|
| | | | Проблемы современной экономики, N 1-2 (9-10), 2004 | | | | ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ | | | Петров А. Н.
заведующий кафедрой прогнозирования и планирования экономических и социальных систем
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук, профессор
Гвичия Г. М.
доцент кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем
Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук
| |
| | | |
Уже с 60-х годов ХХ века резко возросли динамизм и неопределенность деловой среды. Некоторые экономисты даже заявили о закате "эры стратегического планирования". Наиболее резко это было сказано в известной монографии Р.Уотермена "Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании" [1].
Однако необходимость в разработке долгосрочных перспектив развития фирм заставила ученых и практиков искать новые подходы к решению задач стратегического управления. Началась разработка концепции стратегического менеджмента, основы которой впервые были изложены И. Ансоффом в 1973г. на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В 1979 году вышла книга И. Ансоффа "Стратегическое управление", переведенная позднее на русский язык [2], в которой внимание уделяется не только проблемам разработки, но и реализации стратегии, анализируется непрерывность и интерактивность развития стратегического управления, корректируемого изменениями в окружающей деловой среде.
Тем не менее, до сих пор существуют не вполне тождественные трактовки и понятия. Так, Д. Шендел и К. Хаттер рассматривают стратегическое управление как "процесс определения и установления связей организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей", как попытку достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением за счет такого распределения ресурсов, которое позволяет эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [3]. По Дж. Хигченсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением" [4, 3]. Дж. Пирс и Р. Робинсон определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации [5, 6]. Определения, которые дают отечественные специалисты в области стратегического менеджмента, чаще всего являются зеркальным отображением таких дефиниций. В качестве примера можно привести характеристику А.Н. Люкшинова, согласно которой стратегический менеджмент - деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям [6]. На наш взгляд, более точно определение О.С. Виханского: "стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [7].
С нашей позиции, еще более конструктивным можно считать подход к стратегическому управлению как процессу планирования и реализации определенной стратегии в свете новых обстоятельств, процессу, предусматривающему набор стратегий - от базовой стратегии до стратегических решений по программам и отдельным проектам [8].
Соответственно необходимо четко разграничивать стратегическое и оперативное управление. | | | Таблица 1
Основные различия стратегического и оперативного управления | | Критериальные оценки | Оперативное управление | Стратегическое управление |
|---|
Миссия
Предназначение | Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации | Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного взаимодействия с окружающей средой | | Сфера концентрации внимания менеджера | Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов | Взгляд вовне, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружающей среде | | Учет фактора времени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу | Ориентация на долгосрочную перспективу | | Основа построения системы управления | Определение функций и организационных структур, процедуры, техники и технологии управления | Формирование кадрового потенциала системы информационного обеспечения и изучения рынка | | Подход к управлению персоналом | Взгляд на работника как на ресурс организации, как исполнителя отдельных работ и функций | Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия | | Критерий эффективности управления | Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала | Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в окружающей среде |
| | | Важнейшее значение как в стратегическом планировании, так и в стратегическом менеджменте приобретает разработка базовых моделей управления, которые характеризовали бы и системные его проявления.
Нами предлагается вариант такой базовой модели, названный "контуром стратегического управления", так как ее основой является контур стратегического планирования [8].
При построении контура стратегического управления должны быть учтены требования полноты, информативности и простоты модели, а также существенные предпосылки, определяющие взаимосвязи в модели. При этом стратегическое управление должно быть процессом последовательно проходящим через этапы стратегического планирования, стратегического регулирования и стратегического контроля.
Стратегия предприятия должна соответствовать иерархическому принципу ее построения: все структурные подразделения должны иметь свои собственные стратегии развития, "поглощаемые" стратегией развития предприятия и скоординированные друг с другом. Как непрерывный процесс стратегическое управления предполагает формирование стратегического плана, его реализации, корректировку, а при необходимости и полное переформулирование.
Процесс формирования стратегического плана начинается со стратегического анализа, являющегося этапом предплановых исследований, на котором системно рассматриваются факторы внешней деловой среды и ресурсный потенциал предприятия.
В ставшей классической монографии "Стратегическое управление" И. Ансофф отмечает, что в стратегическом управлении планирование изменений возможностей сочетается с планированием стратегии. Это - первое отличие. Второе отличие стратегического управления от стратегического планирования - систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей [2]. Другой исследователь, Д.Хасси считает, что стратегическое управление "можно рассматривать как более полный способ управления бизнесом, рассматривающий не только рынки и принятия решений, но также и социальное развитие, внедрение и "соответствие" стратегии организационной структуре и климату" [9].
Самым сложным в процессе управления поэтому является переход от стадии планирования к реализации намеченных ориентиров. В стратегическом управлении существует два канала, которые разукрупняют базовую стратегию, определяют конкретные направления ее реализации, переход от плана к конкретным действиям. В соответствии с контуром стратегического планирования таковым являются продуктовые и функциональные стратегии.
Процесс стратегического управления в целом схематично выглядит следующим образом: | | | | Стратегическое управление | | Продуктовые стратегии | Стратегический контроль | | Стратегическое планирование | Стратегическое регулирование | | Функциональные стратегии | | | | Целеполагание представляет собой следующий после стратегического анализа этап формирования стратегического плана. Для определения желаемого состояния предприятия в перспективе важнейшим моментом становится выбор направления развития, в свою очередь определяемого миссией предприятия. Ценности руководства оказывают свое воздействие на разработку конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, количественно определить те позиции, которые предприятие должно иметь в результате выполнения стратегического плана.
Контур стратегического планирования характеризуют следующие его параметры | | |  | Принципиальное отличие контура стратегического планирования от других моделей формирования стратегического плана обнаруживается на этапе стратегического выбора. При использовании принципа иерархичности в разработке стратегий процесс стратегического планирования в любом случае начинается с разработки базовой стратегии, определяющей курс на реализацию приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов и стратегических альтернатив. Западные исследователи называют такую стратегию корпоративной. Модели Гарвардской школы бизнеса и Г. Стейнера останавливаются на данном уровне рассмотрения проблемы. В модели И. Ансоффа декомпозиция корпоративной стратегии осуществляется в большей мере в плане диверсификации деятельности, корпорация рассматривается в аспекте получения системного (синергического) эффекта.
При иерархическом построении стратегического плана одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. В качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия таких стратегий используется разделение структурных единиц на линейные, использующие стратегию "продукт/рынок", и функциональные, отвечающие на предприятии за эффективность использования какого-либо конкретного ресурса или конкретную сферу деятельности. Соответственно базовая стратегия конкретизируется и как стратегия "ресурсы/возможности". В линейных подразделениях разрабатываются бизнес - проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта. Функциональные подразделения разрабатывают функциональные стратегии. Матричный характер формирования бизнес - проектов и функциональных стратегий (стратегические ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование), позволяет делать вывод о возможности "сходимости" процедуры согласования данных стратегий и их соответствии базовой стратегии предприятия. Именно в этом состоит процесс стратегического регулирования и координации.
Формирование стратегического плана - не самоцель, а только начальная точка долгого процесса его реализации, осуществляемого как высшим руководством предприятия, так и руководителями его крупных структурных подразделений.
Естественно, необходимо оценивать эффективность реализации разработанной стратегии, учитывая различные ситуации. При высокой эффективности осуществляются дальнейшие действия в соответствии с выбранной стратегией. При низкой эффективности (например, в силу изменений внешней деловой среды, ресурсного потенциала предприятия, ценностей руководства и т.д.) возникает необходимость в переформулировании базовой стратегии и разработке нового стратегического плана. Переформулирование базовой стратегии необходимо и тогда, когда разработанный стратегический план полностью реализован. |
| |
|
|
