Logo Международный форум «Евразийская экономическая перспектива»
На главную страницу
Новости
Информация о журнале
О главном редакторе
Подписка и реклама
Контакты
ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ English
Тематика журнала
Текущий номер
Анонс
Список номеров
Найти
Редакционный совет
Редакционная коллегия
Представи- тельства журнала
Правила направления, рецензирования и опубликования
Научные дискуссии
Семинары, конференции
 
Проблемы современной экономики, N 3 (43), 2012
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕГИОНОВ И ОТРАСЛЕВЫХ КОМПЛЕКСОВ
Гянджаева С. И.
ассистент кафедры национальной экономики и организации производства
Государственного института экономики, финансов, права и технологий (г. Гатчина Ленинградской области)


Аутсорсинг как механизм реализации муниципальных социальных функций
В статье рассмотрены перспективы и подходы к применению аутсорсинга как механизма муниципального социального управления. Продемонстрированы основные преимущества и сферы применения аутсорсинга
Ключевые слова: муниципальные социальные функции, аутсорсинг, муниципальный заказ, муниципальные услуги
УДК 338.24(470.12)   Стр: 236 - 238

Социальные муниципальные функции направлены на создание условий жизнедеятельности населения путем обеспечения прав и интересов населения и местного самоуправления в муниципальных образованиях
Реализация этих функций предполагает:
— содержание и использование муниципальных жилищного фонда и нежилых помещений;
— создание условий для оказания медицинской помощи населению на территории муниципального образования;
— организация предоставления общедоступного и бесплатного начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования по основным общеобразовательным программам;
— организация предоставления дополнительного образования детям и общедоступного бесплатного дошкольного образования на территории муниципального образования, а также организация отдыха детей в каникулярное время;
— обеспечение санитарного благополучия населения;
— регулирование планировки и застройки территории муниципальных образований, создание условий для жилищного и социально-культурного строительства, муниципальное дорожное строительство и содержание дорог местного значения;
— организация транспортного обслуживания населения и муниципальных учреждений, обеспечение населения услугами связи; организация, содержание и развитие муниципальных энерго-, газо-, тепло-, водоснабжения и канализации, организация снабжения населения и муниципальных учреждений топливом;
— обеспечение населения услугами торговли, общественного питания и бытового обслуживания; создание условий для деятельности учреждений культуры в муниципальном образовании;
— сохранение памятников истории и культуры, находящихся в муниципальном образовании;
— создание условий для развития физической культуры и спорта, для организации зрелищных мероприятий;
— обеспечение социальной поддержки и содействие занятости населения;
— благоустройство и озеленение территории муниципального образования;
— утилизация и переработка бытовых отходов;
— ритуальные услуги и содержание мест захоронения;
— организация и содержание муниципальных архивов и т.д. [1]
Таким образом, задачей органов местного самоуправления, как наиболее приближенных к населению, является непосредственное предоставление комплекса социальных услуг, формирующих условия жизнедеятельности человека, а также обеспечение всех условий и факторов позволяющих предоставлять конкретные социальные услуги конкретным людям.
В настоящее время выполнение муниципальными образования социальных функций можно назвать неудовлетворительным. Одной из причин такой ситуации является неэффективное использование в качестве ресурсной базы муниципальной собственности и некачественное самостоятельное хозяйствование.
Так, основная часть социальных услуг для населения реализовывается только через муниципальные предприятия или муниципальные учреждения. Т.е. муниципальные образования принимают двоякую роль, становясь автоматически и собственниками, и заказчиками, что формирует определенные сложности в процессе управления отраслями муниципального хозяйства и часто приводит к созданию местных монополий. С одной стороны — в качестве заказчика услуг муниципальные учреждения заинтересованы в том, чтобы экономить бюджетные средства и развивать конкурентную среду в отраслях муниципального хозяйства, а с другой — как собственник, муниципальное учреждение заинтересованно в поддержке муниципального хозяйствующего сектора. Причем, интересы собственника занимают главенствующую позицию в деятельности органов местного самоуправления. В результате:
— муниципальный заказ используется в крайне ограниченной сфере (как правило, в рамках строительства и ЖКХ);
— не осуществляется полноценное планирование и нормирование затрат, поскольку в основе планирования лежат заявки муниципальных предприятий и учреждений;
— смешиваются функции заказчика и подрядчика в деятельности предприятий и учреждений;
— происходит коррупция в органах управления (поскольку распределение расходной части происходит в интересах определенных групп муниципальных чиновников и работников муниципального сектора).
Использование в социальном управлении муниципального заказа также имеет свои недостатки. По сути, такой заказ должен обеспечивать:
— осуществление правового и бюджетно-финансового закрепления обеспечения социальных программ;
— повышение эффективности использования средств, выделяемых на решение социальных вопросов;
— «прозрачность» финансирования социальной сферы, т.е. расходование бюджетных средств на эти цели становится открытым для контроля со стороны общественности;
— осуществление конкуренции в оказании социальных услуг и др.
Но на практике существующий механизм не позволяет при формировании муниципального заказа в условиях недостатка средств отсеивать наименее эффективные услуги, стимулировать их исполнителей к экономному расходованию бюджетных средств. Кроме того, существующая система не позволяет участвовать в муниципальной политике субъектам малого предпринимательства.
Очевидно, что требуется модификация муниципальной системы социального управления, заключающаяся в поиске новых прогрессивных механизмов. Одним из таких механизмов может стать аутсорсинг.
Передаче на аутсорсинг могут подлежать такие административно-управленческие функции, как обеспечение и внедрение новых информационных технологий, управление зданиями и сооружениями государственных органов, организация подбора кадров, предоставление услуг связи, финансовый учет, т.е. вспомогательные и обеспечивающие процессы, которые не связаны с осуществлением властных полномочий. Но, необходимо отметить, что на аутсорсинг могут быть переданы и другие функции.
Как уже говорилось выше, на сегодняшний день муниципальными образованиями не выполняется или выполняется неэффективно большое количество социальных функций. По мнению автора, часть этих функций, (например, функции по организации и развитию социальной сферы, социально-культурные функции и т.д.) может быть передана в аутсорсинг организациям, специализирующимся в соответствующей области.
Напомним, что аутсоìрсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса)- передача организацией (органами власти) на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных, социальных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года) [5].
Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение бюджетной эффективности в целом. При этом появляется возможность освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.
Мировой опыт показывает — внедрение аутсорсинга потенциально позволяет сэкономить 10–50% бюджетных средств за счет увеличения конкуренции в секторе заказов.
Анализ тенденций развития аутсорсинга показал, что данная технология активно используется в государственных органах различных стран: аутсорсинг выступает как одна из стратегических альтернатив для совершенствования повседневной деятельности государственных организаций. Используя аутсорсинг, государственные органы стремятся в первую очередь повысить эффективность и качество исполнения административных и управленческих процессов, сконцентрировать усилия на основных направлениях деятельности, а также высвободить ресурсы и сократить издержки на осуществление отдельных видов работ. Аутсорсинг может стать ответом на вопрос, как обеспечить снижение затрат при сохранении высокого качества выполнения работы. При этом международный опыт свидетельствует, что широкому распространению аутсорсинга препятствуют законодательные ограничения, изменения в политическом курсе, ограниченные бюджетные ресурсы, сопротивление и низкая мотивация самих государственных служащих [5, 6].
В России аутсорсинг как услуга, в основном, востребован крупным российским бизнесом, а также предприятиями, находящимися на этапе становления или бурного роста. Динамично развивающийся рынок ежедневно ставит перед бизнесом новые задачи. Чтобы обеспечить хороший уровень прибыли, предпринимателям приходится снижать издержки. Один из способов сэкономить — поручить часть работ внешним исполнителям — аутсорсинговым фирмам, операторам аутсорсинга.
Отметим, что аутсорсинг, как экономический инструмент, входит в перечень проектов, рекомендованных Министерством экономического развития РФ для включения субъектами РФ в программы по реализации административной реформы [3].
В муниципальном социальном управлении аутсорсинг может быть использован в следующих сферах:
1. В сфере поддержки и развития малого и среднего бизнеса:
— организация и проведение научно-исследовательских и аналитических работ по различным направлениям и тематикам, связанным с развитием малого и среднего предпринимательства;
— подготовка, организация и проведение мероприятий по продвижению (круглые столы, конференции и т.д.) тематики предпринимательства (включая молодежное и инновационное направление, а также внешнеэкономическую деятельности предприятий малого и среднего бизнеса);
— подготовка, организация и проведение мероприятий по обучению, как предпринимателей, так и представителей органов власти и местного самоуправления, а также организаций инфраструктуры поддержки;
— разработка и издание практических пособий и брошюр, методических материалов по отдельным направлениям;
— разработка муниципальных программ по поддержке и развитию малого и среднего бизнеса, содержащих инновационные механизмы и инструменты поддержки, а также систему мониторинга и обратной связи;
— разработка и реализация программ и мероприятий по созданию, поддержке и развитию организаций инфраструктуры поддержки малого и среднего бизнеса на территории муниципального образования.
2. В рамках административной реформы:
— разработка и управление реализацией муниципальных программ и планов;
— повышение качества и эффективности деятельности органов власти. Внедрение системы менеджмента качества муниципальной администрации в соответствии с международными стандартами;
— повышение качества и доступности предоставления муниципальных услуг;
— повышение эффективности управления подведомственными организациями;
— оптимизация функций органов муниципальной исполнительной власти (изменение структуры органов исполнительной власти на основе построения функционально-целевых блоков);
— проектирование, создание и развитие системы многофункциональных центров по предоставлению муниципальных услуг (МФЦ);
— экспертиза нормативных и правовых актов.
3. В рамках реформы муниципальной службы:
— регламентация взаимодействия муниципальных служащих различных муниципальных органов при исполнении должностных обязанностей;
— оптимизация механизмов взаимодействия муниципальной службы с государственной службой;
— разработка механизмов проведения независимыми экспертами и общественными организациями оценки (аудита) результативности профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих;
— разработка и реализация организационных механизмов обеспечения объективности отбора независимых экспертов в комиссии по вопросам муниципальной службы, создаваемые в аппаратах муниципальных органов;
— создание информационных управленческих систем на муниципальной службе (системы управления кадрами, планирования работ и оценки деятельности муниципальных служащих);
— разработка системы показателей оценки результативности профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих;
— создание электронных информационных систем планирования, регламентации и контроля профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих на основе показателей эффективности и результативности;
— разработка программно-целевых и проектных принципов организации деятельности муниципальных служащих.
4. В рамках муниципально-частного партнерства:
— разработка концепций развития муниципально-частного партнерства для муниципальных образований;
— разработка стратегии развития и механизмы реализации муниципально-частного партнерства;
— разработка маркетинговых стратегий муниципальных образований;
— разработка концепции социально-экономического развития муниципальных образований;
— разработка программы развития инвестиционной деятельности муниципальных образований;
— разработка механизмов привлечения инвестиций в муниципальные образования, на договорных условиях.
5. В сфере разработки и внедрения социальных проектов:
— анализ рынка и конкурентоспособности;
— определение и оценка целевых потребителей;
— организация внешнеэкономической деятельности;
— экспертиза эффективности проектов;
— юридический анализ и сопровождение.
Существуют следующие подходы к организации аутсорсинга, которые могут быть использованы муниципальными образованиями при реализации социальных функций:
Кластерный подход — объединение муниципальных органов для организации совместных действий по аутсорсингу. Управление берут на себя отдельные органы (специализированные агентства в сферах финансов, кадровой политики и т. д.). Преимуществом данного подхода является эффект масштаба, недостатком — сложности управления.
Централизованный подход — управление политикой аутсорсинга в рамках единой уполномоченной организации в рамках муниципального образования (управление по осуществлению муниципального заказа продукции и услуг). Преимуществом является единая политика аутсорсинга, недостатком — отсутствие индивидуального подхода и гибкости.
Децентрализованный подход — независимое создание индивидуальных стратегий использования аутсорсинга для каждого органа.
Выбор того или иного подхода к проведению аутсорсинга зависит от его целей, условий, затрат. К основным направлениям аутсорсинга можно отнести повышение качества исполнения функций и снижение издержек на исполнение функций.
Опыт показывает, что органы и организации, использовавшие аутсорсинг в направлении «повышение качества исполнения функций», были более успешны в достижении своих целей.
Следует выделить следующие преимущества аутсорсинга как механизма реализации муниципальными образованиями социальных функций:
1. Повышение эффективности осуществления процессов социального развития территории.
2. Эффективный контроль издержек, создание потенциала для их снижения, в т. ч. сокращения капитальных затрат.
3. Сокращение административного и управленческого потенциала путем:
— экономии средств (стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры или привлечение дополнительных кадров. С зарплаты собственных работников необходимо отчислять налоги и взносы в фонды);
— экономии рабочих мест (создание собственной структуры требует дополнительных офисных площадей, оргтехники, канцтоваров, справочно-правовых систем, лицензионного ПО);
— постоянной безотказной работы (собственным работникам необходимо предоставлять ежегодный отпуск, отпуска по временной нетрудоспособности. Организация-аутсорсер работает постоянно);
— экономии времени (наличие инфраструктуры, технологий и специалистов позволяет сокращать временные издержки);
— возможности детального закрепления качества запрашиваемых результатов и ответственности исполнителя в договоре аутсорсинга.
— привлечения лучших практик в сфере социального развития населения;
— доступа к более современным технологиям (при тех же или меньших затратах);
— увеличения адаптивной способности к условиям внешней среды.
— повышения качества исполнения функций путем концентрации на основных функциях в условиях бюджетных или временных ограничений, высоких требований по качеству услуг.
— гибких отношения в системе «заказчик-исполнитель», возможность корректировки отношений.
— возможности перезаключения договора аутсорсинга с другой организацией.
— отсутствия временных ограничений.
В отличие от муниципального заказа, аутсорсинг представляет собой не четко регламентированное разовое мероприятие, а развивающееся долгосрочное сотрудничество, причем только в этом случае можно говорить о его положительном эффекте.
Для успешного применения данной технологии в российских органах муниципальной власти необходимо учитывать не только встречающиеся в мировой практике ограничения и трудности при использовании аутсорсинга, но и специфику российских условий, в том числе такие ограничения, как низкий уровень развития рынка услуг, несовершенство законодательства, низкая административная культура российской бюрократии. Поскольку в настоящее время в российской практике муниципального управления для привлечения независимых организаций к выполнению отдельных видов работ используется механизм муниципальных закупок, то аутсорсинг может осуществляться через размещение муниципального заказа, то есть через финансирование потребностей органов муниципальной власти в работах и услугах, необходимых для осуществления функций управления. Данный механизм не является достаточно гибким, что в свою очередь обуславливается пробелами и ограничениями, вызванными характером бюджетного процесса и содержащимися в законодательстве о муниципальных закупках. Во многом развитие аутсорсинга сдерживается также отсутствием методической базы по реализации аутсорсинга, закрепленной в нормативных правовых актах. Фактически органы власти продолжают решать задачи по обеспечению своей деятельности за счет собственных сил, используя аутсорсинг на несистемной основе.
Безусловно, аутсорсинг может быть использован как механизм реализации муниципальными образованиями социальных функций. Формирование системы аутсорсинга позволит не только повысить качество и доступность оказываемых услуг, но и будет способствовать развитию организаций и предприятий, специализирующихся в социальной сфере, что увеличит количество рабочих мест, и в целом создаст дополнительные положительные социально-экономические эффекты в муниципальном образовании.


Литература
1. Федеральный закон от 6 октября 2003 года № 131 «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации».
2. Федеральный закон от 21 июля 2005 года № 94 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд года».
3. Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006-2008 годах Одобрена распоряжением правительства РФ от 25 октября 2005 г. № 1789-р.
4. Амелин Д., Дороговцев А. Аутсорсинг в муниципальном управлении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. - С. 73-79.
5. Дубинин М.А., Советов П.М. Аутсорсинг, частно-государственное партнерство, частно-муниципальное партнерство // http://pdt.vscc.ac.ru
6. Система муниципального управления / под ред. Зотова, - М.: 2005.

Вернуться к содержанию номера

Copyright © Проблемы современной экономики 2002 - 2017
ISSN 1818-3395 - печатная версия, ISSN 1818-3409 - электронная (онлайновая) версия