 1990.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия