Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
Проблемы современной экономики, N 3 (43), 2012
ФИНАНСОВО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА. БЮДЖЕТНОЕ, ВАЛЮТНОЕ И КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ, ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ
Подопригора В. Г.
проректор по науке и инновационной деятельности Красноярского государственного торгово-экономического института,
доктор физико-математических наук

Герасимова Е. А.
доцент кафедры менеджмента Красноярского государственного торгово-экономического института,
кандидат экономических наук


Конкурентоспособность бизнеса на основе клиенториентированного подхода (на примере банковского сектора)
В статье рассматриваются вопросы применения клиентоориентированного подхода в деятельности коммерческих банков. Классифицированы факторы, влияющие на политику банка по отношению к клиентам, рассмотрен методический подход к оценке влияния клиентоориентированности на конкурентоспособность банковских структур
Ключевые слова: банковский продукт, клиентоориентированный подход, конкурентоспособность, IT-системы управления взаимоотношений с клиентами, CRM-системы
УДК 336.713; ББК 65.262.101-132   Стр: 157 - 161

«Единственным источником прибыли является клиент».
Питер Друкер

В течение последних лет развитие банковского сектора России было крайне неравномерным. Крупные кризисы в экономике страны приводили к крушению крупнейших кредитных институтов. Особенностью деятельности российских банков являлось то, что сфера этой деятельности была традиционно в обслуживании крупных корпоративных клиентов, а также осуществление операций на финансовых рынках. В 90-е гг. важную роль играло и участие в обслуживании бюджетных платежей. В этой связи важнейшие функции кредитных институтов страны, связанные с обслуживанием физических лиц и малых и средних предприятий были развиты лишь на начальном уровне.
Проводимая в стране банковская реформа открыла новый этап в развитии данного сектора. Высокие и устойчивые темпы экономического роста, достигнутая макроэкономическая стабильность и высокая конкуренция в банковском секторе требуют от руководства коммерческих банков выработки новых решений, направленных на обеспечение поступательного развития на основе укрепления его устойчивости, повышения конкурентоспособности, усиления защиты интересов и укрепления доверия вкладчиков и кредиторов банков.
Клиентоориентированность — это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов. С каждым днем кредитный российский рынок развивается, в связи с этим банковская сфера должна направлять усилия на разработку новых решений в ориентировании на клиента.
Результатом деятельности банка является банковский продукт, который создается на определенных направлениях деятельности, рис.1.

Рис.1. Направления деятельности банковского продукта
Каждому банковскому продукту соответствует услуга, которая представляет собой совокупность действий, процесс создания. Услугами банка являются кредитование, организация расчетного процесса, депозитные услуги и др. Услуга предполагает осуществление операций [1].
Клиентоориентированность — это подход к отношениям в системе бизнес-клиент, который характеризуется направленностью бизнеса на максимально качественное удовлетворение потребностей клиента, при этом вызывая у клиента чувства удовлетворенности и положительные эмоции, которые приводят к желанию покупать товары или услуги у данной компании, а не у конкурентов.
Одним словом — это сервис, в результате которого клиенту не просто оказали качественную услугу, а еще и доставили эмоциональное удовлетворение, позаботились о том, чтобы ему было хорошо.
Последнее десятилетие XX века ознаменовалось двумя важными событиями:
1. Глобализация рынка, которая способствовала резкому увеличению числа компаний, конкурирующих в одной товарной категории, за счет выхода на внутренние рынки иностранных игроков.
2. Информационная революция, технологии в первую очередь Интернет, обеспечили легкий доступ основной части населения развитых стран к необходимой информации о товарах и услугах.
Столь существенные изменения в экономических отношениях не могли не найти отражения в корпоративной политике наиболее дальновидных компаний, и именно ответом на них стало появление клиентоориентированного подхода. Суть этого подхода в общем случае можно свести к трем наиболее важным характеристикам:
1. Ориентация на удержание клиентов. Поскольку увеличение доли рынка и привлечение новых потребителей обходится все дороже, компаниям разумнее использовать потенциал уже имеющейся клиентской базы и обеспечить рост продаж за счет увеличения доли потребления уже существующими клиентами.
2. Индивидуальные коммуникации с клиентами. С целью учета индивидуальных особенностей каждого потребителя и предложения ему набольшей ценности необходимо обеспечить личностное интерактивное общение между ним и компанией. С развитием IT-технологий и Интернет решение этой задачи стало вполне реальным.
3. Сотрудничество, основанное на отношениях, а не на продукте. Поскольку товары и услуги становятся все более однообразными, основой для сохранения и развития сотрудничества между компанией и его клиентом становятся отношения. Потребители воспринимают компанию как носителя некой идеи, имеющей для них особую ценность. [10]
Важно не просто создать продукт, но и найти клиентов, которые испытывают в нем реальную необходимость, а главное — ориентировать бизнес на укрепление сотрудничества с этими клиентами. В настоящее время, любой банк, который хочет быть успешным на рынке, должен быть клиентоориентированным, то есть таким банком, в котором клиент получает поддержку и реализацию требований по специальному алгоритму взаимодействия между клиентом и банком.
Основные факторы, присущие клиентоориентированному банку:
1. Наличие клиентской политики.
2. Деятельность по постоянному привлечению новых клиентов.
3. Наличие конкурентоспособных бизнес — технологий работы с клиентами на рабочих местах.
4. Проведение постоянных оценок качества обслуживания клиентов посредством опросов и мониторинга.
5. Сегментация клиентской базы.
6. Развитие взаимовыгодных отношений с клиентами посредством помощи клиентам в их коммерческой и других видах деятельности [3].
Наличие вышеперечисленных факторов — необходимое и вполне достаточное условие успешной работы банка со своими клиентами на всех стадиях развития отношений — от привлечения новых клиентов до участия в развитии уже имеющихся. Итогом развития таких отношений является создание партнерских банковских отношений, которые подразумевают взаимопонимание. Смысл партнерских банковских отношений заключается в принципах такой деятельности банка, на основе изучения потенциальных проблем клиентов, при которой клиентам предлагаются наиболее удобные и выгодные способы их решения.
Становление партнерских отношений в результате проведения клиентоориентированной политики значительно повышают качество банковского обслуживания.
Клиентоориентированная политика банка должна включать в себя следующие принципы ориентации на клиента: клиент — главный человек в банке; каждый сотрудник ее, помимо основной профессии, имеет еще одну — торгового агента, продвигающего бренд, или маркетолога по совместительству, который передает всю имеющуюся у него информацию о контактах с клиентами для последующего анализа и принятия решения; каждый сотрудник принимает на себя стопроцентную ответственность за качество обслуживания внешнего клиента и повышения степени его преданности (лояльности) компании; каждый сотрудник должен помнить: главное — не его улыбка при общении с внешним клиентом, а улыбка клиента после общения с ним; если компания не позаботится о клиенте, то это с удовольствием сделают ее конкуренты; необходимо превосходить ожидания клиента, иначе он уйдет к конкурентам [9].
Качество банковского обслуживания нередко становится решающим фактором при выборе банка. При низкой оценке банковского обслуживания для сохранения прежних позиций процентные ставки и дополнительные сервисы банка должны радикально отличаться от конкурентов, а это в современной банковской системе практически невозможно. Поэтому проведение качественной клиентоориентированной политики является необходимым фактором для успешного развития банка.
Кто же является и может стать клиентом банка? Точного законодательного определения на это счет нет. Тем не менее, существуют некоторые признаки, по которым можно определить лицо, выступающее клиентом банка. С юридической точки зрения клиент банка обладает некоторыми особенностями:
1. Клиентом можно считать лицо, которое поручает какую-либо работу банку. Операциями банка в связи с этим являются те, которые проведены от имени клиента.
2. Клиентом банка становится лицо, открывшее в нем счет: депозитный, текущий, расчетный и пр.
3. Клиентом банка то или иное лицо делается в том случае, когда между ним и банком возникают деловые отношения. Юридическое или физическое лицо может не иметь счет в банке, но если оно получает в нем те или иные консультации, например по инвестициям или управлению имуществом, то становиться клиентом и банк несет за него ответственность.
4. Клиентом банка может стать другой банк.
Ежедневно банк обслуживает большое количество физических лиц. Возрастная дифференциация поможет банку выявить целевые рынки в общем массиве клиентуры физических лиц. Этот массив, может быть разбит на группы, указанные в таблице 1.

Таблица 1
Сегментация клиентов банка по возрастному принципу
ГруппыХарактерные черты жизненного цикла
Молодёжь(16–22 года)Студенты, лица, впервые нанимающиеся на работу; более взрослые люди, готовящиеся вступить в брак.
Молодые люди, недавно образовавшие семью (25–30 лет)Люди, впервые покидающие дом, их цель приобретение потребительских товаров длительного пользования.
Семья со стажем (25–40 лет)Люди со сложившейся карьерой, но ограниченной свободой финансовых действий. Первоочередные цели: улучшение жилищных условий, обеспечение финансовой защиты семьи, предоставление образования детям.
Лица зрелого возраста (40–55 лет)У людей этой категории наблюдается рост дохода по мере снижения финансовых обязательств. Важная цель — планирование пенсионного обеспечения.
Лица, готовящиеся к уходу на пенсию (55 и более лет)Люди имеют накопленный капитал и стремятся обеспечить его сохранность и настоящий устойчивый доход.

Банк может достаточно легко осуществить сегментацию клиентов по возрастным категориям. Имея статистическое распределение клиентуры по выбранному параметру, можно составить табл.2, «привязав» определённые виды банковской продукции к уже указанным выше категориям.

Таблица 2
Банковские продукты для разных категорий клиентов
ГруппаПримеры банковского обслуживания
МолодёжьДля членов группы характерна повышенная мобильность, частые переезды, жизнь вне пределов дома. Им необходимы услуги по переводу денег, краткосрочные ссуды, относительно простые формы сбережений, банковские услуги, связанные с туризмом.
Молодые люди, недавно образовавшие семью.Эта группа нуждается в открытии совместного банковского счета для мужа и жены, кредитных карточках для покупки товаров, в разных формах возобновляемого кредита. Они прибегают к целевым формам сбережений и к услугам по финансовой защите семьи (страховые и т. д.).
Семьи «со ста-жем»Широко пользуются потребительским кредитом для покупки товаров в рассрочку и улучшения жилищных условий. Нуждаются в консультировании по вопросам финансирования образования, инвестирования сбережений, страхования, завещательных распоряжений.
Лица зрелого возраста и готовящиеся к уходу на пен-сию.Наиболее устойчивая группа банковских клиентов. Хранят крупные остатки на банковских счетах. Требуют высокого уровня обслуживания, включая финансовое обслуживание, помощь в распоряжении капиталом, завещательные распоряжения и т.д.

Совместив указанные таблицы, банк может определить, какие виды продуктов он будет предлагать при выборе той или иной категории клиентов в качестве целевого рынка. С этим будет связан и вид маркетинговой компании по продаже тех или иных продуктов и услуг. Следует вместе с тем подчеркнуть, что сегментация по возрасту носит слишком общий характер. В каждой возрастной группе потребности, вкусы и возможности в отношении банковского обслуживания могут существенно различаться в зависимости от ряда других факторов: дохода, образования, семейного положения и т. д.
Переход от одной стадии жизненного цикла к другой, равно как и некоторые важные события в жизни клиента банка создают возможности для предложения ему новых видов банковских продуктов. Эти события называют «переломными точками». К их числу относятся: окончание школы, регистрация брака, получение капитала, уход на пенсию и многие другие. В каждом конкретном случае возникают потребности, связанные с определёнными финансовыми операциями. Таким образом, сегментация, равно, как и учет крупных событий в жизни людей, позволяет банку обнаружить новые целевые рынки и расширить предложение банковских продуктов.
Технология и конкуренция заставляет банки внедрять IT-системы управления взаимоотношений с клиентами (CRM-системы), невзирая на затраты и сложности автоматизации. CRM (Customer Relationship Management) — это система работы с клиентами банка на протяжении всего жизненного цикла клиента, направленная на достижение основной цели: создание конвейера по привлечению новых клиентов и развитию существующих клиентов.
Цели использования CRM системы в банке могут быть разделены на пять взаимодополняющих групп:
1. Управление продажами (Sales Force Management). Прежде всего, CRM-система это главный инструмент продавца, менеджера банка. Именно в этой системе есть возможность планирования и выполнения всего процесса продаж. Именно с помощью CRM-системы решаются такие задачи как увеличение доходности клиентов, предложение нового продуктового портфеля определенной группе клиентов, увеличение количе­ства используемых продуктов, расширение клиентской базы и другие.
2. Повышение эффективности работы сотрудников (Performance Management). CRM-система управляет последовательностью выполнения задач менеджеров банка. Для руководителя департамента по работе с клиентами появляется возможность отслеживать все действия менеджеров, анализировать и улучшать процессы продажи банковских продуктов.
3. Организация информации о клиентах и управление элементами документооборота (Document Flow). В CRM системе вся необходимая для привлечения и развития клиента информация доступна в одном информационном поле. Если дополнение параметров клиента, как правило, связано со значительными техническими сложностями, то в CRM системе мы можем видеть по клиенту: финансовые показатели, взаимосвязи с другими клиентами, знаменательные события, историю переговоров, переписку, документооборот и многое другое.
4. Оптимизация взаимодействия подразделений банка (Collaboration). Если топ-менеджер VIP клиента юридического лица обратится в одно из отделений банка как физическое лицо, CRM позволит отследить это обращение и предложить клиенту соответствующий уровень обслуживания. Другой пример: клиент звонит в Call-центр банка и интересуется условиями кредитования юридических лиц. По результатам общения с оператором Call-центра автоматически будет сформирована задача для менеджера. Далее, при оформлении кредита, бизнес-процесс будет управлять рассмотрением кредитного дела в юридическом департаменте банка, отделе оценки, отделе безопасности и обеспечит скорость и полноту передачи информации.
5. Планирование и анализ продаж (Analysis). Прежде всего, CRM-система позволит в явном виде (буквально в одном окне интерфейса) получить информацию о самых главных событиях по клиентам банка. Кроме того, при планировании продаж будущих периодов, проводится анализ количества потенциальных клиентов банка, вероятности соответствующих сделок, стадий переговоров [3].
Клиентоориентированность по своей значимости сопоставима с понятием конкурентоспособности с соответствующей разницей. Конкурентоспособность — комплексный анализ эффективности менеджмента кредитной организации, моделирование ее успешного развития строиться на концепции взаимозависимости основных факторов и их совокупного влияния на результат.
Составляющие конкурентоспособности банка отражают количественные и качественные направления развития и внутренние и внешние основные факторы успеха кредитной организации, позитивное изменение которых способствует прочности ее конкурентной позиции на финансовом рынке [4].
Клиентоориентированность — это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях:
1. ключевая компетенция,
2. целевые клиенты,
3. равенство позиций.
Ключевой компетенцией является специфический способ достижения банком требуемых результатов с большей эффективностью, чем конкуренты. Ключевая компетенция является конкурентным преимуществом, оказывающим влияние на предпочтения клиента. В банке не может быть много ключевых компетенций, но при этом их формулировка должна быть предельно конкретной, дающей однозначное представление о преимуществе данного банка. Ключевой компетенцией банка может стать конкурентное преимущество продукта, инфраструктура обслуживания клиентов, а также неукоснительное выполнение обязательств и др.
Целевые клиенты — это ограниченный перечень клиентов или клиентских групп, приоритетных для банка в долгосрочной перспективе. Характеристики целевых клиентов должны быть формализованы, соответствовать основным критериям сегментирования целевых групп. К специфическим потребностям целевых групп можно отнести особые требования к продукту, необходимые документам, способы и сроки выполнения обязательств. Также клиентом могут быть востребованы дополнительные сервисы и дополнительная отчетность.
Равенство позиций, или партнерство, является критерием, характеризующим отношения между банком и клиентом, при которых отсутствует сознательное или случайное доминирование одной из сторон на любом этапе взаимоотношений. При этом партнерские отношения подразумевают достаточную степень открытости банка и клиента.
Тем не менее, надо учитывать, что между банком и клиентом существует еще одна неучтенная взаимосвязь, которая заключается в существовании взаимной регулировки между потребностями клиентов и ключевыми компетенциями банка. С одной стороны, сформулировав характерные потребности определенной целевой группы, банк может совершенствовать свои ключевые компетенции. С другой стороны, о многих своих потребностях клиент не подозревает, пока их реализация не будет предложена рынком. Такая взаимосвязь потребностей и ключевых компетенций реализуется посредством коммуникаций.
Рассмотрим факторы, которые повлияют на клиентоориентированный подход в банковской деятельности, табл. 3.

Таблица 3
Факторы влияния на клиентоориентированность банка
№ п/пФакторВлияниеХарактеристика
1Квалификационный уровень персоналаПрямое влияние и взаимодействие персонала банка с клиентами.Сотрудники всех уровней организационной иерархии должны быть заинтересованы в результате своей работы и банка в целом. Персонал должен быть приветлив, вежлив и компетентен. Потребители банковских услуг обращаются в кредитную организацию в силу своей личной предрасположенности. Им нравиться работать именно с «этим» менеджером. Этап коммуникативной связи (общения) является достаточно важным, т.к. в процессе общения с менеджером клиент начинает делать выводы и формировать свое предварительное мнение об услуге. Отношения с клиентом должны постоянно стимулироваться. Клиент не должен быть забыт при введении новых льгот и скидок или при распределении праздничных подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит потерей. А потеря крупного клиента опасна вдвойне, поскольку это не только финансовые потери, но и угроза бизнесу. [2] Кредитным организациям следует развивать систему персонального менеджмента, предусматривающего предоставления каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операции. [3] Ценные кадры не должны покидать банк, поскольку банк несет существенные денежные затраты на поиск нового специалиста и значительные временные затраты на то, чтобы он стал членом команды. Уход персонала означает потерю части клиентской базы.
2Технологическая оснащен-ность банкаУсовершенствования клиентского обслуживания, при помощи новых технологий.Банковская деятельность является одной из самых технологически сложных. Именно поэтому финансовый сектор обратил внимание на технологии взаимодействия с клиентами существенно позднее остальных сфер бизнеса. [2] Внедрение прогрессивных банковских технологий, показывает потенциальным клиентам высокий уровень профессионализма кредитной организации. Главное — не переусердствовать в этом стремлении и не отпугнуть потенциального клиента. Обслуживание он-лайн, система автоматического банковского обслуживания по телефону и смс-оповещения — это лишь часть современных банковских услуг, предлагаемых в комплексе с основным банковским продуктом. Их использование способно значительно упростить взаимоотношения кредитной организации со своим клиентом.
3Маркетинговые разработки и мероприятия, коммуникацииРепутация банка. Имидж банка. Разработка и реклама банковских продуктов и услуг.Привлечь клиента — основная задача всех служб банка. [5] В этой связи особенно важным представляется поиск более совершенных форм взаимоотношений коммерческого банка с клиентами, создание системы оценки клиентоориентированности и конкурентной среды банковского сектора. Важной составляющей привлечения и удержания клиентов является репутация банка. Рейтинги в мировых финансовых изданиях, публикации в периодической печати, аудиторские заключения, высказывания различных специалистов в СМИ в значительной мере формируют восприятие клиентом кредитной организации в целом и могут подтолкнуть или оттолкнуть от обращения в банк. Многие клиенты обращаются в банк в надежде на его надежность. Другие — в силу привычки, потому что в течение продолжительного времени они обслуживаются именно в нем и уже успели составить свое мнение о его репутации и надежности. Некоторые обращаются из принципа. [6] Информация, предлагаемая в рекламе, должна быть максимально приближенной к реальности, а спектр «родственных» услуг — стимулировать клиента к дальнейшему сотрудничеству.
4Финансовое положение банкаНадежность и устойчивость банковской деятельности, доверие клиентов.Клиентов, конечно же, интересует спектр и качество услуг, предоставляемых банком, но, в данном случае, клиенты рассматриваются как пользователи информации о финансовой деятельности. С этой позиции их интересует, прежде всего, надежность и устойчивость банка.


Таблица 4
Показатели факторов влияния на клиентоориентированность банка
Фактор
влияния
Название показателяФормула для расчета показателяЭкономический смысл
1. Квалификационный уровень персоналаКоэффициент профессионализма персонала (Кп.п.)
Коэффициент обученность персонала (Кобуч.)
Коэффициент жалоб на персонал (Кжал.)
Кп.п. = ЧПв.о./ЧПср., где ЧПв.о. — численность персонала с высшим образованием, ЧПср. — средняя численность персонала за определенный период.
Кобуч. = ЧПобуч./ЧПср., где ЧПобуч. — коли-чество персонала прошедших обучение.
Кжал. = ЧПжал./ЧПср., где ЧПжал. — количество жалоб на персонал от клиентов банка.
Характеристика изменчивости профессионализма и компетентности персонала банка при взаимодействии с клиентами за определенный период.
2. Техническая оснащенность банкаКоэффициент частого использования пластиковых карт (Кч.)
Коэффициент редкого использования пластиковых карт (Кр.)
Коэффициент насыщенности удаленными терминалами (Кнас.уд.т.)
Кч. = ПКч./ПКвып., где ПКч — количество пластиковых карт используемые часто (более 183 раза в год),
ПКвып. — общее количество выпущенных карт за определенный период.
Кр. = ПКр./ПКвып., где ПКр — количество пластиковых карт используемых редко (менее 183 раза в год).
Кнас.уд.т. = Туст./Т, где Туст. — количество приобретенного и установленного удаленного терминала за определенный период, Т — общее количество удаленного терминала на начало периода.
Коэффициенты технической оснащен-ности банковской сферы скрыты в частом/редком использовании клиентами пластиковых карт и качественном и современном обслуживании их при помощи удаленных терминалов (банкоматов) в удобном расположении для клиентов.
3. Маркетинговые разработки и мероприятия, коммуникацииКоэффициент эффективности маркетинговых мероприятий (Кэф.м.м.)Кэф.м.м. = КЛпосле/КЛдо, где КЛполе — количество клиентов после проведения маркетингового мероприятия, КЛдо — количество клиентов до проведения маркетингового мероприятия.Увеличение количества обращений клиентов за банковскими продуктами, услугами после проведения маркетинговых акций (мероприятий). Благоприятная репутация банка, складывающаяся из сообщений СМИ (рейтинги, публикации, исследования), способствуют увлечению числа вкладчиков и заемщиков. Рост количества заинтересованных лиц банковскими продуктами после получения ин-формации из рекламных сообщений.
4. Финансовое положение банкаГенеральный коэффициент надежности (К1)
Коэффициент мгновенной ликвидности (К2)
Кросс-коэффициент (К3)
К1 = К/АР, где К — собственный капитал банка, АР — активы работающие.
К2 = ЛА/ОВ, где ЛА — ликвидные активы, ОВ — обязательства до востребования.
К3 = СО/АР, где СО — суммарные обязательства.
Определение финансового положения банка, исходя из его текущих показателей, а также выявление основного источника прибыли способствует достижению финансовой стабильности, с сохранением перспектив роста в дальнейшем.

Рассмотренные факторы внутренней среды банковской деятельности можно с уверенностью отнести к факторам, определяющим конкурентоспособность банка. Конкурентоспособность, равно как и клиентоориентированность, содержит в себе качество и уровень обслуживания, разновидность и современность предлагаемых банковских товаров и услуг и непосредственно позиционирует свою надежность и устойчивость финансового положения.
Данные факторы влияния на клиентоориентированность банка можно оценить при помощи коэффициентов, разбитых отдельно для каждого фактора (табл.4).
Рассчитаем комплексный показатель эффективности клиентоориентированного подхода (Эк/ор. п.) по формуле:
Эк/ор.п. = ∑К/n,
где К — сумма всех коэффициентов факторов влияния,
n — число коэффициентов.
Данный показатель должен стремиться к 1. Чем значение (Эк/ор. п.) ближе к 1, тем банк больше ориентирован на клиента и соответственно наоборот.
При помощи комплексного показателя эффективности клиентоориентированного подхода можно дать достоверную и точную оценку ориентации банка (организации) на клиента.
Преимущества клиентоориентированного подхода заключаются в следующем:
1. повышение конкурентоспособности банка;
2. снижение издержек;
3. соблюдение баланса интересов банка и удовлетворенности клиента;
4. повышение управляемости банка, слаженное взаимодействие всех подразделений, формирование команды.
Для повышения клиентоориентированности, а следовательно конкурентоспособности, банкам необходимо прибегнуть к значительным затратам, которые будут существенны сейчас, но в дальнейшем окупятся и отразятся на увеличении их доходности и рыночной стоимости.


Литература
1. Андреева И.А., Ященко Е.И., Чаплина А.Н. Методический инструментарий анализа клиентской базы предприятия // Актуальные проблемы развития потребительского рынка: материалы VII Межрегион. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых, 22 апр. 2009 г., г. Красноярск / Федер. агентство по образованию, Омский экон. ин-т, Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т ; редкол. Ю.Л. Александров [и др.]. — Красноярск, 2009. — С. 95–97.
2. Бусаркина В.В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. — 2007. — № 4. — С. 179–182.
3. Герасимов Б.Н., Павлович В.Е. Методология организации клиентоориентированного бизнес-процесса // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика. — 2008. — № 3. — С. 225–230.
4. Данилова Т.Н., Зиновьева С.В. Проблемы формирования сбалансированной клиентской политики банка // Финансы и Кредит. — 2008. — № 17. — С. 9–11.
5. Капустина Л.М., Бабенкова А.В. Корпоративный клиент в системе маркетинга предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 5. — С. 34–45.
6. Крюкова А.А. Алгоритм управления взаимоотношениями с клиентами / Российское предпринимательство. — 2011. — № 2 (вып.2). — С. 92–98.
7. Лосев С.В. Равнение на клиента: основные принципы построения клиенто-ориентированной организации // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007. — № 6. — С. 31–41.
8. Макаров А.М., Галямова Э.Ф. Управление клиентским капиталом на российских предприятиях // Практический маркетинг. — 2007. — № 3. — С. 2–9.
9. Тютюнник А.В. Природа клиентской лояльности, или «Химия» в бизнес-отношениях // Банковское дело. — 2009. — № 10. — С. 46–49.
10. Шевченко И.В., Халафян А.А., Васильева Е.Ю. Создание виртуальной клиентской базы для анализа кредитоспособности российских предприятий // Финансы и Кредит. — 2010. — № 1. — С. 13–18.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2017
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия