|
| | | | Проблемы современной экономики, N 3 (43), 2012 | | | | ПРОБЛЕМЫ МОДЕРНИЗАЦИИ И ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ | | | Александров В. Н.
ведущий специалист ОАО «СО ЕЭС», аспирант кафедры менеджмента Московского гуманитарного университета
| |
| | | | | Статья посвящена вопросам формирования и реализации инновационных стратегий госкомпаний электроэнергетической отрасли России. Показано, что основную роль в реализации этой стратегии занимает выполнение программ инновационного развития и общая инвестиционная политика. Определены необходимые и достаточные уровни финансирования инновационных программ, а также потенциальные риски и угрозы их выполнения | | Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, программа инновационного развития, инновационная стратегия, электроэнергетическая отрасль | | УДК 338; ББК 65 Стр: 19 - 21 |
Предпринимаемые правительством и бизнесом шаги в деле реального улучшения инновационного развития отраслей отечественной экономики, кажется, начали сдвигать этот процесс с мёртвой точки. По результатам прошедшего 2011 года Россия в глобальном индексе инновационности по версии международной бизнес-школы INSEAD заняла 56-е место, поднявшись, таким образом, на 8 ступенек по сравнению с прошлым, 2010 годом и на 12 — по сравнению с 2009 [1]. Конечно, это пока ещё не достойный результат для нашей страны, но, тем не менее, тенденция положительная и для её интенсификации у России имеются значительные резервы. 2012 год в этом смысле может сыграть ключевую роль.
Предметом исследования настоящей статьи в контексте заявленной темы является электроэнергетическая отрасль России. Структура отрасли [2]: современный электроэнергетический комплекс России включает около 600 электростанций единичной мощностью свыше 5 МВт (то есть без учета более мелких электростанций). Общая установленная мощность электростанций России составляет 218 145,8 МВт. Установленная мощность парка действующих электростанций по типам генерации имеет следующую структуру: тепловые электростанции 68,4%, гидравлические — 20,3%, атомные — около 11,1%.
Перспективы развития мировой энергетики характеризуется постепенным увеличением доли низкоуглеродистых технологий и безуглеродной генерации, а также ростом роли распределенной генерации, повышением требований к технико-экономическим и экологическим параметрам выработки электроэнергии, развитием «интеллектуальных сетей», систем «умный дом», «умная энергетика». Очевидно, что будет усиливаться и конкуренция — как между компаниями и странами, так и за источники энергии. Разработка адекватных инновационных стратегий в этих условиях должна являться одной из приоритетных задач не только отрасли, но и всей экономики. В современном менеджменте организации даже существует термин «инновационный императив», определяющий инновации не только как фактор её развития, но и как условие выживания [3, 117]. Соответственно, инновационный менеджмент сегодня выступает как система программно-целевого управления, текущего и перспективного планирования и прогнозирования научно-технических разработок, организации производства, реализации продукции и услуг на основе постоянных нововведений [4, 4]. Инновационный менеджмент должен быть органично интегрирован в структуру организации и быть частью высшего менеджмента компании, таким образом, чтобы инновационная стратегия являлась частью общей стратегии развития организации.
Сегодня, говоря об инновационной стратегии госкомпаний электроэнергетической отрасли, прежде всего, имеют в виду стратегию реализации программ инновационного развития (ПИР), директивно принятые названными организациями в 2011 году. Справедливости ради надо сказать, что программы модернизации и повышения эффективности госкомпаний электроэнергетической отрасли в том или ином виде существовали и раньше, поэтому исследуя общую инновационную стратегию, необходимо рассматривать весь комплекс проводимых и запланированных мероприятий.
В отличие от инновационных предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ), венчурных и научно-исследовательских компаний, применяющих наступательные инновационные стратегии, госкомпании электроэнергетической отрасли применяют оборонительные или имитационные инновационные стратегии. Такие стратегии предполагают концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, важных для основной производственной деятельности и (или) для всей энергетической отрасли.
На выбор инновационных стратегий влияет и «стартовый» уровень состояния производственных активов компаний. Так, например, в ПИР вертикально-интегрированной компании РАО «Энергетические системы Востока» (РАО «ЭС Востока»), действующей в Дальневосточном Федеральном округе, отмечается, что значительных структурных и технологических преобразований в компаниях холдинга не проводилось со времен ЕЭС СССР. Что технологический уровень оборудования к моменту принятия ПИР был существенно ниже не только мировых лидеров, но и некоторых российских энергетических компаний — физический и моральный износ активов выше среднеотраслевого по стране на 10–15%, а инновационная деятельность фактически отсутствовала — вложения в НИОКР составляли менее 0,05% от выручки холдинга [5]. Кроме того, трудность реализации инновационной программы в данной компании обусловлена тем, что в структуре её активов имеется широчайший спектр применяемого оборудования и технологий, в отличие от специализированных монопольных госкомпаний — ОАО «Системный оператор Единой энергосистемы» (ОАО «СО ЕЭС») и ОАО «Федеральная сетевая компания Единой энергосистемы» (ОАО «ФСК ЕЭС»), занимающихся, соответственно, управлением режимами единой энергосистемы и передачей электроэнергии по национальным электроэнергетическим сетям.
На официальных сайтах исследуемых компаний приведены разные редакции их инновационных программ — от полных до сокращенных вариантов и «паспортов» инновационных программ. Кроме того, инновационные стратегии компаний также различаются по субъектам репрезентации объектов ведения. Так инновационные мероприятия концерна «Росэнергоатом» являются частью ПИР госкорпорации «Росатом», а в Паспорте программы инновационного развития холдинга МРСК (ОАО «Холдинг Межрегиональная сетевая компания») определено, что помимо ПИР материнской компании, большинство её дочерних и зависимых обществ разрабатывают и имеют собственные ПИР [6].
Как уже отмечалось выше, важным элементом инновационных стратегий рассматриваемых компаний является их общая, в том числе инвестиционная стратегия. То есть, не являясь формально элементом ПИР, многие статьи обычного инвестиционного бюджета также несут вспомогательную модернизационную составляющую. Характерен в данном отношении пример «Перечня приоритетных направлений инвестиционной деятельности ОАО «СО ЕЭС» [7]:
— Развитие технологий расчета, анализа и регулирования электроэнергетических режимов;
— Развитие технологий поддержки торговых процедур, сопровождения рынка и отчетности;
— Повышение функциональной живучести диспетчерских центров и системы оперативно-диспетчерского управления;
— Повышение надежности профессиональной деятельности персонала;
— Повышение надежности действующих информационно- вычислительных, программно-технических и телекоммуникационных систем путем покомпонентной реновации;
— Улучшение инфраструктуры, обеспечивающей функционирование оперативно-диспетчерского управления.
Кроме того, инновационное значение имеет запуск компанией рынка системных услуг. Запуск такого рынка в целом является инновационным процессом в российской электроэнергетике. Он обеспечивает возможность использования рыночных механизмов для обеспечения системной надёжности и качества функционирования ЕЭС России. Для предоставления системных услуг оборудование должно удовлетворять специальным требованиям. Функционирование рынка системных услуг формирует импульс к модернизации генерирующего оборудования на электростанциях в связи с приобретением новых свойств таким оборудованием (внедрение автоматики управления, повышение маневренности и др.). Кроме того, запуск рынка системных услуг уже привел к изменению ряда важных процессов и технологических операций генерирующих компаний, связанных с необходимостью модернизации генерирующего оборудования, постоянного контроля за его состоянием, поддержания резервов первичного и вторичного регулирования частоты.
Ещё одна крупная электроэнергетическая госкомпания — ОАО «РусГидро» в 2010 году утвердила Программу в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности на 2010–2015 годы [8]. Программа была сформирована в целях исполнения Федерального закона РФ от 23.11.2009 № 261 «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении соответствующих изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». Программа предусматривает проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности работы энергооборудования, процессов ведения бизнеса в Обществе и внедрение новых технологий. Компания отмечает, что с точки зрения энергоэффективности производства ОАО «РусГидро» находится в уникальном положении: наличие в составе установленной мощности исключительно гидроэлектростанций и других генерирующих объектов на основе возбновляемых источников энергии (ВИЭ) приводит к тому, что при производстве электроэнергии компания не потребляет невозобновляемых энергоресурсов. Таким образом, в силу особенности структуры генерации, уровень энергоэффективности в компании высокий. Кроме того, прирост выработки электроэнергии на генерирующих объектах ОАО «РусГидро» оказывает положительный эффект на электроэнергетическую отрасль РФ в целом, т.к. позволяет снизить потребление ископаемых видов топлива за счет более широкого использования энергии воды и других возобновляемых источников.
Возвращаясь непосредственно к ПИР, необходимо отметить, что практически во всех инновационных программах исследуемых госкомпаний важную роль играет их участие в технологических платформах (ТП), созданных в соответствии со Стратегией инновационного развития РФ на период до 2020 года. Порядок формирования перечня технологических платформ, утвержденный решением Правительственной комиссии по высоким технологиям и инновациям от 03.08.2010 (протокол № 4) [9], определяет технологическую платформу как коммуникационный инструмент, направленный на активизацию усилий по созданию перспективных коммерческих технологий, новых продуктов (услуг), на привлечение дополнительных ресурсов для проведения исследований и разработок на основе участия всех заинтересованных сторон (бизнеса, науки, государства, гражданского общества), совершенствования нормативно-правовой базы в области научно-технического и инновационного развития.
На сегодняшний день в технологической платформе «Интеллектуальная энергетическая система России» (ТП «ИЭС») участвует более 140 российских и зарубежных компаний, в том числе из списка исследуемых в данной статье: ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «СО ЕЭС», ОАО «РусГидро», госкорпорация «Росатом», ОАО «МРСК», ОАО «РАО ЭС Востока» и др.
ОАО «РусГидро» является основным участником технологической платформы «Перспективные технологии возобновляемой энергетики» и участвует в формировании и функционировании еще четырех технологических платформ: «Малая распределенная энергетика», «Интеллектуальная энергетическая система России», «Новые полимерные композиционные материалы и технологии», «Освоение океана».
Участниками ТП «Малая распределенная энергетика» являются ЗАО «Агентство по прогнозированию балансов в электроэнергетике», ОАО «ИнтерРАО ЕЭС», рассматривается вопрос участия в данной технологической платформе «Холдинга МРСК» и др. компаний.
В идеале технологические платформы, в которых участвуют электроэнергетические компании, должны быть построены таким образом, чтобы они предусматривали несколько вариантов магистральных направлений развития. Один из вариантов предполагает реализацию комплексной программы модернизации, которая может быть решена с помощью перехода отрасли к интеллектуальной электроэнергетической системе с активно-адаптивной сетью (ИЭС ААС). Одним из главных элементов создания данной программы является реализация проекта «Smart Grid» или проекта «Умных или интеллектуальных сетей». Смысл данной системы в том, чтобы сделать «интеллектуальными» генерацию, передачу и распределение электрической энергии и облегчить возможность двусторонней интеграции распределённых сетей (а значит и альтернативной генерации) в общую сеть. Проблемой разработки «Smart Grid» и других перспективных направлений развития электроэнергетической отрасли на сегодняшний день занимаются все развитые страны [10], [11]. Так величина чистых инвестиций, необходимых для построения и реализации интеллектуальной сети будущего в США составляет от 338 и 476 млрд долл. Общая же стоимость реализации стратегических инновационных планов в этой стране оценивается в диапазоне от $1,294 до $2,028 трлн [12]
Результативность реализации ПИР во всех госкомпаниях измеряется с помощью индикаторов — системы ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI). Перечень KPI сформирован с учетом рекомендаций Минэкономразвития России от 01.02.2011, изложенных в Методических материалах по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий. Если данные отчетов исполнения ПИР появятся в официальном доступе, у нас будет возможность их проанализировать, но уже сейчас можно сказать, что с учетом того, что таблицы KPI формировались компаниями с учетом постановки SMART-целей, то вероятность их выполнения (и перевыполнения) высока.
Финансирование инновационных программ большинством госкомпаний запланировано из собственных средств, в первую очередь это относится к расходам на проведение НИОКР. В табл.1 приведены данные процентного отношения расходов на реализацию ПИР к выручке рассматриваемых компаний.
Таблица 1
Финансирование ПИР некоторых энергетических госкомпаний| Компании | Процент от выручки,
идущий на реализацию ПИР по годам |
|---|
| 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 |
|---|
| СО ЕЭС | 3,11 | 3,42 | 3,49 | 3,39 | 3,42 | | ФСК ЕЭС (расходы на НИОКР) | 2,44 | 3,2 | 2,64 | 2,5 | 3,1 | | РусГидро | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 | | РАО ЭС Востока(в т.ч.на НИОКР) | 3,52
(2,2) | 5,01
(2,6) | 5,74
(3,0) | 5,91
(3,3) | н/д | | Росатом (в гражд.части) | 3,9 | 4,48 | н/д | н/д | 4,5 |
Приведенные данные говорят о том, что с момента начала реализации ПИР (2011 г.) объемы финансирования соответствующих программ в рассматриваемых госкомпаниях значительно увеличились и составляют необходимый и достаточный уровень затрат в рамках инновационных стратегий. Но очевидно, что для того, чтобы инновационные программы носили «прорывной» характер, особенно с учетом предыдущего длительного недофинансирования, их уровень должен достигать не менее 5–6% от выручки. Кроме количественных показателей, решающую роль здесь играет также и качество, т.е. выбор направлений реализации этого финансирования и степень интегрированности ПИР в общую стратегию развития компаний. Необходимо также заметить, что в ПИР исследуемых компаний заложен механизм ежегодной корректировки, учитывающей изменяющиеся внешние и внутренние условия их реализации. Кроме того, в инновационных программах некоторых компаний имеются «технологические дорожные карты», которые представляют собой планы, отражающие системы стратегического технологического развития компаний в рамках единой временной шкалы, и содержат этапы внедрения перспективных технологий и продуктов, обладающих высоким потенциалом спроса.
Ещё одним важным моментом в сегодняшнем функционировании предприятий исследуемой отрасли является наметившаяся тенденция консолидации и укрупнения электроэнергетических активов. Так, например, в 2011 году почти 70% акций РАО ЭС Востока было передано ОАО «РусГидро», а с середины 2012 года «холдинг МРСК» переходит в управление ОАО «ФСК ЕЭС». Как эти структурные изменения коснутся ПИР названных компаний, — предстоит увидеть по истечении ближайших 2-х лет.
В завершение обзора инновационных стратегий электроэнергетических госкомпаний, необходимо сказать и о потенциальных угрозах, существующих в процессе их реализации. Представляется, что это, прежде всего:
— риск выбора неправильного направления НИОКР;
— риск фактической неинтегрированности ПИР в бизнес — процессы компаний;
— риск кадрового дефицита для полноценного обеспечения реализации ПИР;
— риск формализованного подхода к реализации ПИР;
— риск недофинасирования ПИР;
— риск непрофильного финансирования ПИР;
— угроза сворачивания инновационной активности в связи с внешними и внутренними изменениями.
Основной же угрозой инновационному развитию любой компании является инерционность менеджмента, нацеленного, прежде всего, на выполнение текущих производственных задач и часто рассматривающего инновационные проекты исключительно как затратные и отвлекающие ресурсы мероприятия. «Инноватор не должен забывать, — писал по этому поводу ещё в 70-е годы прошлого века Иван Перлаки, что взгляды, отношения и способы мышления работников объекта нововведения позволяли им эффективно осуществлять работу старым способом» [13, 101]. Именно в данном контексте 2012 год является решающим, он покажет, по какому реальному пути в деле реализации инновационных стратегий идут исследуемые организации, и, соответственно, какие у нас есть реальные перспективы в деле реального выполнения стратегий инновационного развития госкомпаний электроэнергетической отрасли России. |
| |
|
|
