Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
Проблемы современной экономики, N 2 (42), 2012
ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Глазкова И. Н.
старший преподаватель кафедры экономики предприятия
Альметьевского государственного нефтяного института


Совершенствование экономического механизма управления рисками в предпринимательской деятельности
В статье анализируется состояние системы управления рисками в предпринимательской деятельности компании ОАО «Татнефть». Выявлены риски, оказывающие влияние на деятельность предприятия. Рассмотрены мероприятия по управлению рисками
Ключевые слова: управление рисками, классификация рисков, минимизация рисков, корпоративные стандарты управления рисками
УДК 330.131.7   Стр: 179 - 181

Проблема управления рисками не может быть эффективно решена набором отдельных мероприятий и услуг. Данная задача решается исключительно внедрением комплексной технологии управления рисками, затрагивающей все аспекты деятельности компании. В основе технологии должен лежать принцип, согласно которому ни одно бизнес-решение не может быть принято без осознания степени риска, адекватного принимаемому решению.
Система управления рисками предполагает всесторонний анализ совокупности имеющихся рисков, их идентификацию, оценку и выработку механизмов контроля. Требование системного подхода предполагает максимальный охват всех видов риска. Это обусловило необходимость их четкой классификации.
В ОАО «Татнефть» действует интегрированная система управления рисками, основанная на анализе и оценке возможных факторов, способных повлиять на стратегические планы, показатели текущей производственной и финансово-хозяйственной деятельности Группы «Татнефть». При анализе факторов рисков рассматриваются внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: рыночные, отраслевые, социально-экономические, политические, финансовые, конъюнктурные и другие условия деятельности Компании, ее дочерних и зависимых обществ.
В целях минимизации внутрикорпоративных факторов риска в Компании ведется контроль исполнения единых корпоративных стандартов — управленческих, производственных, кадровых, социальных, экологических и других, регламентирующих основные процессы деятельности предприятий Группы. [6]
Эффективное функционирование системы управления рисками требует соблюдения ряда принципов, которые должны быть заложены в нее на этапе проектирования и построения:
— максимальный охват совокупности рисков предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения рисков, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму;
— минимизация влияния рисков требует усилий в направлениях минимизации спектра возможных рисков и степени их влияния на деятельность компании;
— адекватность реакции на риски предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в совокупности рисков;
— принятие обоснованного риска, т.е. принятие риска возможно лишь в том случае, если он идентифицирован и оценен, выработан и внедрен механизм его мониторинга.
Функции, возлагаемые на систему управления риском, предопределяют содержание самого процесса управления, которое сводится к следующей последовательности работ:
— разработка политики в области управления риском;
— анализ ситуации риска, т.е. выявление факторов риска и оценка его возможного уровня, прогнозирование поведения хозяйственных субъектов в этой ситуации;
— разработка альтернативных вариантов решения и выбор наиболее приемлемого и правомерного из них;
— определение доступных путей и средств минимизации риска;
— подготовка и планирование мер по нейтрализации, компенсации ожидаемых негативных последствий риска.[1]
В целом корпоративная система управления рисками направлена на выявление потенциальных рисков с целью принятия своевременных мер по их устранению или минимизации.
Можно выделить 3 группы барьеров, связанных с инвестиционными рисками:
— риски, характерные именно для России (страновые риски);
— риски, связанные с общим направлением инвестирования (отрасль экономики) и формой инвестирования (прямые инвестиции, вложения в акционерный капитал, лизинг, кредит);
— риски, связанные с конкретным предприятием.[3]
Основными проблемами нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплексов округа являются: недогрузка сырья, высокий физический и моральный износ основных фондов при соответствующей нехватке средств на модернизацию и создание новых производств.
Ключевой риск для компаний нефтегазового сектора — высокая взаимозависимость между сектором и государственным финансированием — ставит под сомнение устойчивость существующей системы налогообложения в условиях более низких цен на углеводороды. Этот риск несколько смягчается ростом финансовой гибкости правительства. [2]
Компания настойчиво стремится к снижению риска на рабочих местах, предупреждению несчастных случаев на производстве и в целом — к высокому уровню в области промышленной безопасности и охраны труда.
В ОАО «Татнефть» можно выделить также и другие группы рисков. Вот некоторые их них:
— на подготовительной стадии нефтедобычи: 1) отношение местных властей; 2) наличие и развитость инфраструктуры (обустройство); 3) проблема отвода земель; 4) отсыпка временных или постоянных подъездных дорог.
— в бурении, освоении и эксплуатации: 1) необнаружение продуктивного горизонта; 2) получение заколонного перетока; 3) прорыв подошвенной воды; 4) аварии различного рода при самом бурении (поломка бурильных труб, слом долота, прихват колонны, прочие виды аварий).
— в социальной сфере: 1) смена руководства; 2) задержка в выплате заработной платы; 3) неудовлетворительные социальные условия жизни; 4) недостаточный уровень заработной платы.
— риски, связанные с приобретением размещаемых (размещенных) эмиссионных ценных бумаг.
— отраслевые риски: 1) риск цен на нефть т.к. поступления, доходность и будущий уровень роста в значительной степени зависят от существующих цен на нефть и нефтепродукты.
— технические риски: 1) недостаточная надежность технологии; 2) низкие технические качества оборудования; 3) опасность коррозии; 4) ошибки в проектно-сметной документации; 5) ошибка в длине проходки.
— экологические риски: 1) опасность разлива нефти; 2) текущая опасность загрязнения; 3) выброс газа (азот).
Нефтегазовый сектор экономики подвержен высокой степени экологических рисков. Даже при действующих в Республике Татарстан экологических нормах существует риск штрафных санкций в связи с их нарушением. Кроме того, возможен пересмотр федеральных и региональных экологических норм в направлении их дальнейшего ужесточения [7].
— страновые и региональные риски;
— финансово-экономические риски: 1) неустойчивость спроса; 2) рост НДПИ и других налогов; 3) снижение цен на продукцию на рынке; 4) прекращение инвестирования.
— влияние инфляции: значительная часть доходов компании либо выражена в долл. США либо тесно связана с долл. США, и поэтому на них, прежде всего, влияют мировые цены на нефть.
— правовые риски: изменения были направлены, прежде всего, на централизацию полномочий по распоряжению недрами. С точки зрения правовых рисков указанные изменения могут затянуть во времени процедуру оформления прав на передаваемые в пользование участки недр.
— риски, связанные с деятельностью эмитента:
ОАО «Татнефть» участвует в качестве ответчика в ряде судебных дел, а также в качестве стороны в иных разбирательствах, возникающих в ходе осуществления своей обычной деятельности. Это подрывает имидж компании. [11].
Постепенное сближение внутренних цен на нефть и нефтепродукты с ценами мирового рынка позволит «Татнефти» повысить рентабельность деятельности в ближайшие годы. Катализатором приближения цен акций «Татнефти» к расчетной стоимости должно стать также повышение качества корпоративного управления, обусловленное ужесточением требований американского законодательства к компаниям, акции которых обращаются на биржах США.
В ОАО «Татнефть» разработаны мероприятия по управлению рисками.
Организационно-распорядительным документом по ОАО «Татнефть» формируется Координационная группа по управлению производственными рисками из представителей от Управления промышленной безопасности и охраны труда и Технологического отдела по борьбе с коррозией и охране природы.
В состав Координационной группы могут включаться представители других управлений и отделов исполнительного аппарата и структурных подразделений ОАО «Татнефть».
Назначенный руководитель Координационной группы обеспечивает поддержание, анализ и внесение изменений (при необходимости) в настоящую Процедуру, включая критерии оценки и допустимости производственных рисков.
Руководитель структурного подразделения ОАО «Татнефть» организационно-распорядительным документом формирует Рабочую группу в структурном подразделении по управлению производственными рисками.
В состав Рабочей группы структурного подразделения включаются руководители, ведущие специалисты в области промышленной безопасности, охраны труда и экологии, специалисты производственно-технических и технологических служб и отделов. Руководство группой должен осуществлять назначенный руководитель группы.
Начальники цехов структурного подразделения ОАО «Татнефть» организационно-распорядительным документом формируют Рабочие группы в цехах по управлению производственными рисками. Руководителем этой группы является начальник цеха.
Рабочая группа цеха: выполняет идентификацию производственных опасностей и рисков цеха; реализует мероприятия по управлению производственными рисками цеха.
Рабочая группа структурного подразделения рассматривает представленные Рабочими группами цехов «Перечень производственных опасностей и рисков» цеха и выполняет оценку производственных рисков цеха, формирует «Реестры значительных производственных рисков» цехов, формирует «Реестр значительных производственных рисков» по структурному подразделению ОАО «Татнефть», организует утверждение руководителем структурного подразделения «Реестра значительных производственных рисков» по структурному подразделению ОАО «Татнефть» и передаёт его в Координационную группу для рассмотрения и согласования, разрабатывает мероприятия по производственным рискам цехов, контролирует реализацию мероприятий по управлению производственными рисками в цехах, формирует и передаёт Координационной группе предложения и мероприятия для включения в программы мероприятий, направленных на управление производственными рисками.
Координационная группа:
— формирует «Реестр значительных производственных рисков» ОАО «Татнефть», с учётом «Реестров значительных производственных рисков» структурных подразделений;
— разрабатывает методы идентификации опасностей и оценки производственных рисков в ОАО «Татнефть»;
— определяет критерии оценки и уровни допустимости производственных рисков;
— формирует предложения к проекту бюджета ОАО «Татнефть» для выделения необходимых ресурсов для управления производственными рисками;
— координирует реализацию мероприятий по управлению производственными рисками в структурных подразделениях ОАО «Татнефть»;
— рассматривает «Реестры значительных производственных рисков» по структурным подразделениям ОАО «Татнефть», проверяет правильность их заполнения и, при необходимости, консультирует Рабочие группы структурных подразделений по внесению в них необходимых поправок;
— доводит «Реестр значительных производственных рисков» ОАО «Татнефть» до управлений и отделов Исполнительного аппарата ОАО «Татнефть», в курируемых направлениях которых выявлены значительные производственные риски.[9]
Результатами развития управленческих технологий принятия решений и минимизации возможных потерь явилась концепция комплексного (глобального) управления рисками. [4]
Риски в ОАО «Татнефть» можно разделить на финансово-экономические и нефинансовые. Но наибольшую долю занимают нефинансовые риски, поэтому специалистами Компании им уделяется наибольшее внимание.
К нефинансовым рискам компания относит социальные, экологические, кадровые, репутационные риски, риски корпоративного управления, делового партнерства и другие риски, возникающие в рамках взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами — органами государственной власти, акционерами, работниками, бизнес-партнерами, региональным сообществом, потребителями продукции и услуг.
Управление нефинансовыми рисками в компании осуществляется посредством взаимодействия на системной основе с заинтересованными сторонами, регулярного отслеживания их интересов, своевременного определения рисковых ситуаций, поиска взаимовыгодных решений, проведения соответствующих изменений в деятельности компании.
Важным решением в рамках управления рисками в компании стало внедрение системы корпоративных стандартов управления — единых политик, регламентов, положений, процедур и единых подходов к их осуществлению. Для каждой группы рисков разработан и внедрен определенный набор корпоративных стандартов, призванных минимизировать вероятность их возникновения.
Риски государственного регулирования обусловлены возможностью принятия регулятивных решений, влекущих за собой рост операционных издержек компании. В качестве методов минимизации этих рисков применяются мониторинг действующего законодательства и законодательных инициатив, влияющих на деятельность компании, организация встреч, консультаций, совещаний с депутатами государственной думы, участие в тематических совещаниях, парламентских слушаниях, публикация аналитических материалов, отражающих собственную позицию, в СМИ.
В качестве примера можно привести совместную работу компании с органами государственной власти по вопросам дифференциации ставки налога на добычу полезных ископаемых (НДПИ) в зависимости от выработанности месторождений и вязкости добываемой нефти, поскольку основную долю подтвержденных запасов ОАО «Татнефть», сосредоточенных, главным образом, на территории Республики Татарстан, составляют низкопродуктивные, трудноизвлекаемые залежи высоковязкой и высокосернистой нефти, для компании чрезвычайно важно было введение государством налоговых льгот, рассчитанных на стимулирование разработки нефтяных месторождений.
К кадровым рискам компания относит возможность наступления нежелательных событий в социально-трудовой сфере: возникновение дефицита квалифицированного персонала, риск аварии или несчастного случая на производстве по вине работника, профессиональные заболевания и др.
Эти риски могут быть обусловлены как внешними факторами, такими как, демографические и социальные проблемы в регионе, так и внутренними, например, несовершенством кадровой политики при подборе, расстановке, обучении персонала. С целью предупреждения кадровых рисков в компании разработан комплекс корпоративных стандартов в области управления персоналом, регламентирующих прием и увольнение работников, обучение и оценку профессиональных качеств, процедуры награждения сотрудников, работу с молодежью, реализацию внутренних социальных программ, направленных на оздоровление, социальную защиту персонала и т.д.
Региональные риски включают в себя социальные и экологические риски.
Первые связаны с социальной ситуацией в регионах деятельности, вторые — с воздействием производственной деятельности компании на окружающую среду. С целью минимизации факторов социальных рисков компания реализует проект по поддержке малого и среднего бизнеса, социальные программы, направленные на развитие образования, культуры, спорта, осуществляет на регулярной основе взаимодействие с органами местной власти и местным населением.
К методам сокращения факторов экологических рисков относится внедрение корпоративных стандартов в области экологической деятельности и промышленной безопасности, организация эффективного контроля их выполнения и осуществление на регулярной основе взаимодействия с регулирующими и общественными организациями по вопросам экологической деятельности. Важным фактором снижения экологических рисков является внедрение интегрированной системы менеджмента в области промышленной безопасности, охраны труда и природы и ее сертификация в 2006 году на соответствие международным стандартам ISO 14001 и OHSAS 18001.[10]
В целях минимизации рисков, связанных с поведением деловых партнеров, развития конкурентной среды разработан комплекс корпоративных стандартов, регламентирующих взаимоотношения в этой области — «Стандарт о порядке регистрации поставщиков товаров (работ, услуг)», «Стандарт проведения предконкурсной и послеконкурсной работы по организации поставок товарно-материальных ценностей», «Стандарт организации претензионной работы в ОАО «Татнефть», «Стандарт о материально-техническом обеспечении», «Стандарт взаимоотношений заказчиков и исполнителей транспортных услуг», «Методические рекомендации по проведению конкурсов по закупке товарно-материальных ценностей» и т.д.
С целью снижения репутационных рисков компания внедрила корпоративные стандарты по всем ключевым бизнес-процессам, в том числе по раскрытию информации, и обеспечивает эффективный контроль их выполнения. Выстраиваются конструктивные отношения со средствами массовой информации, регулярно проводятся пресс-конференции.
К факторам, обеспечивающим высокую конкурентоспособность, относятся: развитие собственных нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических производств; применение прогрессивных технологий, обеспечивающих рентабельность разработки запасов и высокий уровень нефтеотдачи месторождений ОАО «Татнефть» при сохранении конкурентоспособного уровня затрат; наличие в структуре холдинговой компаний сервисных подразделений, занимающихся геологоразведкой, бурением, строительством скважин, транспортным обеспечением, машиностроением и научными исследованиями, что повышает эффективность управления и контроль над капитальными и операционными затратами [8].
Побудительным мотивом улучшения качества корпоративного управления должно стать ужесточение требований к деятельности иностранных компаний [5].
Комплексное управление рисками должно являться неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления любой компанией, стремящейся стать лидером на рынке.


Литература
1. Абрютина М.С., Грачев А.В., Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 3-е изд. - М.: «Дело и Сервис», 2005. - 326 с.
2. Залятов М.Ш., Ибрагимов Н.Г. Как выжить в условиях кризиса. - М., ОАО «ВНИИОЭНГ». 2000. - 340 с.
3. Ибрагимов Н.Г. Научные труды. Корпоративная библиотека ОАО «Татнефть» - М.: НП «Закон и порядок», 2006.
4. Лавущенко В.П. Избранное. Корпоративная библиотека ОАО «Татнефть»- М.: НП «Закон и порядок», 2006.
5. Лякишева И.Н. «Управление ресурсами Передовые технологии на службе компании ОАО «Татнефть» // Нефть и Капитал. - 2000. - № 6.
6. Тахаутдинов Ш.Ф. Организация управления нефтегазовым комплексом. - М.: ВНИИОЭНГ, 2003. - 280 с.
7. Фатхутдинова О.А: «Формирование системы риск-менеджмента на предприятиях нефтегазодобывающей отрасли» // Современная экономика. - 2006. - № 6.
8. Отчет об устойчивом развитии и социальной ответственности / ОАО «Татнефть» - Альметьевск, 2009.
9. Программа совершенствования организации управления и снижения производственных расходов ОАО «Татнефть» на 2007-2009 гг. - Альметьевск, 2009.
10. Стратегическое развитие - новые возможности: отчет об устойчивом развитии и социальной ответственности - Альметьевск, 2010.
11. Официальный сайт ОАО «Татнефть» - http://www.tatneft.ru

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2017
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия