Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (41), 2012
ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
Горба Л. К.
ассистент кафедры коммерции и логистики Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Стратегические приоритеты повышения конкурентоспособности сетевого розничного оператора формата гипермаркет
В статье рассматривается модель конкурентоспособности сетевого розничного предприятия формата «гипермаркет». Предложена схема построения закупочной деятельности, с учетом анализа поставщиков по основным критериям. Особое внимание уделяется развитию сегмента собственных торговых марок
Ключевые слова: гипермаркет, конкурентоспособность, розничная торговля, закупочная политика, сегментация поставщиков, собственная торговая марка
УДК 339.137.2; ББК 65.432.3   Стр: 226 - 228

Понятие «конкурентоспособность» включает в себя три аспекта: внутренняя, внешняя и стратегическая конкурентоспособность. По мнению Ж. Ламбена, к внутренней конкурентоспособности относится способность торгового предприятия посредством функций интеграции достигать высокого качества розничного сервиса. Внешняя конкурентоспособность основана на возможностях предприятия предоставить отличительное качество услуг магазина от конкурентов. Стратегическая конкурентоспособность заключается в повышении инвестиционной привлекательности сети при взаимодействии с поставщиками.
При сосредоточении предприятия на внешних конкурентных преимуществах, принято говорить о стратегии дифференциации. Стратегия минимизации издержек основана на развитии внутренних конкурентных преимуществ. Основами стратегий «фокусирования» и «лидерства в нише» является совместная работа, как с внешними, так и внутренними конкурентными преимуществами. В практической деятельности все конкурентные преимущества тесно взаимосвязаны и задача предприятия — установить их оптимальное соотношение.
Согласно, классической теории конкуренции, работа в разрезе двух стратегий не является эффективной, однако с учетом динамики современного рынка розничной торговли можно говорить об определении одной стратегии как ключевой, что в сочетании с дополнительными преимуществами второй ведет к формированию устойчивого конкурентного преимущества компании. При формировании конкурентного преимущества гипермаркета, можно выделить стратегию минимизации затрат как ключевую, с использованием элементов стратегии дифференциации. [4]
К комплексным конкурентным преимуществам можно отнести создание частных, собственных торговых марок сетевого магазина — СТМ. По мере заимствования политики развития СТМ конкурентами, происходит переход к политике дифференциации на основе развития уникальных брендов компании.
Важным фактором является определение оптимальной доли СТМ в ассортименте, так как это выступает одним из критериев оценки имиджа магазина с точки зрения конечного потребителя. К следующему шагу можно отнести выбор ассортиментных групп, в которых сетевой оператор выводит собственные торговые марки.
Схема формирования закупочной политики гипермаркета с учетом базовых критериев конкурентных стратегий может быть представлена следующим образом. [3]
Среди основных преимуществ стратегии использования собственных торговых марок можно выделить:
● взаимосвязь частоты приобретения СТМ и уровня лояльности к сети: по мнению зарубежных экономистов, рост покупок марок на 1% ведет к повышению лояльности на 0,3%
● для сетей существует возможность самостоятельно определять технические условия производства, что ведет к снижению производственных издержек, в результате возможно повышение валовой прибыли на 25% для определенных товарных категорий
Рис.1 Схема реализации закупочной политики гипермаркета
Несмотря на перечисленные преимущества СТМ сетей превышение пороговой границы доли собственных торговых марок ведет к снижению лояльности покупателя, по причине отсутствия выбора. По экспертным оценкам, покупатели, приобретающие 10%-30% товаров под марками демонстрируют высокую степень лояльности к данной сети. На основании исследований, можно говорить о 30% доле СТМ в ассортименте для достижения экономической эффективности. [1]
В реализации закупочной политики при использовании стратегии СТМ важной оказывается сегментация поставщиков.
В зависимости от основных характеристик: степени популярности товара для потребительских групп, уровня логистической инфраструктуры и информационного обеспечения, можно выделить четыре стратегии взаимоотношений гипермаркета и поставщиков. [3]
На основании данных таблицы, можно сделать выводы о выборе определенной модели взаимоотношений с каждой из групп поставщиков. «Группа D» оптимальна при стратегии жесткой вертикальной интеграции путем дифференциации бизнеса. Недостатком при данном типе сотрудничества выступает необходимость высоких финансовых вложений, в модернизацию технологий, способствующих эффективному управлению цепями поставок для товаров наиболее популярных групп в сегменте СТМ. При формировании модели жесткой вертикальной интеграции важно соотнести затраты и будущие прибыли с учетом важности данного сегмента для потребительских групп. Известно, что сегмент «no-name» пользуется популярностью для группы розничных покупателей с низким доходом и HoReCa (HoReCa — Hotels, Restorants, Cafe — Отели, Рестораны, Кафе). С точки зрения «АВС» анализа, эффективно выбрать товары «категории А», т.е. товары повседневного спроса. При модернизации производства необходимо учитывать, что допустимая разница в цене для брендов-имитаторов и традиционных товаров должна составлять не более 30% [1].
При сотрудничестве с поставщиками «категории С», оптимально рассматривать проекты по выпуску брендов имитаторов и стратегию гибкой вертикальной интеграции, в наиболее востребованных товарных категориях.
Стратегия взаимоотношений «производитель — розничная сеть» зависит от определения целевых категорий для данного розничного оператора. Известно, что среди покупателей формата гипермакет (Cash&Carry) популярны категории «no-name» и бренды-имитаторы. Однако, с учетом высокой популярности формата гипермаркета у различных групп населения, возможно предложение товаров премиального сегмента, способом реализации которого может быть кобрендиговый проект с производителями «категории A». Как правило, данное сотрудничество разовое, по выпуску эксклюзивной партии товара, например партия элитного алкоголя к Новогодним праздникам.
Сохранение конкурентных позиций компании на рынке возможно при соизмерении высокого качества предлагаемой продукции и низкой цены товара. Построение закупочной политики на основе сегментации поставщиков с учетом выделения групп по работе с СТМ может стать фактором достижения внешней, внутренней и стратегической конкурентоспособности.

Таблица 1
Стратегии поставщиков при работе с форматом «гипермаркет» (Cash&Carry)
КатегорияПоставщик АПоставщик ВПоставщик СПоставщик D
Характеристика
поставщика
высокая производственная мощность, возможность работы с несколькими сетями, широкий ассортимент для всех ценовых категорийсредняя производственная мощность, возможность работы с одной крупной сетью, выпуск товаров в нескольких категорияхнезначительная производственная мощность, возможность работы с мелкими сетями, выпуск ограниченной номенклатурынизкая производственная мощность, работа с индивидуальными предприятиями, ассортимент товаров в несколько позиций
Степень популярности продукции90% наименования занимают 1–2 место в своем ценовом сегменте70% ассортиментных позиций занимают 3-е место в нескольких ценовых сегментах, наименования 1–2 местане более 30% занимают 1–3 место, остальные позиции — аутсайдеры рынка90% товаров аутсайдеров
Возможность осуществления инновационных
проектов
постоянное осуществление НИОКР является частью стратегии компаниивозможно осуществление НИОКР путем горизонтальной интеграции, стратегической кооперациинет собственного исследовательского отдела, компания предпринимает попытки модернизации технологий до современного уровнянет отдела разработок и исследований, морально устаревшее оборудование
Сегменты покупателей продукциирозничные потребители различных сегментов по доходу, HoReCарозничные потребители, HoReCA определенного сегмента по доходурозничные потребители со средним и минимальным уровнем доходаРозничные потребители группы минимального дохода (до 7,5 т.р. на чел.)
Логистические мощностивысокотехнологичная логистическая инфраструктура (склад, автопарк) в
собственности или аутсорсинг 3PL
наличие необходимой инфраструктуры, аутсорсинг для осуществления базовых операцийминимальный уровень инфраструктуры, низко специализированный автопаркминимальный уровень, лизинг автотранспорта
Уровень IT-технологий компаниивысокие, способность поддержки всех операций при работе с розничным операторомподдержка основных бизнес-процессовминимальный, общение посредством Интернет ресурсов
Стратегия работы в области СТМ и традиционного брендасохранение лидерских позиций своего бренда, возможен один кобрендинговый проект в одной категориивыход в СТМ сегмента «премиум» будет способствовать повышению развития компании, возможны кобрендиговые проекты с сильными брендамипереориентация менее прибыльных брендов на марки сети категории бренд-имитатороптимальна полная переориентация на производство сегмента «no-name»


Литература
1. Кумар Н., Стенкамп Я.Б. Марки торговых сетей: Новые конкуренты традиционных брендов / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 256 с.
2. Нос В.А. Стратегические партнерства в торговых сетях. Cер. Логистические инновации в коммерции / Науч. ред. В.В. Щербаков. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. — 199 с.
3. Основы логистики: Учебник для ВУЗов / Под. ред. В.Щербакова. — СПб.: Питер, 2009. — 432 с.
4. Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: Учебное пособие — М.:КНОРУС, 2010. — 120 с.
5. Радаев В.В. Захват российских территорий. Новая конкурентная ситуация в розничной торговле — М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007. — 220 с.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия