|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1 (41), 2012 | | | | ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА | | | Горба Л. К.
ассистент кафедры коммерции и логистики Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
| |
| | | | | В статье рассматривается модель конкурентоспособности сетевого розничного предприятия формата «гипермаркет». Предложена схема построения закупочной деятельности, с учетом анализа поставщиков по основным критериям. Особое внимание уделяется развитию сегмента собственных торговых марок | | Ключевые слова: гипермаркет, конкурентоспособность, розничная торговля, закупочная политика, сегментация поставщиков, собственная торговая марка | | УДК 339.137.2; ББК 65.432.3 Стр: 226 - 228 |
Понятие «конкурентоспособность» включает в себя три аспекта: внутренняя, внешняя и стратегическая конкурентоспособность. По мнению Ж. Ламбена, к внутренней конкурентоспособности относится способность торгового предприятия посредством функций интеграции достигать высокого качества розничного сервиса. Внешняя конкурентоспособность основана на возможностях предприятия предоставить отличительное качество услуг магазина от конкурентов. Стратегическая конкурентоспособность заключается в повышении инвестиционной привлекательности сети при взаимодействии с поставщиками.
При сосредоточении предприятия на внешних конкурентных преимуществах, принято говорить о стратегии дифференциации. Стратегия минимизации издержек основана на развитии внутренних конкурентных преимуществ. Основами стратегий «фокусирования» и «лидерства в нише» является совместная работа, как с внешними, так и внутренними конкурентными преимуществами. В практической деятельности все конкурентные преимущества тесно взаимосвязаны и задача предприятия — установить их оптимальное соотношение.
Согласно, классической теории конкуренции, работа в разрезе двух стратегий не является эффективной, однако с учетом динамики современного рынка розничной торговли можно говорить об определении одной стратегии как ключевой, что в сочетании с дополнительными преимуществами второй ведет к формированию устойчивого конкурентного преимущества компании. При формировании конкурентного преимущества гипермаркета, можно выделить стратегию минимизации затрат как ключевую, с использованием элементов стратегии дифференциации. [4]
К комплексным конкурентным преимуществам можно отнести создание частных, собственных торговых марок сетевого магазина — СТМ. По мере заимствования политики развития СТМ конкурентами, происходит переход к политике дифференциации на основе развития уникальных брендов компании.
Важным фактором является определение оптимальной доли СТМ в ассортименте, так как это выступает одним из критериев оценки имиджа магазина с точки зрения конечного потребителя. К следующему шагу можно отнести выбор ассортиментных групп, в которых сетевой оператор выводит собственные торговые марки.
Схема формирования закупочной политики гипермаркета с учетом базовых критериев конкурентных стратегий может быть представлена следующим образом. [3]
Среди основных преимуществ стратегии использования собственных торговых марок можно выделить:
● взаимосвязь частоты приобретения СТМ и уровня лояльности к сети: по мнению зарубежных экономистов, рост покупок марок на 1% ведет к повышению лояльности на 0,3%
● для сетей существует возможность самостоятельно определять технические условия производства, что ведет к снижению производственных издержек, в результате возможно повышение валовой прибыли на 25% для определенных товарных категорий | | |  | | Рис.1 Схема реализации закупочной политики гипермаркета |
Несмотря на перечисленные преимущества СТМ сетей превышение пороговой границы доли собственных торговых марок ведет к снижению лояльности покупателя, по причине отсутствия выбора. По экспертным оценкам, покупатели, приобретающие 10%-30% товаров под марками демонстрируют высокую степень лояльности к данной сети. На основании исследований, можно говорить о 30% доле СТМ в ассортименте для достижения экономической эффективности. [1]
В реализации закупочной политики при использовании стратегии СТМ важной оказывается сегментация поставщиков.
В зависимости от основных характеристик: степени популярности товара для потребительских групп, уровня логистической инфраструктуры и информационного обеспечения, можно выделить четыре стратегии взаимоотношений гипермаркета и поставщиков. [3]
На основании данных таблицы, можно сделать выводы о выборе определенной модели взаимоотношений с каждой из групп поставщиков. «Группа D» оптимальна при стратегии жесткой вертикальной интеграции путем дифференциации бизнеса. Недостатком при данном типе сотрудничества выступает необходимость высоких финансовых вложений, в модернизацию технологий, способствующих эффективному управлению цепями поставок для товаров наиболее популярных групп в сегменте СТМ. При формировании модели жесткой вертикальной интеграции важно соотнести затраты и будущие прибыли с учетом важности данного сегмента для потребительских групп. Известно, что сегмент «no-name» пользуется популярностью для группы розничных покупателей с низким доходом и HoReCa (HoReCa — Hotels, Restorants, Cafe — Отели, Рестораны, Кафе). С точки зрения «АВС» анализа, эффективно выбрать товары «категории А», т.е. товары повседневного спроса. При модернизации производства необходимо учитывать, что допустимая разница в цене для брендов-имитаторов и традиционных товаров должна составлять не более 30% [1].
При сотрудничестве с поставщиками «категории С», оптимально рассматривать проекты по выпуску брендов имитаторов и стратегию гибкой вертикальной интеграции, в наиболее востребованных товарных категориях.
Стратегия взаимоотношений «производитель — розничная сеть» зависит от определения целевых категорий для данного розничного оператора. Известно, что среди покупателей формата гипермакет (Cash&Carry) популярны категории «no-name» и бренды-имитаторы. Однако, с учетом высокой популярности формата гипермаркета у различных групп населения, возможно предложение товаров премиального сегмента, способом реализации которого может быть кобрендиговый проект с производителями «категории A». Как правило, данное сотрудничество разовое, по выпуску эксклюзивной партии товара, например партия элитного алкоголя к Новогодним праздникам.
Сохранение конкурентных позиций компании на рынке возможно при соизмерении высокого качества предлагаемой продукции и низкой цены товара. Построение закупочной политики на основе сегментации поставщиков с учетом выделения групп по работе с СТМ может стать фактором достижения внешней, внутренней и стратегической конкурентоспособности.
Таблица 1
Стратегии поставщиков при работе с форматом «гипермаркет» (Cash&Carry)| Категория | Поставщик А | Поставщик В | Поставщик С | Поставщик D |
|---|
Характеристика
поставщика | высокая производственная мощность, возможность работы с несколькими сетями, широкий ассортимент для всех ценовых категорий | средняя производственная мощность, возможность работы с одной крупной сетью, выпуск товаров в нескольких категориях | незначительная производственная мощность, возможность работы с мелкими сетями, выпуск ограниченной номенклатуры | низкая производственная мощность, работа с индивидуальными предприятиями, ассортимент товаров в несколько позиций | | Степень популярности продукции | 90% наименования занимают 1–2 место в своем ценовом сегменте | 70% ассортиментных позиций занимают 3-е место в нескольких ценовых сегментах, наименования 1–2 места | не более 30% занимают 1–3 место, остальные позиции — аутсайдеры рынка | 90% товаров аутсайдеров | Возможность осуществления инновационных
проектов | постоянное осуществление НИОКР является частью стратегии компании | возможно осуществление НИОКР путем горизонтальной интеграции, стратегической кооперации | нет собственного исследовательского отдела, компания предпринимает попытки модернизации технологий до современного уровня | нет отдела разработок и исследований, морально устаревшее оборудование | | Сегменты покупателей продукции | розничные потребители различных сегментов по доходу, HoReCа | розничные потребители, HoReCA определенного сегмента по доходу | розничные потребители со средним и минимальным уровнем дохода | Розничные потребители группы минимального дохода (до 7,5 т.р. на чел.) | | Логистические мощности | высокотехнологичная логистическая инфраструктура (склад, автопарк) в
собственности или аутсорсинг 3PL | наличие необходимой инфраструктуры, аутсорсинг для осуществления базовых операций | минимальный уровень инфраструктуры, низко специализированный автопарк | минимальный уровень, лизинг автотранспорта | | Уровень IT-технологий компании | высокие, способность поддержки всех операций при работе с розничным оператором | поддержка основных бизнес-процессов | минимальный, общение посредством Интернет ресурсов | | Стратегия работы в области СТМ и традиционного бренда | сохранение лидерских позиций своего бренда, возможен один кобрендинговый проект в одной категории | выход в СТМ сегмента «премиум» будет способствовать повышению развития компании, возможны кобрендиговые проекты с сильными брендами | переориентация менее прибыльных брендов на марки сети категории бренд-имитатор | оптимальна полная переориентация на производство сегмента «no-name» |
|
| |
|
|
