|
| | | | Проблемы современной экономики, N 2 (42), 2012 | | | | ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ | | | Ибрагимова М. Х.
ассистент кафедры экономики и управления Дальневосточного федерального университета (г. Владивосток)
| |
| | | | | В статье показаны значимость проведения анализа внешней среды компании для целей обоснования принятия стратегических решений. Рассмотрены преимущества и недостатки существующих методик оценки деловой среды компании. Предложена комплексная методика анализа внешней среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящая из четырех этапов | | Ключевые слова: внешняя среда организации, макросреда организации, микросреда организации, стратегический анализ, управленческое решение | | УДК 338.242; ББК 65.290 Стр: 140 - 143 |
В современной экономике большинство компаний представляют собой открытую систему, то есть происходит непрерывное взаимодействие между компанией и окружающей ее внешней средой. С целью эффективного функционирования компании необходимо оценивать потенциал, перспективы развития и определять влияние внешней среды на ее деятельность. Внешняя среда компании таит в себе как угрозы, которым подвержена компания, так и возможности, которые открываются перед ней. Именно анализ факторов внешней среды и их прогноз позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по дальнейшему развитию.
Изучению факторов внешней среды и их влиянию на деятельность компании посвящено много работ. До конца 50-х годов XX столетия анализ внешней среды как отдельный этап стратегического управления практически отсутствовал. В то время решение внутренних проблем организации выступало на первый план, а внешние возможности и угрозы не рассматривались как существенные факторы, влияющие на деятельность организации. Но постепенно жизненные реалии потребовали обратить пристальное внимание на процессы, происходящее вне компании. Осознание глобальности этих процессов позволило в конце 60-х — начале 70-х годов Э. Элбингу сделать вывод: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей... Руководители деловых, образовательных, государственных организаций под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации» [1].
В начале 70-х гг. прошлого столетия представители Гарвардской школы бизнеса предложили считать все то, что вне организации, внешней средой. Ключевым моментом при формировании стратегии являлось нахождение ситуации, при которой возможности внешней среды подкреплялись бы внутренним потенциалом организации и все вместе обеспечивало бы достижение поставленных целей.
В 1997 году Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпель издали книгу, в которой изложили свой подход к развитию понимания стратегического управления, предложив десять школ стратегий. Лишь в девятой по счету школе, в основу сути процесса стратегического менеджмента, заложен принцип построения стратегии как реактивного процесса, то есть реакции на воздействие внешней среды. Предшествующие школы предполагали, что внешняя среда организации стабильна и не оказывает влияния на ее деятельность [2].
Осознание глобальности влияния внешней среды на деятельность компании и необходимости оценки этого влияния произошло сравнительно недавно. В мировой научной и практической деятельности это понимание пришло значительно раньше, чем в РФ. Это было обусловлено тем, что в 70-х гг. (начало эпохи зарождения школы внешней среды) и вплоть до начала 90-х гг. XX столетия в нашей стране была централизованная экономика, в рамках которой существовали предприятия только закрытого типа. Предприятия такого типа в своей производственной деятельности были ориентированы лишь на государственные заказы, которые не учитывали потребительский спрос. Переход российской экономики к рыночной ознаменовал появление компаний нового типа — открытого, целью которых является получение больших выгод, завоевание и сохранение конкурентных позиций на рынке за счет более полного удовлетворения потребностей покупателей. Руководители предприятий в современной экономической ситуации не могут не обращать внимания на влияние внешней среды и в процессе стратегического управления обязаны учитывать факторы окружающей среды и тенденции их изменений.
Внешняя среда компании имеет в своей структуре два уровня: макросреда и микросреда (рис. 1). Макроокружение компании представляет собой совокупность глобальных факторов внешней среды, которые опосредованно влияют на ее деятельность. В свою очередь, компания не может воздействовать на эти факторы, а может только реагировать на их изменения. Непосредственное окружение находится в более сильном взаимодействии с компанией, оказывает влияние на принятие стратегических решений. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, активно участвовать в формировании новых возможностей и предотвращении угроз. | | |  | | Рис. 1. Взаимосвязь макро- и микросреды компании |
Рис. 1 наглядно иллюстрирует сложность взаимосвязи факторов макроокружения и непосредственного окружения компании. Глобальные факторы макросреды оказывают влияние не только на саму компанию, но и на ее ближнее окружение. В то же время организация находится во взаимодействии с факторами непосредственного окружения, на которые она может оказывать обратное влияние. При этом важно подчеркнуть, что степень влияния каждого фактора на компанию зависит от ее специфических особенностей, черт (например, форма собственности, сфера деятельности, категория товара и др.). При проведении анализа внешней среды, чтобы снизить вероятность выявления и оценки несущественных факторов, данные моменты следует учесть.
Современная научная литература предлагает несколько подходов оценки состояния и прогноза внешней среды компании. Анализ основных методик выявил их недостатки и преимущества. Часть предложенных методик основывается на анализе только факторов макроокружения организации (PEST, PESTplus-анализ) [3]. В этом состоит их главный недостаток для целей анализа внешней среды — отсутствие факторов непосредственного окружения компании. Учет факторов только макросреды организации не дает полного представления о состоянии внешней среды и прогнозах ее развития. Такой анализ можно назвать односторонним, как и анализ только факторов непосредственного окружения организации (конкурентный анализ по Портеру). Для получения адекватного результата необходимо проводить комплексный анализ внешней среды компании, включающий в себя анализ микро- и макросреды. К таким методикам можно отнести SNW-анализ, анализ по И. Ансоффу и М. Мескону, по М. Альберту и Ф. Хедоури, составление профиля среды О.С. Виханского [4–6]. При этом стоит отметить, что первые две методики основываются только на выявлении факторов внешней среды и определении их позиций в заданной системе. На основании экспертных оценок определяется в какой квадрант попадает тот или иной фактор, после чего можно определить его влияние на компанию. Последние две методики базируются на определении расчетных весовых коэффициентов влияния факторов внешней среды на деятельность компании с положительным или отрицательным направлением воздействия. Результаты анализа окружающей среды с использованием последних двух методик являются более адекватными и корректными.
Существуют и такие методики анализа внешней среды, в основу которых положен принцип соотнесения факторов внутренней среды компании и окружения (SWOT-анализ, TOWS-анализ Вайхриха Х.). Эти методики базируются на выявлении факторов, оказывающих существенное влияние как изнутри компании, так и извне. Далее проводится анализ соответствия факторов внутренней среды компании требованиям внешней среды, в ходе чего выявляются проблемные зоны в деятельности организации. Несмотря на то, что указанные методики достаточно просты в применении, лица, проводящие анализ, могут столкнуться с некоторыми трудностями: определение значимости каждого фактора, оценка степени влияния этих факторов. Следовательно, результаты такого анализа могут быть некорректными, искажать реальную ситуацию, что может существенно повлиять на выбор стратегической альтернативы. | | |  | | Рис. 2. Схема проведения анализа внешней среды компании |
Необходимо использовать комплексную методику анализа окружающей среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящую из четырех этапов (рис. 2). Первый этап основывается на проведении отраслевого анализа, то есть определяются специфические характеристики той сферы деятельности, в которой компания осуществляет свою деятельность. На втором этапе необходимо провести анализ непосредственного окружения компании: конкуренты, поставщики, потребители, контактные аудитории. На третьем этапе нужно провести анализ факторов макроокружения, степени их влияния на компанию. Четвертый этап основывается на осуществлении итоговой оценки всех факторов деловой среды компании. Результат итоговой оценки может быть использован для принятия стратегических решений, например, о выборе вида деловой стратегии компании, корректировки существующей стратегии.
На первом этапе комплексного анализа внешней среды компании необходимо провести отраслевой анализ, в результате чего мы получаем информацию о привлекательности отрасли. Анализ отрасли включает в себя исследование шести аспектов, указанных на рис. 2, с использованием различных методов. Специфика отрасли определяется с помощью метода экспертных оценок, сложность вхождения на рынок анализируются с применением конкурентного анализа, емкость рынка и прибыльность отрасли рассчитываются на основании результатов методов выборочного исследования и экстраполяции. В ходе проведения отраслевого анализа необходимо определить фазу жизненного цикла отрасли (рынка) с использованием кривой жизненного цикла и тенденции развития (метод экспертного прогнозирования).
Результаты анализа отрасли дают понимание того факта, привлекательна ли она для осуществления деятельности компанией или нет. При этом стоит отметить, что в ходе проведения данного исследования определяется не только текущее состояние отрасли, но и перспективы ее развития в будущем, что соответствует целям стратегического анализа внешней среды организации.
Вторым этапом анализа внешней среды компании является анализ факторов микросреды, к которым относятся конкуренты, поставщики, потребители и контактные аудитории (биржа труда, кадровые агентства, финансовые учреждения, консалтинговые и страховые компании и т.д.). Основными методами данного анализа являются маркетинговые исследования и конкурентный анализ по каждому компоненту в отдельности (табл. 1).
Таблица 1
Основные методы анализа факторов микросреды компании| Компонент микросреды | Суть анализа | Источники информации | Методы анализа |
|---|
| Конкуренты | Определение профиля конкурентов, их позиций на рынке, количество, оценка потенциальных конкурентов, перспективы конкурентной ситуации | Результаты маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники | Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования | | Потребители | Определение профиля потребителей, сегментирование, выявление их удовлетворенности, перспектив повышения мотивации | Результаты маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники | Анкетирование, опрос, расчет коэффициентов удовлетворенности, маркетинговые исследования | | Поставщики | Формирование профиля поставщиков, оценка существующих и потенциальных поставщиков, перспективы работы с поставщиками | Внутренняя отчетность компании, результаты мо-ниторингов | Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования | | Контактные аудитории | Выявление всех организаций, с которыми компания находится во взаимодействии (за исключением конкурентов, потребителей и поставщиков), формирование их профиля, оценка перспектив дальнейшего сотрудничества | Внутренняя отчетность компании, СМИ, официальные данные государственных учреждений | Сравнительный анализа, метод экспертного прогнозирования |
Анализ всех факторов микросреды позволяет оценить степень влияния каждого их них на компанию, перспективы дальнейшего развития этой компании. Результаты данного анализа будут использованы на последнем этапе анализа внешней среды компании.
Следующим этапом анализа внешней среды компании является анализ факторов макросреды. Проведение данного анализа имеет существенное значения для определения предоставляющихся возможностей и потенциальных угроз для деятельности компании, так как факторы макроокружения оказывают влияние не только на саму компанию, но и на факторы ее непосредственного окружения. В том случае, если руководство компании не осуществило анализ макросреды своевременно, то потенциальными возможностями могут воспользоваться конкурентные организации. Анализ факторов макроокружения необходимо проводить с определенной периодичностью, постоянно осуществлять мониторинг их изменений.
Проанализировав существующие методики оценки факторов макроокружения компании, можно выделить следующие основные группы факторов:
● Политические — Степень политической стабильности, влияние политических выборов, программа правящей партии и т.д.;
● Экономические — ВВП, ВНП и динамика их изменений, уровень инфляции, динамика изменений курсов валют, покупательная способность населения и т.д.;
● Социальные — Изменение социальной структуры общества, уровень образования в обществе, половозрастные характеристики общества и их динамика и т.д.;
● Правовые — Изменение законодательных актов, порядок и изменение системы налогообложения, уровень защиты прав потребителей и т.д.;
● Технологические — Динамика технологических изменений, влияние изменений технологий на поведение потребителей и т.д.;
● Международные — Вступление и членство в международных союзах, ассоциациях, изменение политических режимов стран — партнеров и т.д.;
● Экологические — Изменение экологического статуса территории, нормы загрязнения окружающей среды, экологическая политика и т.д.
Для каждой отдельной компании необходимо выделить те или иные существенные факторы макросреды, которые оказывают на нее влияние. Для производственного предприятия экологический фактор будет одним из важнейших (соответствие вредных выбросов в окружающую среду нормам, минимизация опасного воздействия на среду и т.д.), в то время, как для анализа торговой компании указанный фактор не будет играть значительной роли. В этом заключается важный нюанс проведения анализа макроокружения. Другим существенным аспектом данного анализа является то, что необходимо выделять не только настоящие факторы (то есть те, которые имеются здесь и сейчас), но и перспективные, которые могут появиться при определенных условиях внешней среды.
Анализ факторов макросреды компании плавно переходит в последний этап анализа внешней среды организации, который заключается в итоговой оценке всех факторов деловой среды компании. На данном этапе охватываются все результаты предыдущих исследований составных элементов внешней среды компании, после чего все они заносятся в матрицу определения итоговой оценки (см. табл. 2). Основными оценочными критериями указанной матрицы являются такие показатели, как степень влияния фактора на компании, направленность влияния и вероятность наступления (оказания влияния) фактора на деятельность компании. При этом стоит отметить, что оценочный критерий «направленность влияния» определяет: является ли конкретный фактор возможностью или угрозой деятельности компании. Значения оценочных критериев определяются с помощью метода экспертных оценок, о котором мы говорили выше. Итоговая оценка рассчитывается как произведение оценочных критериев. Чем выше полученное положительное значение, тем более вероятно компания использует предоставляющуюся возможность для создания конкурентного преимущества. Чем ниже отрицательное значение итоговой оценки фактора, тем отрицательнее может повлиять наступление такого события на компанию и тем внимательнее руководство компании должно отнестись к нивелированию такой угрозы.
Таблица 2
Матрица итоговой оценки факторов внешней среды компании| Группа факторов | Фактор | Степень влияния фактора | Направленность влияния | Вероятность наступления | Итоговая оценка |
|---|
| Конкуренты | Незначительная доля рынка у конкурентов | 3 | 1 | 3 | 6 | | Появление новых конкурентов | 4 | -1 | 2 | -8 | | Потребители | Увеличение потребительских предпочтений к товарам — аналогам | 4 | -1 | 3 | -12 | | Увеличение сегмента потребителей, использующих наш товар | 4 | 1 | 2 | 8 | | Экономические | Повышение уровня инфляции в следующем году | 3 | -1 | 3 | -9 | | Рост ВВП | 3 | 1 | 2 | 6 | | Технологические | Появление инновационного товара — аналога | 4 | -1 | 3 | -12 |
Примечание:
Шкала для определения экспертной оценки степени влияния фактора: 4 — сильное; 3 — умеренное; 2 — слабое; 1 — незначительное.
Шкала для определения экспертной оценки направленности влияния фактора: -1 — отрицательная; +1 — положительная.
Шкала для определения экспертной оценки вероятности наступления (оказания влияния) фактора: 3 — значительная; 2 — умеренная; 1 — незначительная.
Полученные результаты по итоговой оценке факторов внешней среды компании могут быть использованы для принятия стратегических решений по различным направлениям, которое зависит от поставленных целей анализа. Например, итоговую оценку факторов внешней среды можно применить для выбора вида деловой стратегии компании. В этом случае, необходим не только анализ окружающей среды, но и оценка внутреннего потенциала компании. На основании этих данных с помощью определенной модели стратегического выбора (например, матрица McKinsley, матрица SWOT-анализа) можно сделать выбор оптимальной для отдельной компании стратегии развития. Для проведения данной процедуры необходимо перевести все полученные результаты в проценты (при этом отрицательные значения будут тождественны 0), подсчитать итоговое значение по каждой группе факторов и найти итоговую оценку с помощью метода средневзвешенных значений. Результаты анализа факторов внешней среды необходимы для корректировки существующей стратегии компании. Важно помнить, что утвержденная стратегия компании не является константным документом, нужно своевременно вносить адекватные изменения в нее.
Анализ внешней среды компании является важной составляющей стратегического управления и обоснования принятия стратегических решений. Такой анализ необходимо проводить регулярно, чтобы своевременно нивелировать вновь появившиеся угрозы, использовать предоставляющиеся возможности и соответствовать текущим и прогнозным требованиям внешней среды. |
| |
|
|
