Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
 
 
 
Проблемы современной экономики, N 1 (41), 2012
НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ
Гумённый В. А.
аспирант кафедры экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Разработка сбалансированной системы показателей в девелоперской компании
В статье дана характеристика «Сбалансированной системы показателей», как наиболее эффективной для применения на предприятиях различных сфер деятельности, представлены разработки этой системы с углублением в специфику девелопмента
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, контроллинг, девелопмент
УДК 338.001.36; ББК 65.050.2   Стр: 440 - 443

В сфере управления и оптимизации бизнес-процессов любая компания стремится к сохранению устойчивой динамики развития бизнеса. Происходит это с помощью комплекса мероприятий, которые включают в себя: повышение эффективности системы принятия решений и управления; отладку бизнес-процессов; внедрение системы показателей отдельно по проекту и по компании в целом; совершенствование применяемых при строительстве и управлении недвижимостью технологий, а также разработки новых девелоперских решений.
Следует отметить, что не все показатели оценки хода выполнения девелоперского проекта имеют отношение к финансовой сфере. Например, ход строительства контролируется по таким показателям, как процент (объем) выполнения работ (в процентах или в натуральном выражении), временные отклонения от графиков строительства (по диаграммам Ганта) и другие.
Каждое действие, равно как в бизнесе, так и в другой сфере деятельности человека нуждается в оценке и анализе. Существенным источником информации для проведения анализа являются показатели деятельности предприятия.
Вся планово-контрольная информация необходима для выполнения бизнес-процессов в организации и, как следствие, достижения корпоративных целей. Значительная часть планово-контрольной системы является массивом разнородной, но связанной информации. Возникает противоречие: с одной стороны такое большое количество информации объективно необходимо, но в то же время оно слишком большое для обработки лицами, принимающими решение. Это противоречие может быть разрешено с помощью разработки показателей.
П. Хорват определяет показатели, как «числа, которые в сжатой форме несут информацию о состоянии дел на предприятии»[1]. Показатель — это информационный фильтр, с помощью которого отбирается необходимая и достаточная информация для принятия управленческих решений.
Контроллинг предполагает выбор системы показателей, на основании которых происходит оценка текущего состояния предприятия, результатов деятельности, а также планирование направлений его развития. При определении системы данных показателей необходимо придерживаться следующих требований:
– объем показателей должен быть ограничен;
– показатели должны содержать данные по предприятию в целом, а также по его подразделениям в отдельности;
– при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми;
– выбор показателей осуществляется индивидуально руководством каждой компании в зависимости от поставленных перед ней целей.
Показатели взаимосвязаны между собой и представляют собой иерархическую структуру. С целью выявления оптимальных показателей, подходящих для девелоперской компании, нами были рассмотрены логико-дедуктивные, эмпирико-индуктивные системы показателей и концепции измерения достижений.
В работах, посвящённых контроллингу таких авторов как А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько, Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина, Д.Е. Попов, Г.И. Просветов, приводится следующий ряд основных, наиболее распространённых систем и концепций измерения достижений, классифицированных по характеру применяемых показателей [2], [3], [6] (рис.1).
Рис.1. Системы показателей стратегического контроллинга
На наш взгляд, из всех проанализированных выше систем наиболее эффективной является Сбалансированная система показателей (ССП). Об этом свидетельствует проведённый сравнительный анализ показателей с проекцией на сферу девелопмента. Сопоставление этих систем показателей с ССП позволяет сделать вывод о том, что сбалансированная система показателей имеет ряд несомненных достоинств, среди которых в первую очередь нужно отметить высокую адаптивность к изменениям внешних условий функционирования предприятия, а также единство финансовых и нефинансовых индикаторов деятельности предприятия.
Основное назначение ССП — обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.
В классическом изложении ССП вся информация, необходимая для принятия управленческих решений, в том числе и ключевые показатели эффективности, разбивается на четыре взаимосвязанных блока: финансы, клиенты, бизнес-процессы, сотрудники. В настоящее время не существует определённой границы между данными блоками, ввиду этого можно сделать вывод, что ключевые показатели эффективности устанавливаются руководством компании в зависимости от поставленных в рамках конкретной перспективы целей.
Построение и внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие этапы, представленные в табл.1.
В настоящей статье детально рассмотрен этап 3.
Общие финансовые и экономические показатели традиционных форм производства в девелопменте и строительстве совершенно недостаточны, поскольку:
– текущий бизнес, по сути, является совокупностью проектов в разной стадии завершения;
– от начала инвестирования или привлечения капитала до завершения проекта проходят достаточно большие сроки и, как следствие, отрицательные (инвестиции) и положительные (реализация) денежные потоки сильно разнесены во времени;
– объекты имеют большую стоимость, а деятельность — значительные масштабы;
– существуют значительные сопутствующие социальные факторы, всегда присутствующие в сфере недвижимости (необходимость возведения социальных объектов, культурно-исторические обременения).
Не являются исключением случаи, когда показателей не хватает там, где сильна стратегическая составляющая управления. Требуются дополнительно иные, разработанные специально или адаптированные под нужды данного вида деятельности показатели.

Таблица 1
Этапы построения и внедрения ССП
НаименованиеПримечание
Этап 1Определение стратегийОбследование компании с целью конкретизации стратегии
Этап 2Создание стратегической картыСоздание стратегической карты для предприятия в целом путём связывания стратегических целей
Этап 3Разработка показателейРазработку показателей, определение их целевых значений и алгоритма их расчета
Этап 4Каскадирование«Каскадирование» ССП на подраз-деления
Этап 5Связывание показателей с бизнес процессамиОпределение связи показателей с бизнес-процессами
Этап 6Внедрение ССПВнедрение ССП в системе управления компанией
Этап 7Управление и развитиеЗакрепление ССП, контроль выполнения стратегии, развитие, обнов-ление и поддержка ССП

Многие предлагаемые в экономической литературе ключевые показатели эффективности не соответствуют специфике деятельности девелоперской компании, поэтому, исходя из особенностей функционирования девелоперских компаний, ниже предлагается ряд показателей, которые были разработаны в дополнение к стандартным интегральным показателям.
Проведённое исследование позволяет сделать вывод, что оптимальной системой показателей на основе контроллинга для её применения в российских компаниях девелопмента является сбалансированная система показателей. В связи с этим был предложен ряд показателей с углублением в специфику девелопмента. Внедрение на девелоперских предприятиях системы контроллинга позволит существенно повысить эффективность всего процесса управления хозяйственной деятельностью девелоперской компании.
Таблица 2
ССП для девелоперской компании


Литература
1. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — С.195.
2. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в орг. / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2004. — С.152.
3. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. — С. 220.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Девелопмент / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. — М.: Экономика, 2004. — С. 520.
5. Федотова М.А. Девелопмент недвижимости / М.А. Федотова. — М.: КноРус, 2010. — С. 27.
6. Контроллинг. Задачи и решения / Г.И. Просветов — М.: Альфа-Пресс, 2010. — С. 320.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2020
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия