Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (41), 2012
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
Логинова О. Б.
старший преподаватель кафедры экономики и управления предпринимательством Института бизнеса и права (г. Санкт-Петербург)

Особенности организационной культуры предприятий сферы услуг Санкт-Петербурга и Ленинградской области
В статье предложен инструментарий комплексной диагностики организационной культуры различных по своему размеру и организационно-правовой форме предприятий сферы услуг. На основе разработанного инструментария проанализирована динамика количественных и качественных показателей организационной культуры
Ключевые слова: организационная культура, сфера услуг, человеческий капитал, исследование организационной культуры, эффективность управленческой деятельности
УДК 330.24; ББК 65.050   Стр: 353 - 356

В современном обществе сфера услуг, удовлетворяя широкий спектр общественных и индивидуальных потребностей, способствует благоприятному развитию экономических и социальных отношений. Эффективное функционирование предприятий сферы услуг позволяет обеспечить сбалансированность воспроизводственного процесса и повышение качества жизни населения. Развитость рынка услуг является одним из важнейших критериев конкурентоспособности любой страны. Масштабы и динамизм развития сферы услуг, её ведущая роль в хозяйстве и социальной жизни общества обусловили необходимость совершенствования методов управления компаниями сферы услуг, разработки новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить высокую эффективность их функционирования.
Как показывает практика, управление предприятием в сфере услуг, является сложным и комплексным процессом. Рыночный успех любой организации в сфере услуг определяется правильной организацией бизнес-процессов и эффективным использованием человеческого капитала. Современные предприятия, функционирующие в условиях динамично меняющейся внешней среды, встают перед необходимостью овладения современными методами ведения бизнеса. Высокая клиентоориентированность предприятий сферы услуг требует использования возможностей такого фактора как организационная культура. Многие иностранные компании используют организационную культуру как механизм, позволяющий наиболее эффективно использовать сотрудников для достижения целей организации и целей персонала, как фактор обеспечения преданности общему делу. Однако на российских предприятиях сферы услуг вопросы диагностики, формирования и развития организационной культуры достаточно часто являются второстепенными, экономические возможности организационной культуры остаются нереализованными.
Для того чтобы эффективно управлять организационной культурой предприятия в сфере услуг, руководству компаний необходимо владеть целым набором методов и инструментов ее исследования, формирования и развития, иметь представление об элементах, уровнях и типах организационной культуры, о ее роли в процессе функционирования предприятия.
Именно в рамках подобной проблематики нами было проведено исследование, в ходе которого решены следующие задачи:
— разработан инструментарий комплексной диагностики организационной культуры и ее влияния на эффективность управленческой деятельности на различных по своему размеру и организационно-правовой форме предприятиях сферы услуг;
— выявлена динамика количественных и качественных показателей организационной культуры, проанализирована зависимость между ними и эффективностью управленческой деятельности предприятий.
В отечественном менеджменте проблема организационной культуры начала активно обсуждаться только в 1990-х гг. Обоснование феномена организационной культуры, анализ понятийного аппарата достаточно глубоко дан в трудах А.И. Агеева, В.В. Томилова, Ю.М. Резника и др. Согласно М.А. Макарченко «...можно определить организационную культуру как стабильную, долгое время неизменную систему ценностей, заповедей и допущений, преданность которым характерна для организации в целом и всех ее членов, и которая передается новичкам организации с помощью набора символов» [1].
Мы полагаем, что уровень развития организационной культуры является определяющим фактором положения фирмы на рынке. Актуальные вопросы, связанные с исследованием отдельных проблем управления организационной культурой, влияния культуры на эффективность деятельности организации, нашли свое отражение в трудах В.А. Спивака, В.К. Потемкина, Т.О. Соломанидиной и др. Анализ работ отечественных и зарубежных авторов приводит к мысли, что организационная культура — системное явление, определяющее не только степень использования ресурсов предприятия, но и стратегические цели и установки фирмы. Как и любое системное явление, организационная культура нуждается в комплексном анализе.
Предлагаемая технология оценки организационной культуры включает в себя исследование следующих уровней.
1. Поверхностный уровень: архитектура зданий, интерьер; фирменный стиль организации, символика; применяемая технология; категория потребителя (массовый потребитель, элитный, узкий (специализированный) круг потребителей); внешний вид сотрудников, речь; наблюдаемые образцы поведения.
Первое впечатление, которое складывается в момент прихода и знакомства с той или иной организацией, формируется на основе восприятия ее внешнего вида и поведения сотрудников. Дизайн помещений, степень использования фирменного стиля, символики внутри организации, стиль одежды сотрудников, профессиональный сленг и т.п. являются первыми видимыми проявлениями организационной культуры для постороннего посетителя. Очень показательными также оказываются наблюдаемые образцы поведения персонала. Согласно концепции Э. Шейна, на этом «поверхностном» или «символическом» уровне вещи и явления легко обнаружить, но достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее составляющих [2]. Тем не менее, на наш взгляд, уже на основе анализа этих первичных признаков можно сформулировать гипотезы о существующей культуре, степени спонтанности ее образования и сформированности (силе) на данный момент. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне — видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.
2. Организационный уровень: организационная структура; система внутренней коммуникации; правила внутреннего распорядка; образовательный уровень персонала; демографические характеристики персонала (пол, возраст, семейное положение); способ комплектования штатов и испытания при приеме на работу; система развития персонала; система оценок и стимулирования персонала.
На данном уровне проявляется степень соответствия декларируемой и реальной культур. Первая, закрепленная в нормативных документах (уставе, положении о подразделении, должностных инструкциях, правилах внутреннего распорядка, трудовых договорах), представляет собой желаемое положение вещей. Вторая, реальная культура, может соответствовать написанному на бумаге, а может быть совершенно иной, что неизбежно приведет к конфликту организации, вплоть до полного ее разрушения.
Подчеркивая эту мысль, мы предлагаем оценить:
— степень соответствия действующей организационной структуры управления компанией типу организационной культуры;
— степень соответствия штатного расписания типу организационной культуры;
— степень соответствия содержания должностных инструкций типу организационной культуры.
По каждой из заявленных позиций проставляется балльный рейтинг по шкале: абсолютное соответствие, достаточное соответствие, слабое соответствие, в целом не соответствует.
Подобный механизм позволяет осуществить оценку организационной культуры по количественным параметрам, в рамках которых функционирует любое предприятие. Появляется возможность соотнести полученные результаты с другими количественными показателями деятельности фирмы, в числе которых могут быть предложены коэффициенты абсентизма и текучести кадров.
Коэффициент абсентизма отражает долю числа целодневных простоев в фонде рабочего времени за месяц, год, т.е. является важным индикатором эффективности управления персоналом. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.
Низкая текучесть кадров является одним из конкретных результатов наличия в организации сильной культуры. Высокая текучесть кадров, безусловно, ведет за собой потери организации, которые обусловлены простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест; снижением количества и качества производимой продукции или оказываемых услуг перед уходом работника из организации; ухудшением обслуживания оборудования; расходами, связанными с наймом и обучением нового персонала.
Высокие значения коэффициентов абсентизма и текучести кадров — яркие показатели неудовлетворенности работой, наличия слабой организационной культуры, что, как показано нашими наблюдениями, негативно влияет на экономические показатели организации.
Индикаторами второго уровня организационной культуры являются показатели развития персонала в организации, сгруппированные по следующим направлениям:
— техническое и экономическое обучение;
— переподготовка и повышение квалификации;
— работа с кадровым резервом;
— служебное и профессиональное продвижение;
— профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
Известно, что внешняя среда, в которой действует организация, меняется — совершенствуются и меняются техника и технология, клиенты, конкуренты, происходят социальные и политические изменения. Информация удваивается каждые три года. Необходимость затрат на постоянное обучение и повышение квалификации уже ни у кого не вызывает сомнения. Уровень повышения квалификации сотрудников в организации, их обучения и адаптации влияет не только на финансовые показатели фирмы, но и на положительную мотивацию сотрудников, что, безусловно, важно при гуманистическом управлении.
Для определения уровня повышения квалификации (в количественном и стоимостном выражении) необходимо выявить:
— наличие службы по развитию персонала (своего учебного центра);
— преобладающий источник инициативы прохождения обучения (сами сотрудники или руководство/служба по развитию персонала);
— наличие программ (плана мероприятий) по повышению квалификации, подготовки и переподготовки рабочих кадров;
— общую численность работников, прошедших внутрифирменное обучение (чел./% к среднесписочной численности работающих), в том числе: на предприятии, на договорной основе с другими предприятиями, на договорной основе с образовательными учреждениями профессионального образования;
— затраты на обучение (руб./% к общему объему фонда начисленной заработной платы).
Приведем еще один из возможных методов исследования организационной культуры с точки зрения стиля управления персоналом. Для этого мы предлагаем проводить анализ приказов по личному составу. Из всей совокупности распорядительных документов учитываются только приказы о поощрениях и взысканиях. Преобладание приказов о поощрениях будет свидетельствовать о либеральном, поощрительном стиле управления. И наоборот, преобладание приказов о взысканиях — о принудительном. Характер стимулирования сотрудников будет непосредственно влиять на их поведение и отношение к труду, а, следовательно, и на уровень организационной культуры. В первом случае работники будут заинтересованы в высоких результатах своего труда и проявлении инициативы и творчества во благо своего предприятия, что, несомненно, будет положительно влиять на экономические показатели его деятельности. Во втором — их стремлением будет исключительно желание избежать очередного наказания. Ни о каком творчестве, как правило, здесь речи идти не может.
На организационном уровне оценки культуры фирмы можно использовать и другие показатели, в числе которых система коммуникаций, способ комплектования штатов, демографические характеристики персонала, система стимулирования и т.д. Их совокупность позволит определить силу и влияние организационной культуры на текущую деятельность фирмы, а также даст предпосылки к формированию целостного представления о характере ее действия в качестве основы для дальнейшего развития и успешного существования организации на рынке.
3. Внутренний уровень (соответствие морально-этических норм предприятия социокультурным установкам, принятым в обществе): миссия организации; социальная ответственность фирмы (по отношению к персоналу, потребителю и партнерам; мотивация персонала; приемы формирования имиджа организации и т.д.).
На завершающем этапе исследования организационной культуры проводится анализ соответствия морально-этических норм предприятия социокультурным установкам, принятым в обществе.
Четкое понимание миссии влияет не только на развитие организации, но и на ее выживание. Достаточно привести хотя бы такой факт: все зарубежные, а теперь и крупные российские спонсоры требуют в заявках на благотворительное финансирование указания миссии организации. Спонсорам необходимо знать, для чего создается организация и к чему она стремится.
Приведем показатели, позволяющие выявить «насколько организационная культура, т.е. категория, отвечающая на вопрос «Как делать?», соответствует установке миссии компании «Что и для чего делать?». Среди них оцениваются:
— степень отражения в учредительных документах: уставе, учредительном договоре и других документах декларируемой миссии компании;
— степень отражения в правилах внутреннего распорядка, должностных инструкциях, трудовых контрактах декларируемой миссии организации;
— степень соответствия маркетинговой, PR-политики и HR-политики декларируемой миссии компании.
Комплексный анализ организационной культуры с использованием приведенной технологии позволил получить не только качественные, но и количественные характеристики культуры фирмы, что, в свою очередь, определило возможность для дальнейшего исследования влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия.
Объектом исследования были выбраны предприятия сферы услуг Санкт-Петербурга и Ленинградской области. В опросе приняли участие свыше 200 респондентов.

Таблица 1
Состав респондентов
Наименование характеристикиКол-во
респондентов, %
Отрасль сферы услуг:
1.Гостинично-ресторанный бизнес35
2.Финансы и страхование19
3.Консалтинг16
4.Транспортные услуги13
5.Образование12
6.Медицина и здравоохранение5
Пол:
1.Мужчины38
2.Женщины62
Возраст:
1.От 20 до 30 лет82
2.От 31 до 40 лет14
3.От 41 до 50 лет4
Уровень образования:
1.Среднее44
2.Среднее профессиональное48
3.Высшее8
Должность:
1.Менеджер высшего звена8
2.Менеджер среднего и низшего звена42
3.Рядовой сотрудник50

Управленческая деятельность на предприятиях оценивалась группой показателей, среди которых:
— удовлетворенность персонала оплатой труда, социальным пакетом и системой мотивации труда (максимальная оценка — 4 балла; минимальная оценка — 1 балл);
— динамика активности предприятия в плане увеличения своей доли на рынке, выпуска новой продукции (услуги) (максимальная оценка — 4 балла; минимальная оценка — 1 балл);
— текучесть кадров (максимальная оценка — 3 балла; минимальная оценка — 1 балл);
— частота возникновения проблем, связанных с основной деятельностью предприятия — дефицит заказов, сбои в заказах, «авралы», проблемы с оплатой услуг поставщиков и партнеров и т.д. (максимальная оценка — 4 балла; минимальная оценка — 1 балл).
По количеству набранных баллов были выделены 3 группы предприятий (рис. 1).
Рис. 1. Эффективность управленческой деятельности на предприятиях сферы услуг Санкт-Петербурга и Ленинградской области.
В этих группах проведена диагностика организационной культуры по описанным выше основным уровням: поверхностному, организационному и внутреннему.
На предприятиях первой группы респонденты отметили яркие внешние признаки наличия организационной культуры, среди которых, фирменный стиль и лозунг, легенды о деятельности организации и ее основателях, специфические обряды и традиции. На организационном уровне у этих предприятий наблюдается практически полное соответствие декларируемой культуры реальной. Большое внимание уделяется развитию персонала и адаптации новых сотрудников. Как правило, существует специальный отдел по развитию персонала или разработана программа по повышению квалификации, подготовки и переподготовки кадров (85%). Разработана многоплановая система материального и нематериального стимулирования. В большинстве организаций этой группы существуют специфические методы стимулирования, такие как доски почета, наградные знаки, грамоты, отдых за счет компании, дополнительные льготы и т.д.(61%). Работники этих предприятий отметили четкую зависимость оплаты труда от качества и количества выполненной работы, от уровня своей квалификации, от инициативности и творчества в работе (92%). Внутренний уровень характеризуется практически 100% осведомленностью сотрудников о миссии своей организации, соблюдением качества и сроков выполнения обязательств, личной ответственностью каждого сотрудника. Сотрудники предприятий первой группы никогда безоговорочно не выполняют приказы и просьбы руководства, если заранее известен их ошибочный или незаконный характер, при этом отмечается отсутствие серьезных причин для конфликта с руководством (79%).
Предприятия второй группы, в свою очередь, можно разделить на 3 подгруппы, характеризующиеся следующими «тревожными» сигналами.
1. Отсутствует четкая политика руководства в области развития персонала (82%) и стимулирования труда (79%); основные конфликты с руководством возникают из-за невозможности карьерного и профессионального роста (76%), несправедливого распределения заработной платы и премий (74%).
2. Работники отмечают некомпетентность руководства (65%); грубость с подчиненными (21%); необоснованное увеличение и изменения своих функциональных обязанностей (38%); невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами (74%). Сотрудники таких предприятий часто не согласны с принимаемыми руководством решениями, а если эти решения исполняются, то только из-за страха потерять работу (34%) или потому что ответственность берет на себя руководитель (77%).
3. Несоответствие реальной и декларируемой культур. Положения, изложенные в организационно-правовых документах, существуют только на бумаге. По результатам анкетирования 65% опрошенных этой группы отметили, что не все сотрудники в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам их компании. Документационное обеспечение управления осуществляется с нарушением законодательства и установленных норм в работе с документированной информацией. 44% указали на отсутствие номенклатуры дел и на серьезные нарушения при работе с документами, в том числе и с документами по личному составу.
На предприятиях третьей группы:
— 67% респондентов отметили почти полное отсутствие внешних признаков организационной культуры;
— 72% указали на то, что развитие персонала руководством не поощряется и 91% опрошенных основной причиной конфликта с руководством считает невозможность профессионального и карьерного роста;
— 76% отметили отсутствие эффективной системы оплаты труда и нематериального стимулирования, а 31% считают, что уровень их заработной платы зависит от «личной преданности» руководителю;
— 85% указали на некомпетентность своего руководителя и 25% считают, что именно он занимает данную должность потому, что является родственником или близким другом собственников организации;
— 68% считают, что не все сотрудники организации в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам;
— 59% респондентов предприятий этой группы не имеют представления о миссии своей организации.
Таким образом, нами выявлена определенная зависимость между эффективностью управленческой деятельности на предприятиях сферы услуг и уровнем развития организационной культуры. Сотрудники успешных компаний, отнесенных к первой группе, характеризуют существующую организационную культуру как осознанно сформированную, сильную и положительно направленную. И наоборот, большинство сотрудников компаний, отнесенных к третьей группе, отмечают практическое отсутствие внешних признаков организационной культуры, отрицательную направленность культуры своей организации, указывают на серьезные проблемы, существующие в коллективе и в отношениях с руководством. Следовательно, наблюдается прямая зависимость благополучия предприятия от силы и положительной направленности его культуры. Более того, можно сделать вывод о том, что наибольшая сила этой зависимости наблюдается на втором, организационном уровне. Указанная зависимость может быть положена в основу предложений по усовершенствованию работы предприятий сферы услуг. В частности, рекомендуется уделить внимание показателям организационного уровня, таким как, политика предприятия в области повышения квалификации персонала, система материальных и нематериальных методов стимулирования труда, соответствие организационно-правовых документов и правил поведения реальному положению дел на предприятии.
Кроме того, как показало исследование, наиболее остро зависимость между силой организационной культуры и конкурентоспособностью предприятия, качеством предоставляемых услуг наблюдается на предприятиях гостинично-ресторанного бизнеса. То есть там, где клиентоориентированность является одним из основных факторов успеха предприятия.


Литература
1. Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
2. Шэйн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. — СПб.: Питер, 2008.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2019
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия