Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (41), 2012
ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
Юлдашева О. У.
профессор кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
доктор экономических наук

Юдин О. И.
аспирант кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,

Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности
В статье рассматриваются вопросы бизнес-моделирования, формирования моделей потребительской ценности и прибыльности на основе анализа цепочки потребительской ценности. Авторы рассматривают бизнес-моделирование как часть процесса построения корпоративной архитектуры
Ключевые слова: бизнес-моделирование, модель потребительской ценности, модель прибыльности
УДК 330.88; ББК У65.01   Стр: 218 - 222

Компании изучают структуру потребительской ценности, чтобы создавать эффективные бизнес-модели, настроенные на предоставление потребительской ценности, соответствующей запросам целевого сегмента.
Поскольку процесс создания потребительской ценности не является функцией только какого-то одного подразделения фирмы, а в нем участвуют все подразделения, то первостепенное значение приобретает умелая координация деятельности всех составных частей фирмы. Для эффективного управления процессом создания ценности необходимо рассматривать не только имеющиеся на данный момент у фирмы возможности, но и ее перспективы роста, то есть ее предпринимательский потенциал.
Взаимодействие структурных подразделений субъекта предпринимательства в процессе создания ценности впервые описал Портер (рис.1) [1]. Он выделил ключевые функции фирмы, которые влияют и участвуют в процессе создания ценности для потребителя. Принципы и методы организации процесса реализации этих функций внутри предприятия и создают его конкурентоспособность.
Рис. 1. Цепочка ценности [1]
Переход от производства продукта к предложению комплексного решения потребителю заставляет иначе взглянуть на процесс создания потребительской ценности. Обобщая рассмотренные выше модели структуры потребительской ценности, можно выделить пять ее основных составляющих: сам продукт (его физические свойства); сервисное обслуживание, информационные характеристики (имидж, известность, бренд), цена предложения и условия оплаты (финансовые характеристики), технология потребления продукта, перерастающая в стандарт и культуру потребления.
Попробуем рассмотреть, какие именно подразделения бизнес-субъекта создают каждую выделенную характеристику. Так, физические свойства продукта обеспечиваются, прежде всего, технологией производства, которую можно либо приобрести, либо разрабатывать самостоятельно. Важную роль играет обеспечение постоянного развития физических свойств продуктов, то есть появление инновационных продуктов и услуг, чем занимается служба НИОКР предприятия.
Нематериальные характеристики предложения формируются маркетинговым подразделением компании, а также подразделением управления персоналом. Именно маркетинг создает привлекательный образ торговой марки или бренда для потребителя, насыщая его позитивными эмоциями и чувствами, воспринимаемыми потребителем. Маркетинг также формирует рекомендации по обслуживанию потребителя, созданию сервисных стандартов.
Подразделение управления персоналом через развитие компетенций и корпоративной культуры обеспечивает внедрение корпоративных ценностей во внутреннюю среду компании, способствует формированию маркетингового менталитета всего персонала предприятия, что влияет на уровень качества предлагаемых потребителю решений и отношение к нему в процессе обслуживания.
Цена предложения определяется эффективностью организации финансовых потоков и всех операционных процессов, включающих создание и перемещение ценности до потребителя, то есть организацией процессов снабжения, производства, сбыта, распределения и обслуживания покупателя (потребителя). Контролируются эти процессы департаментом логистики.
На основании этого можно модернизировать цепочку создания ценности Портера и представить ее на рис.2, выделив четыре уровня процесса создания ценности [2]. Иерархия уровней соответствует их важности с точки зрения влияния на процесс создания ценности. Высшим уровнем, определяющим и управляющим процессом создания ценности, является система управления. Здесь следует ввести новое понятие — организатор процесса создания ценности. Организатором может являться как отдельная бизнес-структура (компания, фирма, предприятие), так и отдельное лицо или группа лиц, организующих и контролирующих основные подсистемы, формирующие ценность. В крупной корпорации таким организатором может выступать головная фирма (центральный офис). Организатором процесса создания ценности не может выступать компания, которая контролирует, например, только финансовые потоки (управляющая компания). Организатором процесса создания ценности может выступать только такая структура, которая разрабатывает основную идею бизнеса (комплексное решение, предлагаемое покупателю) и контролирует пять составляющих процесса создания ценности, выделенных на втором уровне (рис.2) — управление персоналом, финансы, технология и НИОКР, маркетинг и логистика. Именно эти подсистемы планируют процесс создания потребительской ценности. Контроль не означает исполнение. Исполнять эти функции могут любые другие компании по аутсорсингу, но контроль осуществляет фирма-организатор.
Рис. 2. Структура процесса создания ценности для потребителя [2]
На высшем уровне можно выделить как минимум две важнейшие составляющие системы управления: идеология бизнеса (миссия бизнес-структуры) и процесс управления (система планирования, организации, контроля, мотивации). Система управления обеспечивает функционирование и интегрированное взаимодействие всех других функциональных сфер управления и подразделений в процессе создания ценности.
На следующем уровне выделены стратегические сферы управления, которые занимаются стратегическим планированием процесса создания ценности, хотя частично они выполняют и операционные функции. Как было отмечено выше, эти пять подсистем управления занимаются разработкой и планированием комплексного решения (самой идеи решения и его структуры), а также процесса производства и перемещения. Особенностью этих пяти сфер деятельности является то, что эффективность их функционирования определяется нематериальными ресурсами (в основном интеллектуальными). Строго говоря, эти пять подсистем формируют предпринимательский потенциал, представляя собой также отдельные потенциалы: человеческий, финансовый, инновационный (технологический), логистический и маркетинговый.
Далее стоит задача воплощения задуманной ценности в реальность с минимальными издержками, чтобы обеспечить наиболее приемлемый для потребителя уровень цены, соответствующей его доходам. Эти решения обеспечивает подсистема логистики.
На следующем уровне система управления должна обеспечить организацию бизнес-процессов, обеспечивающих максимизацию потребительской ценности (с учетом важности ее отдельных элементов для целевого сегмента) и минимизации затрат на ее производство и доставку. Процесс реального производства и доведения решений до покупателя (потребителя) представлен на четвертом уровне.
Предлагаемая модель создания потребительской ценности имеет принципиальное значение, поскольку определяет приоритеты в системе управления для различных функциональных сфер деятельности, а также объясняет современные методы организации бизнеса.
Так, компании-лидеры демонстрируют принципиально новые подходы к организации бизнеса. Головные офисы компаний централизуют, как правило, некоторые из выделенных пяти стратегических сфер управления в зависимости от специфики бизнеса, поскольку именно эти сферы обеспечивают долгосрочные конкурентные преимущества и развитие компетенций фирмы. Другие, менее важные сферы реализуют компании-партнеры по аутсорсингу. Возможен частичный аутсорсинг стратегических сфер управления цепочкой. Так, многие виды НИОКР также могут осуществляться на основе партнерства с независимыми компаниями. Контроль же за общим ходом работ будет оставаться за компанией-организатором процесса создания потребительской ценности, которая выступит координатором всего процесса взаимодействия фирм-партнеров.
В стратегически важных сферах бизнеса могут использоваться такие организационные формы как создание стратегических альянсов. В этом случае компании создают специальные координационные советы, которые управляют процессами взаимодействия.
Снабжение, производство, сбыт и распределение, а также обслуживание покупателей являются операционными функциями. Часто эти функции вымещаются из организационной структуры бизнес-формирования и осуществляются на принципах аутсорсинга, в том числе с использованием франчайзинга, в рамках межфирменной сети. Например, обслуживание покупателей приближено к месту их дислокации и основывается на выполнении стандартов, разрабатываемых на стратегическом уровне (службы персонала, маркетинга, НИОКР).
Таким образом, структура бизнеса и бизнес-модель формируются под воздействием изменений структуры потребительской ценности, а формы организации бизнеса связаны с оптимизацией цепочки по созданию ценности и выделением основных и вспомогательных видов деятельности.
Логика проектирования бизнеса укладывается в последовательные ответы на следующие вопросы:
— Какова структура потребительской ценности и за что платят потребители?
— Какие элементы потребительской ценности мы должны создавать самостоятельно, чтобы контролировать всю цепочку ценности? Именно в этих направлениях следует формировать ключевые компетенции и создавать основные бизнес-направления.
— Какие элементы потребительской ценности могут лучше и дешевле делать другие? В этих сферах формируются вспомогательные бизнес-направления, которые можно поручать партнерам, используя аутсорсинг.
— Какие новые организационные формы бизнеса помогут фирме оптимизировать цепочку создания ценности в направлении максимизации уровня ценности и минимизации затрат (стоимости ценности)? Здесь рассматриваются такие новые организационные формы межфирменного предпринимательства как франчайзинг, партнерство, стратегический альянс, сети, кластеры и т.п.
В качестве промежуточного резюме следует сформулировать методологические принципы проектирования бизнеса на основе моделирования цепочки по созданию потребительской ценности:
1. В основе проектирования бизнеса лежит предварительное изучение структуры и динамики потребительской ценности для определения ключевых характеристик, которым должно соответствовать рыночное предложение компании.
2. Выбор ключевых компетенций и их централизация в виде функций управления потребительской ценностью (второй уровень цепочки создания ценности) должны основываться на важности определенных потребительских свойств, обеспечивающих ценность и цену продукта.
3. Моделирование цепочки создания ценности должно носить вариативный характер. Критериями оптимизации цепочки создания ценности служат: максимизация потребительской ценности и минимизация издержек на ее производство. Для обеспечения достижения этих двух критериев следует использовать ценностный подход к анализу структуры потребительской ценности и метод стоимостного анализа цепочки создания ценности.
Концепция структуры и спроектированная цепочка создания потребительской ценности должны лечь в основу бизнес-модели (архитектуры предприятия).
Бизнес-модель представляет собой формализованное описание того, чем занимается компания, что и как она создает. В основе бизнес-модели лежит ментальная модель бизнеса, то есть восприятие бизнеса его ключевыми создателями (собственниками, топ-менеджерами, ключевыми сотрудниками).
На формирование ментальной бизнес-модели влияет целая система факторов, определяющих в каком направлении будет развиваться компания (рис.3) [3].
Рис. 3. Факторы влияния на ментальную модель корпорации [3]
Важно отметить, что факторы внешней среды, заключенные нами в единый фактор влияния могут быть разбиты в свою очередь на целый набор в той или иной мере контролируемых или неконтролируемых факторов и институтов, среди которых технологические, законодательно-правовые, социокультурные, экономические, географические, инфраструктурные и т.п. Ряд факторов может иметь институциональную природу, например, законодательно-правовые ограничения или принятые отраслевые традиции поведения и потребления. Учет этих факторов существенно повлияет на ментальную модель компании. На базе ментальной модели строится полная бизнес-модель.
Формализованный подход к бизнес-моделированию в современной теории менеджмента описывается как процесс построения архитектуры предприятия. Предлагается под архитектурой предприятия (используется также понятие корпоративная архитектура) понимать модель предприятия, представляющую собой детальное описание всех его структурных частей и элементов, а также взаимоотношений между ними с позиций процессного подхода, то есть во времени.
Согласно стандарту ISO 15704 («Industrial Automation Systems — Requirements for Enterprise-Reference architectures and methodologies. 1999») архитектура предприятия должна включать роль людей, описание процессов (функции и поведение) и представление всех вспомогательных технологий на протяжении всего жизненного цикла предприятия. Архитектура является стратегической информационной основой, определяющей: структуру бизнеса, информацию, необходимую для ведения бизнеса, технологии, применяемые для поддержания бизнес-операций, процессы преобразования, развития и перехода, необходимые для реализации новых технологий в ответ на изменение/появление новых бизнес-потребностей [4].
Архитектура предприятия определяет, таким образом, составные элементы бизнеса, их взаимосвязь, а также содержание бизнес-процессов, нацеленных на удовлетворение рыночного спроса.
Современную корпорацию вполне можно сравнить с крупным архитектурным сооружением. На построение бизнеса уходит большое количество ресурсов, в том числе времени. Логично определять корпоративную архитектуру как искусство проектирования и строительства корпорации. При этом архитектура корпорации влияет на ее жизненный цикл, так же как и архитектура здания. Однако, надо иметь ввиду, что архитектура здания может устаревать не только по своим конструктивным особенностям, но и по архитектурному стилю. То же самое происходит и с корпоративной архитектурой, которая устаревает как по своим конструктивным особенностям (набор направлений бизнеса, представляющих ключевые бизнес-процессы или конкурентные преимущества), так и по стилю — стиль принятия решений, корпоративная культура и т.п. или то, что зависит от ментальной модели корпорации, которая также устаревает.
Термин «корпоративная архитектура» возникает из необходимости интегрированного подхода к развитию корпорации (ее организации) с учетом многих аспектов, влияющих на рост. Корпоративная архитектура помогает понять связь стратегии с имеющимися ресурсами, формализованными (а значит устоявшимися и консервативными) системами управления, с одной стороны, и быстро меняющимися предпочтениями потребителей и моделями поведения конкурентов, с другой. Сложившаяся в корпорации архитектура может на определенном этапе создавать барьеры для роста фирмы, тормозить его, игнорировать важные импульсы, свидетельствующие об изменении среды. Архитектура корпорации как архитектура здания может дать трещину, которая покажется просто маленьким дефектом, но в недалеком будущем приведет к полному разрушению.
В архитектуре предприятия следует выделить три основные уровня: стратегическую бизнес-архитектуру, тактическую бизнес-архитектуру и архитектуру информационных технологий (рис.4) [5].
Рис. 4. Уровни архитектуры предприятия [5]
Рис.4 наглядно показывает важность каждой модели в составе общей бизнес-модели предприятия (архитектуры). Так, чаще всего процесс автоматизации предприятия начинается с формализации его бизнес-процессов (2-й подуровень 2-го уровня — процессно-технологическая модель) или с построения организационной модели предприятия (тот же уровень). Но логика требует, чтобы процесс формализации начинался с 1-го уровня — описания и обоснования стратегической бизнес-архитектуры предприятия.
Корпоративная архитектура должна обеспечить наиболее эффективную реализацию бизнес-технологий, используемых в корпорации. Наиболее эффективную может означать:
— с максимальным доходом;
— с минимальными затратами;
— с максимальной безопасностью (минимальными рисками).
Корпоративная архитектура должна:
— быть надежной (устойчивой), что позволяет снизить риски. Для этого архитектура строится на надежном фундаменте или точках опоры, определяющих устойчивость и надежность конструкции здания. Такими точками опоры служат ключевые компетенции или те направления или сферы бизнеса, которыми корпорация должна заниматься самостоятельно.
— обеспечивать защиту конкурентных преимуществ компании за счет стратегического контроля и использования систем информационной безопасности;
— обеспечить рост (развитие), что требует гибкости и адаптивности к меняющимся условиям внешней и внутренней среды. А для этого корпоративная архитектура должна обладать определенным запасом прочности, который может быть обеспечен за счет гибкой организационной структуры;
— обеспечить адаптивность фирме. Адаптивность архитектуры должна проявляться в ее способности реагировать на меняющиеся внешние условия, особенно на меняющиеся потребительские ценности. Обеспечить такую реакцию могут эффективные технологии управления маркетингом в цепочке создания ценности;
— обеспечить прибыльность фирме. Прибыльность корпоративной архитектуры обеспечивается за счет ее нацеленности на удовлетворение потребительских ценностей, что обеспечивает рост доходов. С другой стороны прибыльность корпоративной архитектуры проявляется в сокращении эксплуатационных расходов за счет эффективной реализации в ее рамках технологий управления корпорацией — процессов принятия решений. Оптимизации эксплуатационных затрат, связанных с использованием корпоративной архитектуры, способствует информационная архитектура корпорации или структура ее информационной системы вместе с оборудованием, система планирования, контроля и контроллинга;
— обладать внешней (рыночной) привлекательностью и индивидуальностью.
С точки зрения маркетинга наиболее важной частью архитектуры предприятия является стратегическая бизнес-архитектура — социально-ориентированная стратегическая модель предприятия. Детальный анализ сущности стратегической модели бизнеса позволяет выделить ряд важных ее составляющих:
1 — формулирование идеи бизнеса. На этом уровне определяется потребительская ценность, которая составит основу рыночного предложения компании.
2 — выбор целевых рынков потребителей и выявление структуры потребительской ценности для формирования портфеля продуктов и услуг или направлений деятельности фирмы.
3 — определение набора конкурентных преимуществ фирмы (модель прибыльности). Под конкурентными преимуществами понимается результат специфической комбинации материальных и нематериальных ресурсов, обеспечивающих превосходство предприятия в какой-либо сфере деятельности над своими конкурентами, которое способствует максимизации прибыли и формированию устойчивых рыночных позиций. Другими словами, конкурентные преимущества придают фирме некую устойчивость или надежность, поскольку обеспечивают более высокие прибыли, чем у конкурентов в определенный период времени. Набор конкурентных преимуществ фактически определяет модель прибыльности фирмы, то есть направления деятельности, определяющие наиболее высокие прибыли фирмы.
4 — разработка системы безопасности бизнеса или защиты конкурентных преимуществ фирмы от посягательств других рыночных субъектов. Иначе такую систему можно назвать системой стратегического контроля.
5 — обеспечение прибыльности бизнеса (модель прибыльности) и определение границ и размеров корпорации.
Как видно из рис. 4 стратегическая бизнес-архитектура состоит из двух моделей: модели создания социально-ориентированной потребительской ценности и модели прибыльности.
Модель создания социально-ориентированной потребительской ценности включает:
— выбор типа организационного продукта в зависимости от состояния покупательского спроса. Компания может выбрать один из пяти основных эволюционных форм организационного продукта: стандартный, персонифицированный, приращенный, фирменный и корпоративный. Для корпораций наиболее подходящим является корпоративный продукт, поскольку именно он обеспечивает позитивную рыночную репутацию, способствующую росту конкурентоспособности корпорации.
— выбор точек опоры или основных направлений бизнеса (ключевых бизнес-процессов), определяющих развитие ключевых компетенций и конкурентных преимуществ. Эти точки опоры должны соответствовать основным потребительским ценностям в текущей ситуации с проекцией на будущий период.
— выбор масштаба бизнеса (размеров компании). Масштаб бизнеса обеспечивает масштаб восприятия корпорации. Корпорация воспринимается всегда как крупная фирма, в которую входят несколько предприятий. Масштаб бизнеса обеспечивает, таким образом, внешнее восприятие корпорации или ее архитектуру.
Данная модель строится на основе вариативного моделирование цепочки по созданию ценности. Поэтому в результате может получиться несколько возможных моделей создания ценности, которые должны быть оценены на их прибыльность.
Модель прибыльности предполагает оценку выбранной стратегической модели (на основе модели создания ценности) с позиций ее прибыльности. Как правило, такая оценка осуществляется на основе стоимостной оценки цепочки по созданию ценности. В процессе такой оценки следует определить прибыльность (лучше добавленную стоимость), которая создается каждым бизнес-направлением, включенным в состав корпорации в соответствии с цепочкой создания ценности. Именно на этом этапе происходит оптимизация организации процесса создания ценности и принятие решения, касающегося форм организации бизнеса.
Разработка обеих моделей должна быть включена в единый методологический процесс проектирования стратегической бизнес-архитектуры. Процесс проектирования стратегической бизнес-архитектуры взаимосвязан с процессом стратегического планирования. Стратегическая бизнес-архитектура поддерживает избранную стратегию бизнеса и его цели. Стратегия предполагает определение рыночных возможностей и способностей компании по их удовлетворению. Другими словами, фирма должна изучить рыночные тенденции и определить, что хочет покупатель, его приоритеты (потребительские ценности). Параллельно фирма изучает свой набор компетенций и конкурентных преимуществ, которые могут лечь в основу корпоративной стратегии. Сравнивая набор потребительских ценностей и своих компетенций и конкурентных преимуществ, фирма должна сформировать требуемый в будущем набор конкурентных преимуществ и соответствующих им направлений бизнеса, которые станут фундаментом корпорации (основой корпоративной архитектуры).


Литература
1. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993.
2. Юлдашева О.У., Полонский С.Ю., Никифорова С.В. Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности // Вестник С.-Петерб. ун-та, Сер. 8. Менеджмент. 2007. — Вып. 2. — С.32–48.
3. Юлдашева О.У., Полонский С.Ю. К вопросу теории современной корпорации // Научные основы экономики и управления предпринимательской деятельностью. Новейшие технологии. Маркетинг взаимодействия. Логистические цепи поставок. Коммерция и информационные сети. Экономическая эффективность / Под науч. ред. Г.Л. Багиева. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
4. В соответствии с документом «Federal Enterprise Architecture Framework. Dev. By: The Chief Information Officers Council (USA)»
5. Юлдашева О.У., Полонский С.Ю. Организационное моделирование цепочки по созданию ценности для потребителя. Препринт. — СПб.: Изд-во Инфо-да, 2005.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия